构建价值创造型本部的探索与实践

□ 广东省机场管理集团有限公司 郭世勇 梁姣程 温凯颖/文

在全党全国兴起学习贯彻党的二十大精神之时，提高国资国企的活力和效率成为国有企业学习贯彻党的二十大精神的重要内容，也是国有企业全面深化改革的重要风向。习近平总书记指出，国有企业“总部机关化”问题，一定程度上制约了新形势下企业的高质量发展，必须深化认识并切实加以解决。党中央对国资国企治理体系和治理能力现代化提出了新的要求，明确要在加快转变职能上下功夫，突出总部价值创造功能。本文立足集团总部价值创造理论基础，以广东机场管理集团“四型本部”建设为案例，聚焦国企本部价值创造。

集团总部价值创造维度

集团总部最初被定义为“负责整个企业集团的长期规划、重大计划评估与协调整合的组织。”集团总部价值创造，指的是集团总部凭借独特资源能力以及在企业中的地位，促进企业实现高质量的成长。从集团总部扮演的角色出发，国内外对集团总部价值创造进行了不同维度的研究。

（一）集团总部价值创造理论溯源与发展支脉

企业总部价值创造的理论基础，可追溯到艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred Dupont Chandler）基于二战后公司多元化发展的理论研究。此后，随着实践的不断丰富，集团总部价值创造理论持续推陈出新。纵观不同支脉，一是强调集团总部在业务重组方面的价值创造能力。哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出企业总部的重组功能应当受到重视，业务重组、产权重组和产业重组为企业总部创造价值的重要方式。二是强调集团总部在战略协同方面的价值创造能力。现代战略思维之父伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）针对跨国联盟或合资企业交易数量和规模急剧上升的趋势提出协同概念。基于此概念，英国Ashridge战略管理中心的两位咨询顾问安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）和凯瑟琳·萨姆斯·卢克斯（Kathleen Sommers Luchs）在《战略协同》中提出，销售协同、运营协同、投资协同和管理协同成为企业总部创造价值的主要方式。三是强调集团总部在核心价值能力转移方面的价值创造能力。普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）提出核心能力是企业持续竞争优势和价值创造的重要来源。随后，集团总部的核心价值能力在古尔德（Michael Goold）等人提出的母公司优势理论中得到进一步阐释。四是强调集团总部在构建愿景方面的价值创造能力。柯林斯（JC Collins）提出，集团总部的管理不仅要在考虑竞争对手和未来变化趋势的基础上建立一个愿景，而且要创造各种有形的机制，以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革。五是强调集团总部在网络嵌入方面的价值创造能力。学者Zanfei A提出，集团总部嵌入内部网络的核心位置，对信息和资源进行调整组合，同时通过运用不同的控制机制影响着子公司外部网络的嵌入性。

（二）集团总部价值创造理论借鉴与本土实践

我国早期关于集团总部的研究主要根据总部运行的实际需求并借鉴西方理论，探讨总部的角色定位与职能设置，近年有少数实证研究测量了总部的价值创造方式，推进了相关理论模型的实证检验。理论模型构建方面。郭朝阳通过回溯企业总部价值创造理论及企业总部价值破坏的可能性，提出避免价值破坏的三种方式：明确自身的功能与定位、寻找适合自身特色的管理模式、培育强有力的企业文化。温承革提出企业总部创造价值的四种功能：战略管理、资源监护、联接影响和职能服务。叶广宇等人提出企业总部创造价值的六种路径：协同效应管理、核心能力转移、能力哺育、重组效应管理、组合效应管理、愿景驱动。案例分析实证方面。武立东等人通过分析海信集团的实际运作，用内部主导行为向外部主导行为转变和网络嵌入的变化来揭示企业集团网络形态的演变机理。郝瑾以海航集团为例，采用动态分析视角，剖析探讨海航集团总部在企业不同发展阶段功能定位和价值创造方式的演变，提出集团总部创造价值的必要性功能和非必要性功能。黄玉梅等人通过对广州越秀集团总部长达两年的参与式研究，发现越秀集团总部价值创造活动包括：资源整合、体制突破、惯例改变、管控适应、公司发展、联接影响、独立影响和职能影响等八个维度。

纵观国内外关于集团总部价值创造的理论探索，尽管研究者的观点论述有所侧重，但不难发现战略协同和核心价值能力转移这两大价值创造方式已得到广泛实证。战略协同，即包括制定企业战略、构建企业愿景、重塑组织结构、加强业务组合、提升管理协同等方面。核心价值能力转移，又可以理解为赋能支持，即包括提供职能领导和服务、畅通与共享内部网络信息与资源、寻找并提供外部网络平台与支持等方面。然而，随着科技经济社会环境和企业精益化管理的不断发展，建立在规模经济与范围经济基础之上的理论模型，已经难以回答新时代发展之问，特别是在数字化浪潮之下，互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能、机器学习等新技术持续涌现，集团总部的定位将不可避免地发生转变。比如成为大数据中心、互联网化中心、新经济探索中心、生态链中心、赋能中心等，但目前鲜有围绕这些新的发展方向对企业总部价值创造方式进行研究，且较少结合国内企业发展环境、特别是国有企业定位与功能进行理论建构。因此，亟需与时俱进推进国企总部价值创造的理论与实践探索。

广东机场集团“四型本部”顶层设计

广东机场集团充分借鉴国内外有关集团总部价值创造理论与实践，聚焦本部价值创造，锚定以一流本部引领支撑世界一流机场集团战略目标，制定实施机场集团《创建“四型本部”实施方案》和《“四型本部”建设导则》，全力打造“战略型、赋能型、数字型、经营型”四型本部。

（一）“四型本部”的价值内涵

战略型本部，即立足集团所处方位，围绕集团战略目标，更好地服务国家、行业、省市政府发展战略，在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中找准定位；在加快打造粤港澳大湾区世界级机场群助推“民航强国”建设中发挥作用；在广东加快打造新发展格局的战略支点中贡献力量，在百年未有之大变局中塑造发展新优势。赋能型本部，即立足自我提升、赋能他人，围绕全面深化改革，促效率提高、促作风转变、促服务提升、促价值创造，用心用情用力解决好基层单位和广大员工“急难愁盼”问题，成为集团人人称赞、下属单位尊重认可、外部单位争相学习的本部。数字型本部，立足数字化发展趋势，围绕集团数字化转型各阶段工作，抓住产业数字化、数字产业化赋予的机遇，以数据为驱动、以平台为支撑，提升转型服务供给能力，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态。经营型本部，即立足集团大建设、大投资实际，围绕控本创效具体举措，着力推动工程建设领域“审减行动”，不断提升“当家”的能力素质和专业水平，着力提升管理效能，有效降低建设、运营成本。

“战略型、赋能型、数字型、经营型”本部是内在联系的有机整体，四种细化形态共同组成并丰富机场集团本部价值创造的内涵与外延。具体而言，战略型是方向引领，主要解决思想站位和工作前瞻性的问题；赋能型是主观能动，主要解决工作作风和能力的问题；数字型是手段支撑，主要解决工作效率和创新的问题；经营型是效果目标，主要解决投入产出和价值创造的问题。

（二）“四型本部”的价值创造目标

根据广东机场集团“四型本部”建设蓝图，计划分两个阶段实现从起步建设到基本成型、从国内一流走向国际一流的建设目标。力争用三年时间，推动本部价值创造中心定位进一步明晰，本部争创一流的追求进一步强化，职能部门和领导干部示范引领作用进一步发挥，本部实现从办事务向办事业转变、从管控向赋能转变、从信息化向数字化转变、从成本费用中心向价值创造中心转变，“四型本部”到2023年基本打造成型。第二阶段本部建设向国际化、市场化、专业化全面迈进，到2025年，本部价值创造能力显著提升，建成与世界一流机场集团相匹配的世界一流本部。

“四型本部”价值创造路径

在“四型本部”顶层设计的四梁八柱下，广东机场集团进一步明确“四型本部”创建的重点领域和关键环节，全面推动本部价值创造实践。

（一）战略型本部的价值创造路径

由于集团本部战略需要密切联系经济社会环境、行业发展趋势、自身发展资源、下属公司发展定位等，即需要以战略为导向，坚持前瞻思维和系统观念，一切工作都要围绕战略、服务战略、融入战略来谋早、谋细、谋深、谋远。战略型本部的建设主要围绕战略思维、战略谋划、战略管控及战略落地四个维度开展（见图1）。其中，战略思维的深化应常态化加强战略学习和研讨，通过对标一流，不断提升整体性、前瞻性、创造性、系统性的战略思维能力；战略谋划围绕集团公司高质量发展的长远目标，制定年度战略、专项战略，开展年度课题研究；战略管控聚焦体制机制的建设，从本部延伸至下属企业的战略管控，确保战略有效衔接、层层推进；战略落地围绕解码—宣贯—实施—评价等环节，确保战略落地生根。

图1：战略型本部实践架构

图2：赋能型本部实践架构

（二）赋能型本部的价值创造路径

构建赋能型本部，要求强化本部人员的赋能意识，凡所作为，不刷存在感，不过权力瘾，全心全力赋能上级、赋能基层、赋能业务、赋能员工。切实转变工作作风，坚决杜绝形式主义、官僚主义，增强主动服务意识，提升业务管理能力，让赋能对象感到“有我很好，没我不行”。赋能型本部的建设主要围绕赋能意识、能力建设、行政效能、服务品质和工作作风五个维度开展（见图2），提升赋能意识是工作开展的前提，要主动赋能自我、他人、组织、基层和青年；能力建设是关键，要极力加强员工个体、组织整体的能力建设，切实做到行政效能的提升、服务品质的升级和工作作风的转变。

（三）数字型本部的价值创造路径

构建数字型本部，要求本部人员持续强化数字化意识，牢固树立“一切皆可数字化、一切皆应数字化、一切皆已数字化”理念，全面提升业务数字化水平、人员数字化素养、部门数字化能力。数字型本部的建设，主要围绕增强数字化意识、提升数字化能力、推动数字化管理、构建数字化生态四个方面来开展（见图3）。通过升级认知、培育氛围、加强宣贯树立数字化意识，以战略引领、数据驱动、平台支撑、人才保障为支点提升数字化能力，在战略管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、党建工作等方面增强管理能力，构建人、物、财流信息的有效链接，形成互联互通的数字化生态。

图3：数字型本部实践架构

（四）经营型本部的价值创造路径

构建经营型本部，本部人员应具备较强的经营意识，树立投入产出概念，提升创收创效能力，会算经济账，会过紧日子，会赚聪明钱，形成“人人都是当家人，人人都能创造价值”的本部文化。经营型本部建设，主要围绕经营意识、管理效能、降本创效和风险防范四个维度开展（见图4）。强化对市场、竞争、效益、创新和风险的思考，提升经营意识；通过融资管理、资源整合、资源配置、资源管理充分释放管理效能；采取群众路线的方式，多管齐下推动降本创效行动取得实效；围绕完善风控体系、推动审计全覆盖、建立容错纠错机制三个方面筑牢风险防范的经营底线。

“四型本部”建设经验与成效

自2020年开展“四型本部”建设以来，广东机场集团本部效能活力得到全面激发，形成以上率下、人人参与、共同促进的良好氛围，各职能部门和员工自觉用“四型本部”理念指导推动实际工作，不断创新工作方法和举措，“总部机关化”改革持续走向深入。“四型本部”更是入选广东省国资委国企改革三年行动典型案例，在国资国企系统中持续发挥引领示范作用。

（一）战略引领，本部思想站位和谋划能力显著提高

通过战略思维、战略谋划、战略管控、战略落地四个维度，切实提升本部战略能力与水平。一是高质量制定机场集团“十四五”规划，同步出台机场建设、科技创新、财务管理、安全运营（应急管理）、服务、人力资源、空港产业、航空客运枢纽、航空货运枢纽9个专项子规划，统筹下属11个分子公司战略规划，形成“1＋9＋11”战略规划体系，为机场集团改革发展领航定向。二是强化战略管控和落地，通过制定年度战略要点，举办战略解码会，实施重点任务十大攻坚战，凝聚上下围绕战略目标真抓实干，确保战略落地见成效。三是创新开展课题研究，围绕数字化转型、空港经济、航空枢纽建设、深化国企改革等重点难点工作，组织研究课题16个，形成30余万字的课题研究论文汇编，安排专人定期跟踪落地进展，切实将研究成果转换为具体工作成效。四是组织开展集团本部核心业务对标一流工作，形成本部45项核心业务对标一流清单，通过对标单位复制一招、一流企业借鉴一招、立足自身原创一招，全面促进业务提升、争创一流。

图4：经营型本部实践架构

（二）赋能激活，本部作风和人员效能深入改进

通过强化赋能意识，不断激发赋能自我、他人、组织、基层、青年的行动自觉，切实推动工作作风转变，持续增强主动服务意识和业务管理能力。一是以效率革命为抓手，聚焦人员效率、资源效率、资金效率、能源效率、商物业坪效、运行效率、行政效率等七大效率定指标、明路径、找抓手，全力实现本部效率提升。2021年集团发文总数较2019年减少47%、会议减少31%、检查减少24%，资金审批效率提升超过25%，费用报销时长从20天缩短至3.5天。二是加大授权放权力度，对重点建设项目实施清单授权管理，建立“赋权、激励、督查”一体化机场建设管理体系，有效加快重点工程项目建设进度。三是定期开展本部服务评价和行政效能评价，评价结果公开排名，打造集团本部服务监督和建议窗口平台，主动、有效赋能下属企业开展业务，不断提升本部为基层办实事、解难题的能力水平。2020年以来，组织部长工作推进会20余次，督促提醒重要事项100余项，协调解决工作事项50余项。四是完成本部员工双向选择，选拔引进优秀青年24人，本部人员平均年龄下降3岁、本科以上学历占比提高2个百分点，人员结构得到有效优化。五是扎实推进青年友好型企业建设，下属物流公司荣获第八届大湾区青年创新创业大赛二等奖，极大激发青年创新活力。

（三）数字支撑，本部工作效率和创新水平明显提升

通过强化数字化意识，全面提升业务数字化水平、人员数字化素养、部门数字化能力，加快提升本部工作效率和创新水平。一是推动搭建数字化转型体系，制定实施机场集团《数字化转型三年行动计划》和《科技创新“十四五”规划》，强化数字化转型顶层设计，加快完善科创体系。二是构建全集团统一的运行协同平台，对各环节进行数字化改造，促进大运控体系全面协同、精准指挥、智慧决策，打造运控最强大脑，创一流运行效率。三是大力实施智慧办公，创新启用微信公众号43个，覆盖党群、工会、人力资源、企业商城等主要日常工作；全面推动业务流程数字化，实现52个业务流程表单化、线上办。四是强化大数据运用，加快搭建集团数据中台，实现生产运行数据每日快报、每月详报企业微信推送。五是提升数字化管理水平，推动数字赋能业务，在战略管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、党建工作等方面持续提升数字化管理水平。

（四）经营导向，本部价值创造能力持续增强

通过强化经营意识，树立投入产出概念，持续提升本部价值创造能力。一是全面降本创效，印发实施机场集团《2021-2023年降本创效工作指导意见》，建立完善成本管理长效机制。在行业艰难的经营形势下，广东机场集团连续2年实现整体盈利目标。二是切实加强机场工程投资管控，在确保工程质量的前提下，对工程建设全过程开展审减行动。机场集团所属白云机场三期扩建、湛江吴川机场、揭阳潮汕机场扩建等工程投资成本大幅节约。三是积极争取政策创效，全力落实社保费减免、稳岗补贴、其他财经扶持资金等。

在构建价值创造型本部的理念下，广东机场集团在推进总部去机关化改革方面蹄疾步稳、成效显著，引领支撑了企业高质量发展，为国有企业总部价值创造打造实践范本。下一步，广东机场集团将继续围绕素养提升、效率革命、能力锻造等方面，持之以恒加强自身建设，在不稳定不确定因素显著上升、国企改革走向深入的新形势下，继续领好航、掌好舵，走在前、当表率，成为团结上下同心向前、攻坚克难的强大堡垒，确保企业发展经风雨而行致远，在推进国企总部去机关化改革的道路中继续发挥引领示范作用。