质量管理的最高境界：无为而治
——戴明与老子的共通之处

◆刘佩琳/文

《道德经》第17章有言：“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意思是，最好的统治者，人民只知道他的存在；次一等的，人民亲近他并且称赞他；再次一等的，人民害怕他；更次一等的，人民轻侮他。这段话表明了管理的四个层次，同时指出管理的最高境界是无为而治，使民不争则无不治。

上世纪50年代，美国采用目标管理（绩效考核），日本开始推行全面质量管理并设立最高质量管理奖——戴明奖。在汽车、家电、钢铁等所有日本参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。美国人开始反省，美国国家广播公司（NBC） 纪录片《日本能，为什么我们不能》使戴明在美国一夜成名。美国产业界普遍认为，戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。

戴明的经典巨著《转危为安》《戴明的新经济观》便是在这样的背景下产生的。戴明提倡美国式管理风格的转型，以遏阻日趋衰败的西方工业。他认为，当时体制的经营理念是输赢经济——我赢，你输；只有你输，我才能赢。经济学家教导竞争会解决问题，但戴明认为，竞争具有破坏性，管理和教育界盛行的做法已经摧毁了个人，神圣的输赢经济法则已经枯竭，美国需要转型到一种新型经济——合作、双赢。他提出“渊博知识系统”和“管理十四点”，认为这才是转型之道。他的质量观，心怀“个人、组织、社会、天下”之大志。

“渊博知识系统”包括彼此关联的四个部分：重视系统的稳定；差异理论；知识理论；心理学。“管理十四点”具体内容包括：（1）建立不变的经营目标，以改善产品与服务；（2）采用新哲学；（3）停止靠检验来达成质量；（4）不再把低价作为采购的单一考虑因素；（5）持续不断地改善生产与服务系统；（6）建立在职培训制度；（7）采用新领导理念并制度化；（8）排除恐惧感，使员工能有效地为公司工作；（9）破除部门之间的藩篱；（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水平的标语、训示及目标；（11）废除工作现场的工作标准量、目标管理法；（12）排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；（13）建立一个有活力的教育与自我改善机制；（14）让公司每个人都致力于转型。

老子所处的时代——春秋时代末期，在今天看来，既是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，天下大乱、民不聊生、百家争鸣。诸子百家提出自己的看法，要在乱世里面，找到新的出路。但在各种见解里，真正值得重视的、不受时空限制而有长远意义的只有两家——儒家与道家。《道德经》作为道家思想的总成，是中国哲学史上具有深远意义与影响的著作，短短五千余言包含了丰富的世界观与方法论，包括丰富的管理哲学思想与智慧。古往今来，《道德经》得到全世界的推崇，尤其第一次世界大战后，《道德经》开始在西方世界受到普遍关注。

从《转危为安》《戴明的新经济观》中能看到老子思想的现代体现。戴明提出的“渊博知识系统”和“管理十四点”中处处蕴含道家的处世智慧，尤其是他所倡导的“系统、扬弃竞争、领导力”与老子的“整体、无为、不争、圣人观”不谋而合。

一、整体、合作、双赢

戴明认为，系统是一组互相依赖的组成部分，通过共同运作以达成该系统的目的。系统内所有各个相依的组成部分，并不一定需要被明确地定义或形诸文字，只是很自然地做其该做的工作。组织成功的秘诀在于：各个部门之间彼此合作，向共同的目标努力。组织承受不起因部门之间竞争而带来的破坏。

“管理十四点”中的第一点，要求明白系统的目的及其恒久性或一致性。作为领导者，要充分了解整体系统的意义，并传达给员工。他要说明系统的目的，指导员工了解群组如何共同支持目标的达成；协助员工将自己视为整个系统的一部分，与前一阶段以及后一阶段的人分工合作，以促使所有阶段达成最佳化，完成整体系统的目的。

“管理十四点”中的“破除部门之间的藩篱”，指的是企业内部各部门之间不能独善其身，需要发扬团队精神进行合作，以企业整体利益为目标。如果每个部门都独善其身（局部最优化），只为了各自的目的而各自工作，形成彼此竞争，就会使整体利益蒙受损失。

《道德经》第22章说“是以圣人抱一为天下式”，这个“一”就是“道”。“道”是什么？《道德经》用了将近20%的篇幅进行阐述，比如“道，可道，非常道”（第1章）；“道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和”（第42章）。老子认为，道是万物的来源与归宿。道展现为统一的整体，统一的整体展现为阴阳二气。万物都是背靠阴而面向阳，由阴阳激荡而成的和谐体。一切事物，有时受损反而获益，有时获益反而受损。“和”代表的是阴阳协调之后的和谐体。悟道，第一个，看整体的发展；第二个，看它发展的自然趋势是什么。圣人掌握整体，就不会有任何偏差。“抱一”，就是守住一个整体和系统。

一个国家只有凝聚力量、团结一体，才能富强。企业也是如此。戴明认为，日本变成经济强国的秘密在于：系统的管理，各部门合作而不是竞争；对人员进行管理。

二、不争，释放内在动力

戴明阐述了现代奖励制度产生的效应。他列举了“学校评分、考绩制、激励性报酬、目标管理法、日生产配额、竞争”这些毁灭性力量，认为这些破坏力在每个人的一生中，压榨内在动机与尊严，让人心生恐惧、自我防卫，为奖章、高分、考绩而竞争。这些力量会破坏民众与国家在创新与应用科学的能力，必须加以管理，使个人能力提升以取代这些力量。

戴明主张领导者不要去评价员工，或将其排等级，或把他们硬塞进其分类（如杰出、卓越、不理想等）。领导者的工作应该是协助员工将系统最优化，让人人受益。领导者应该了解合作的优势，以及人与人之间或团体之间因竞争所产生的损失。

戴明认为政府、产业、教育界都需要转型。转型要采用崭新的奖励方法，释放内在动力。怎么做？营造工作的快乐感、成就感、幸福感，以及学习的快乐感和自豪感。“管理十四点”提到，“排除恐惧感，建立一个有活力的教育与自我改善机制”。人人皆不同，领导者要设法引发每位员工的兴趣与激情，以及对工作的热情。领导者建立信任感，营造一个鼓励自由与创新的环境。

那么老子认为圣人如何进行治理呢？《道德经》第3章指出，“不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹；弱其志，强其骨。常使民无知无欲，使夫知者不敢为也。为无为，则无不治”。意思是，统治者如果尚贤（推崇杰出的人才），老百姓就会互相竞争；如果统治者喜好珍奇之物，百姓就会去偷、抢、骗；如果统治者关注那些诱惑人（可欲）的东西，那么人们也会被各种欲望诱惑，心思就会被扰乱。现代商业社会，这种事情尤难避免。

圣人之道是“为而不争”。老子多次提到“不争”，他的“不争”并不是完全弃权，而是按照智慧的觉悟，掌握正确的方向和自然的规律，顺着万物的本性去发展，让一切走向对他有利的一面，其结果是“天下莫能与之争”。

“圣人无常心，以百姓心为心”（第49章），指的是圣人把百姓当作纯真的孩童，不会刻意要孩子按照他的想法去做，而是多方面开导，按孩子自身的愿望、能力去发展，以他的心为心。《道德经》第67章提到三宝，其中第一宝是“慈”。慈是母亲的爱，道是万物的母亲。慈包含容纳一切、欣赏肯定一切。慈带来勇敢，排除恐惧。“道生之，德畜之，长之育之，亭之毒之，养之覆之”（第51章），指的是道生成万物，德养育万物，使万物按照各自的本性与禀赋生长发展、成熟结果、滋养照顾。

由此可以看出，戴明与老子在不争、让万物保持自然、释放内驱动力等方面，观点具有高度的相似性。

三、戴明的“领导力”与老子的“圣人观”

戴明认为，经济转型需要领导力介入。他主张质量是领导者的责任，质量受制于高层管理的目的、知识和领导力。他提出要培养有以下特征的领导者：能帮助其他人；知道如何将团队工作纳入公司的目标；注重内部客户和外部客户；能了解差异并使用统计计算决定工作表现不稳定的人是否需要特殊帮助。

《道德经》共81章，与“圣人”相关的章节占了40章，近乎一半的篇幅。老子笔下的“圣人”要化解整个时代的危机，是“悟道的统治者”。圣人怎么做事？“是以圣人处无为之事，行不言之教”（第2章），意思是说圣人处理事情的态度是无为。无为不是无所作为，而是无心而为，即遵循事物发展的自身规律做事，不刻意达成某种具体目标。“无为而治”是一种智慧，表面上是无为，实际上顺势（自然规律）而为，圣人用这种不言的方式教导百姓，给予百姓自由选择的机会。

ISO 9001七项原则之一的领导作用，诠释了领导者在质量管理中的重要性，与戴明提出的“领导力”和老子的“圣人观”相对应。

四、企业案例

不管是戴明，还是老子，他们的理念多处相通，可以浓缩为一句话——“使民不争则无不治”，这是管理的最高境界。这种境界是需要经过多个层次的跃迁才能达成。一家企业如果能以整体利益优先、领导力介入、激发员工的内在驱动力，做到降低内部损耗、聚焦长期目标、员工心定、团结协作，那怎么可能不取得优异业绩呢？！

我国改革开放后的第一代企业基本上都是“摸着石头过河”的，在发展到一定阶段，就开始重视企业管理，尤其重视企业文化。华为的成功源于良好的企业文化，源于经历36年发展所形成的“统一的意志、自由的灵魂”。

华为早期的十年，奉行的是狼性文化。发展到第十年，华为在混乱中开始了顶层设计，形成了“华为基本法”和国际化战略。《华为基本法》是华为早期的一个里程碑，提供了文化与组织的哲学框架；国际化战略是其第二次顶层设计。

任正非一直坚持“无为而治”的管理理念。1998年，他在《由必然王国到自然王国》中写道：“华为第一次创业，是靠企业家行为。我们要淡化企业家个人色彩和强化职业化管理，只有当企业的内外发展规律被真正认识清楚，管理才能做到无为而治。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；公司将来也要像长江水一样，不需要老板每天疲于奔命，就自动地、势不可挡地向成功奔去。当然，这需要一个过程。企业内外发展规律是否被真正认识清楚、管理是否可以做到无为而治，需要我们一代又一代的优秀员工不断探索。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。”

华为从1987年成立，发展到今天拥有19多万员工的大企业，任正非是创始人和实际领导人。他具有超强的领导力，武亚军曾经分析过任正非的认知模式，他在《“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示》一文中提到：任正非的“不自私”“不争荣誉”“宽容”“忠于事业”等价值观与其认知模式共同影响了华为的战略发展、产权制度创新和管理改进行为，它们应该被视作任正非认知分析的重要组成部分。他将华为的组织设计总结为：高层无为而治/基层英雄建立规范的组织能力。

任正非“为而不争”，他在《什么是企业里的英雄》写道：“不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们是真正的英雄。”他还说过：“自己什么也不懂，只用一桶糨糊将20万人黏在一起。”

华为的成功来自于组织整体。华为实行“员工股份制”，坚持全体员工虚拟持有华为股份，力出一孔、利出一孔。任正非提出：“我们就是要聚焦自己的优势，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。”

任正非提出组织要“熵减”。大道至简、专注的力量，才是终极的秘密。只有长期坚守、持续耕耘，才能有所收获。30多年来，华为没有做过一寸房地产，没有进行多元化，长期坚守在信息技术研发和产品开发，才成就了其在全球通信行业的领导者地位。

五、结语

二十一世纪，全球变化太快，企业经营中的不确定性越来越多，质量管理工作如何适应这种新形势成了难题。戴明、老子等哲人已经指出了解题思路：聚焦于长期目标，重视整体发展，减少内部损耗，建立良好的企业文化，使员工自动自发地努力工作，达到无为而治的境界，从而实现企业的高质量发展。