中国企业境外财务管控模式的制度构建—基于A公司国际业务“MODEL”财务体系的案例透视

文 · 国网国际发展有限公司财务资产部 李淼 胡远芬 刘瑶 对外经济贸易大学国际商学院 韩慧博

一、引言

面对当今世界百年未有之大变局，在复杂多变的国际形势下，如何有效对境外业务进行财务管控是我国企业国际化经营过程中迫切需要解决的问题。国际业务具有信息不对称程度高、决策层级多、国别因素强、风险因素复杂等特点，因此需要结合各公司的国际化战略科学施策，系统总结和优化财务管控体系架构。

学术界对财务管控问题的研究，一方面是从信息成本、代理成本以及交易成本降低的角度探讨财务管控的价值。张先治 等（2019）认为信息成本和代理成本共同约束着企业集团的财务管控模式选择，不同类型的财务管控模式是对这两类成本权衡的结果。骆家駹（2014）立足于企业规模边界和能力边界扩展的双重目标，构建信息化条件下集团财务集中管控的概念模型。另一方面是从母子公司集权和分权的角度探讨财务管控背后的影响因素。这些因素包括企业规模、子公司的股权集中度（樊果芬，2004）、战略类型以及企业性质（刘剑民，2012）等等。

对于财务管控体系的构建问题，现有文献从不同角度提出了不同观点。钟华 等（2012）提出了防范跨国并购财务风险的“STRONG”财务管控模式。“STRONG”财务管控模式是指以公司发展战略（STRATEGY）、发展目标（TA RGET）为引领，以优化配置财务资源（R E SOU RC E）为核心，以有效管理财务风险（RISK）为重点，以支持生产经营（OPERATION）、服务境外（OVERSEAS）发展为载体，以强化新业务和新领域（NEWFIELD）研究为创新点，以持续的公司价值增长(GROWTH)为目标的管理模式。张玉婷（2020）提出了涉外企业集团应从治理层级、财权配置、管控架构、职能配置四个方面建造完善的境外管控体系。汤俊峰（2022）提出集团财务管控体系应在企业集团战略的指导下，明确企业集团财务管控的目标，围绕每一项具体的财务管理活动，从组织、制度、流程、模型等核心管控要素出发，设计信息、资金、风险、绩效等相应的管控策略，将其嵌入IT环境，最终形成企业集团财务管控体系框架。可见现有研究文献研究角度各异，对境外财务管控体系的构建尚缺少明确、一致的分析框架。本文结合A公司的境外财务管控实践，总结提炼其财务管控的构建特点，即自创的MODEL模式。该模式丰富了境外财务管控模式的内容框架与实操路径。

新的国际形势对我国企业的境外财务管控提出了更高挑战。首先，随着中美经贸纠纷呈现持久态势，西方国家对中国企业的戒备和防范逐年上升，针对中国企业和产品的技术壁垒、反垄断、反倾销和安全审查等行为日益频繁。国际环境不确定性明显增加，经济全球化遭遇逆流。加强境外财务管控是外部国际环境变化的客观要求。其次，财务管控优化是我国企业强化自身优势、提高国际竞争力、打造国际竞争力的有力保障。从政策层面，国务院国资委于2017年1月发布了《中央企业境外投资监督管理办法》，明确要求中央企业建立健全境外投资管理制度、强化战略规划引领、明确投资决策程序、规范境外经营行为、加强境外风险管控、推动“走出去”模式创新。国有企业应顺应国际环境的变化，提高境外投资管理的针对性和有效性，积极探索适合自身业务特点的境外财务管控模式。

二、境外资产财务管控的“MODEL”模式构建

A公司的主业是实施境外能源电力资产的投资和运营，对境外业务的管理专注于境外能源电力领域的存量资产并购、绿地项目开发以及资产运营管理。为顺应境外业务发展的需要，A公司在实践中探索境外业务的财务管控模式，逐步形成了以集团战略为导向、以“MODEL”为基本架构的国际业务财务管控模式。该模式统筹国际业务的财务目标、组织架构、国别化施策、社会责任等全要素、合法合规性五个维度，做好国际业务财务管理保障，强化各业务风险管控，多年来有效支持公司境外投资获取稳定回报。

(一)从五个维度构建“MODEL”模型框架

“MODEL”模型体现为境外财务管控五个维度的特点，分别是：财务模型（Modelling）引领、组织（Organization）管控支持、差异化（Diversity）施策、全要素（Elements）管控、合法合规性（Legality）保障。如图1所示，五个维度均以公司战略为核心目标。其中，财务模型引领侧重于通过将财务模型融入境外业务提升价值创造能力；组织架构支持是通过机构设置和制度体系实现业务经营与财务管控协同运作；差异化施策确保不同国家地区、不同业务项目的差异化施策逻辑；全要素管控要求管控范围不仅包括财务层面，还应充分结合当地环境、文化融合与社会责任等因素综合布局；合法合规性确保公司业务在法律监管等边界内合规运作。

图1 境外资产经营的财务管控“MODEL”模型框架

在五个维度中，财务模型（Modelling）引领公司价值提升是核心理念，组织（Organization）架构支持是管控形式，差异化（Diversity）施策是管控原则，全要素（Elements）管控是明确管控边界，合法合规性（Legality）是基础保障。五个维度分别从管控手段、组织架构、分户施策、管控边界与合规性五个方面保障境外业务持续健康发展。

1.以财务模型（Modelling）引领公司价值提升

财务模型是对未来公司长期财务业绩、现金流量以及财务状况的综合模拟，以此为基础形成对财务估值、并购定价与并购后的公司战略和商业运营的指引。在境外项目投资和运营过程中，财务模型对于指导项目投资、并购、后期整合起到至关重要的作用。尤其是对于大规模的基础设施行业，投资规模大、周期长、涉及的影响因素多，完善的财务模型对于指导境外项目投资决策、提升项目效益举足轻重。A公司的财务管控是以财务模型贯穿管控循环，通过对境外项目财务模型和主要参数进行充分数据研判的基础上，进行投资决策、预算控制、经营分析、财务评价和反馈。财务模型融入了A公司境外经营的全过程，主要体现在：

（1）通过构建和优化财务模型实现境外项目投前与投后管控的有效衔接（见图2）。国际业务的财务管控是由项目投前评估和项目投后管理共同配合完成的，A公司以财务模型贯穿境外投前评估和投后整合运营。在项目投前评估阶段，需要对项目的业绩驱动因素进行充分的尽职调查、评估分析，并形成估值模型，常见的业绩驱动因素包括宏观因素（如GDP、消耗量、通胀指数等）、监管指标（如资本性支出、运营支出，融资成本、行业监管指标等）、关键财务指标（如净利润、EVA、ROE等）。这些驱动因素在投前以预测的形式计入项目的估值模型，在投后运营阶段初期，也会作为境外项目预算目标的制定依据。以预算控制作为手段，指导项目投后的整合与运营，并进行项目的投后评价。因此，在投前阶段，财务模型是指导投资或并购的决策工具；而在投后运营阶段，借助财务模型所确定的业绩驱动因素，转变为投后运营管理工具。

图2 财务模型实现投前与投后的有效衔接

（2）通过对境外项目的持续跟踪反馈，实现对财务模型的动态调整，用以指导境外项目决策的进一步优化。一方面，随着境外项目的持续运营，对投资资产进行定期估值复盘和投后评价。从宏观因素、监管因素、经营因素等方面对财务模型各输入参数进行重新梳理，有利于重新评估项目价值的驱动因素，发现项目潜在风险，对财务模型进行持续优化调整。另一方面，在运营过程中，通过境外运营团队对驱动因素的再识别和汇报，反馈给财务部门，进而为新项目的估值模型提供新的依据，境内各专业部门在境外运营团队分析的基础上，按照专业领域对影响境外子公司业绩驱动因素进行复核。境内外协同，深入挖掘优化措施，对原有财务模型进行动态调整，促进价值提升，为收购新的境外项目提供决策依据。

（3）通过财务模型与预算管控循环相结合，实现业绩驱动因素的持续跟踪和优化。作为财务管控的重要管理工具，预算管控从预算目标的制定、执行进度的跟踪、业绩差异的分析到业绩评价形成完整的闭环管控循环。A公司以预算管控为抓手，通过强化境外子公司的预算管控循环，深挖各国际业务板块业绩驱动因素，提升公司整体投资回报水平。预算目标的制定需要综合考核财务模型的各种业绩驱动因素。由于境外子公司所在国宏观环境因素和境外子公司自身因素共同作用于公司效益，因此，预算将境外子公司重要经营指标作为切入点，识别其效率效益驱动因素。通过构建全流程全面预算管理制度，从编制原则出发，全流程全面预算管理制度将战略性、全面性、协调性、精益性贯彻于编制方法、编制内容和编制流程始终，从编制流程的各个环节助力强化预算的战略引领、价值导向、资源配置和经营管控，全面提升企业经营管理质效和发展活力。

2.以组织架构（Organization）支持国际业务发展

组织机构的协调运作是财务管控的基本保障。针对国际业务的复杂性，需要在财务、人力资源、资本运营、法治建设、风险管理与内部控制等多方面统一制定专门机构和制度体系。对境外业务形成全面、专业、及时的对接，打造无缝连接公司管理和境外运营，实现业务经营与财务管控协同运作模式。

在对境外子公司的管控手段方面，A公司以“战略+财务”为方针，推动境外资产管控模式由“管企业”向“管资本”转变。完善“三会（股东会、董事会、监事会）”议事规则，以更加规范的公司治理代替简单的直线型与垂直管理，规避治理与制度风险、潜在境外合规风险。以规范的公司治理结构为依托，借助董事会和股东会，积极参与境外子公司治理，有效保障集团作为股东的各项权益。充分行使股东权利，做好境外子公司我方股东代表、董事及高级管理人员的任命和选派，通过境外子公司股东会、董事会和专业委员会，有效行使我方权利，有效实现对境外子公司治理。

在境内外的信息沟通渠道方面，建设数字化境外资产运营监控中心，确保境外资产运营核心资源、关键流程以及绩效指标等实现在线监测，A公司境外运营资产管控水平进一步提升。建立多种数据分析模型，进一步挖掘数据信息，实现从“数据监测”到“数据分析”的转变，为公司决策提供有力依据，提升A公司境外资产的动态管控能力和运营水平，持续赋能财务管理“五个能力”（价值创造能力、运营创新能力、资源配置能力、资金融通能力、风险防控能力），推动财务集约化与体系化的持续提质升级。

3.差异化施策（Diversity）

相对于境内项目的高同质性，境外项目分别处于不同的国家与地区，采用不同的投资模式与控股程度，使得项目之间往往存在巨大的差异。这需要对境外项目在统一的组织架构下，进行差异化施策。

（1）差异化施策是在统筹利用、差异化布局国内国际两类资源，协调并调动两类市场（发达市场和新兴市场）、两种项目（存量并购和绿地开发）、两级平台（公司直接投资平台和境外公司投资平台），对不同类型项目形成有针对性、差异化的政策，保证境外投资业务高效、规范开展。

（2）针对发达市场和新兴市场采取差异化投资策略，不断优化境外资产结构与布局。在成熟发达市场主动发掘优质监管类能源电力存量资产并购机会，在新兴发展市场积极开展国家、地区级骨干能源网资产并购和具有重大战略意义的电力基础设施建设。

（3）针对存量资产并购、绿地项目开发两种投资模式进行差异化施策。对存量并购项目，视项目情况合理设计交易结构，在政治环境稳定、法律体系健全、监管机制透明的国家主动开发投资机会；利用A公司良好的信用评级在境外融得低成本资金，对经营稳健、业绩良好且分红较为理想的优质能源类上市公司，积极开展小股权投资，进一步拓宽投资领域，提高投资收益。对绿地投资项目，自行投资或者选择在当地有实力和影响力的合作伙伴共同投资，同时积极谋求公司治理权和话语权。积极开拓境外能源电力资产投资，平衡存量并购和绿地项目开发结构，优化资产布局，大力开辟新的投资区域和业务领域，确保盈利和投资回报率的持续稳健。

（4）对全资、控股、参股公司实施差异化管理。针对境外公司不同持股比例和资产所在国监管要求，A公司不断完善境外资产运营分类管控体系，对全资、控股、参股公司采取基于股权结构的差异化管理策略。

4.全要素管控（Elements）

境外项目的成败涉及面广、环境因素复杂，财务管控不应限于财务资本，还应涵盖“全要素”，尤其是应涵盖环境、文化融合与社会责任等非财务要素。

（1）在当地环境方面，随着各国对绿色环保的重视，基于可持续发展理念构建的ESG（Environment、Social、Governance）体系已经成为国际业务拓展的重要支撑。从财务管控的角度，对环境的理解不仅包括对自然环境保护的尊重和投入，也包括对人文环境和政策环境的适应。尤其是在政策环境方面，需要建立对境外资产所在国的政策研究和应对机制，持续跟踪行业政策的变化趋势，了解所在国行业政策的拟定和影响机制，制定有效的政策应对措施，有效降低行业政策变化的不利影响。建立必要的协调沟通机制，积极主动与政策机构联系沟通，争取有利的外部环境和行业政策。

（2）在文化融合方面，A公司着力公司品牌与企业文化的建设和交流，提升公司的国际软实力。深化新时代企业文化传播渠道，推进全球范围的认知认同。丰富传播内容，突出企业文化传播重点，在文化交流、员工利益保护、知识产权等方面，抓好企业文化传播主题。拓展传播平台，构建立体多维的传播渠道，充分尊重和结合当地的风俗习惯，丰富企业的文化内涵和表现形式。深化跨文化管理创新，推进境外子公司不同文化的融合，以及企业文化与经营管理的融合，打造央企企业文化国际化品牌。

（3）在社会责任方面，境外项目的长期发展不仅需要遵循东道国的制度要求和发展规律，而且要服务于当地社区建设和社会发展。履行社会责任有助于提升东道国政府对公司的认可程度，降低其合规性风险，实现民心相通。全要素管控通过财务模型、全面预算、绩效考核等形式支持对环境、文化与社会责任方面的投资，以增强对境外软环境的适应能力和影响力。

5.合法合规性（Legality）

对国际业务而言，合法合规性是财务管控体系的基本要求，直接关系到公司境外业务能否顺利发展。A公司以边界管控理念推进合规经营，边界管控即设定经济运行的安全边界，使企业在安全边界范围内灵活高效运转，在风险可控的前提下致力于追求效率，在效率与风险的系统平衡中实现可持续发展。

（1）A公司按照国际化战略目标和国际业务布局，结合境外资产当地法律监管要求，建立健全国际业务合规管理体系。一方面，鼓励境外公司根据当地监管要求，建立完善符合本国监管要求与公司管理实际的合规管理体系。以法律风险和财务风险防范为目的，研究国际业务涉及地的法律法规及相关国际规则，准确把握不同地域环境、司法体系下合规的内涵，识别重点合规风险，开展针对性的防范和化解工作。建立合规管理责任制度，明确合规责任到岗到人，做好重点区域、重点方面、重要环节和岗位的合规风险防范工作。科学开展合规管理，因地制宜，分级管理境外公司合规管理工作。另一方面，境外子公司财务管控通过严密的财务分级授权体系来实现。结合境外子公司业务开展需要，针对性建立健全兼顾风险管控和决策效率的财务授权审批制度。将境外子公司股东协议和财务授权手册的规定纳入A公司财务授权体系。全员树立合规意识，以合规经营价值观为导向，以有效防控合规风险为目的，将合规管理要求全面嵌入国际业务相关活动。

（2）着力风险管理与内控全体系的建设，以体系构建夯实风险防火墙。从风险预警、结果合规、过程控制及风控绩效四个维度，分试点、分主题开展监督规则建设，以财务流程为基础搭建规则框架，实现对业务全面覆盖；优化监督规则建设模式，在A公司本部统一建设通用监督规则的基础上，推动各境外子公司自建自用监督规则，满足本部共性监督及各境外子公司个性监督需求，提升稽核发现问题的准确性、科学性。

（3）加强顶层设计，持续完善审计管理体系，稳步推进审计监督“全覆盖”。突出审计重点，聚焦国际业务风险防控和重要岗位权力运行，提升审计质量，强化问题整改，不断提升审计监督效能。严肃问责问效，强化违规经营投资责任追究。

（二）“MODEL”模型应用效果

经过十多年的国际化探索，在复杂多变、竞争激励的国际市场上，A公司境外业务稳步增长，高质量发展成效显著。A公司境外投资紧密围绕主业，形成业务风险可控、投资收益稳定、增长前景良好的能源电力基础设施投资组合。在多年的境外经营过程中，以持续优化的财务管控体系为支撑，A公司保持持续的盈利能力，综合实力、市场品牌、资产质量、经营管理水平得到显著提升。在实践中发挥了“一带一路”投资所在国经济环境的带动作用，实现了双方经济效益与社会效益的双赢。

三、思考与总结

境外业务财务管控水平的持续优化是支撑公司国际业务战略规划、释放财务管理活力的关键。针对境外业务搭建目标清晰、全面系统、动态灵活的财务管控体系，有助于提升境外业务的管理效率，保障境外项目持续经营能力和发展动力，全面推动国际化业务高质量发展。境外财务管控体系要确保公司的运营持续保持在战略规划的发展轨迹之上。“MODEL”管控模式是以战略方针为主导、财务模型为价值管理工具、境外公司治理为形式、个性化施策为重点、边界管控为约束的整体运行框架。面对不断变化的外部环境，财务管控体系需要持续应用新的技术手段和管理理念，提高对境外业务财务预测、决策、评价考核的能力，才能够强化境外财务管控的制度逻辑，推动中国企业境外业务的平稳发展。