高承诺人力资源管理系统对员工建言行为的影响：内部人身份感知的作用*

郑馨怡

（武汉商学院工商管理学院）

一、引言

在当今市场竞争日趋激烈、信息瞬息万变的环境下，管理者越来越意识到扩展企业的知识库比壮大经济规模在企业获得竞争比较优势方面的作用更为显著，而员工的建设性意见和精辟见解是企业智力资源的重要来源[1]。但是，由于建言被视为一种不安全和具有风险的行为，员工通常保持沉默[1]。因此，管理者采取哪些具体的措施能有效激发员工建言献策的动机已经演变成学者和管理者共同关心的话题。

内部人身份感知自Stamper和 Masterson提出以来受到了管理学和组织行为学者的广泛关注[2]，这一概念为学者们探讨企业员工的工作表现以及工作之余的帮助行为打开了全新的研究思路。学者们将内部人身份感知界定为个体如何判断自己的身份属性。（status of belonging）的判断[2]。通常，员工通过组织对其提供的诱因（inducement）来判断自己在组织中的重要性和地位，进而将自己定位于组织中的内部人或外部人[2]。在组织中，人力资源管理系统作为组织诱因对员工的影响最广泛和持久[3]。尤其中国是一个关系导向的社会，员工往往会得到领导不同方式的奖励，例如领导给予内群体成员更多的培训与晋升机会和授权，通过这种方式领导可以培养更多的圈内人[4]。当员工感知到组织提供的诱因旨在提高其能力、动机和参与机会，并培育高质量的互惠关系时，会将自己视为组织的内部人[4]。虽然已有研究提出，在人力资源管理的角度来分析如何提高员工的内部人身份感知是未来研究的新方向[5]，但是，目前还没有研究具体关注人力资源管理是如何作用于员工内部人身份感知的。Wang等指出，一个具有内部人身份感知的组织成员，会自然而然地把自己视为团队的一分子，把团队的荣辱与个人紧密相连，将组织的成功视为自己的成功[4]，内部人身份感知越强的员工，就越倾向于把自己当做组织的成员，在完成自己分内的工作后，还会自觉主动地表现出对企业有益的组织公民行为，如建言等[6]。因此，我们认为，当一个组织实施了高承诺人力资源管理系统后，员工的内部人身份感知以及其建言行为一定会受到相应的影响。

二、高承诺人力资源管理系统和内部人身份感知之间的关系

已有学者从控制型和承诺型两个方面对人力资源管理系统进行了分类，其中前者主要目标是为企业节约成本，后者的主要目标是提高员工的忠诚度[7]，随后研究者们将目光聚焦到以承诺为导向的人力资源管理系统。学者们将以提高员工工作能力、改进工作绩效为目标的人力资源管理实践称为高承诺人力资源管理系统[8]。虽然在许多综述类的文章里，学者们都表示高承诺人力资源管理系统能带来一系列积极的影响，但该系统是如何作用于员工的具体行为的，学术界还存在着研究“黑箱”现象。

内部人身份感知的概念是在领导—成员交换理论基础上发展而来，是指作为组织的一员，员工如何解读自己的身份，以及对于归属感的认知[9]。内部人身份是员工“内含”于组织后体验到的“圈内人”身份，员工的实际介入（如每周的工作时间、组织任期等）不能引起员工的“圈内人”身份感知。在高集体主义传统文化的国家，内部人身份感知是中国人在职场中获得和谐人际关系的基础。内部人身份感知能积极影响员工的创新行为、组织公民行为和留职愿意等。Masterson和Stamper从理论上描述和解释了人力资源管理系统能预测内部人身份感知，但是有关人力资源管理系统如何影响内部人身份感知的实证研究目前还很匮乏。

以建立企业与员工之间长远的互利关系为重点的承诺型人力资源管理实践，与普通人力资源管理实践相比，在提高员工工作积极性方面具有优势。而且高承诺人力资源管理系统在很大程度上作为传达组织价值理念的载体，体现了组织对员工的重视、信任和认可，当员工对该系统进行积极地解读和归因后，会感知到自己是组织的内部人。此外，高承诺人力资源管理系统强调员工在收入、地位和文化上的平等，组织实施这些管理实践，实则向员工传达他们获得了特定的“内部人身份”信号；尤其组织实行广泛的培训与开发，长期的雇佣关系等高成本人力资源实践的前提是组织已经将员工视为“内部人”[9]。在以往的研究中，Stamper和Masterson从理论上解释了员工的内部人身份感知受到企业人力资源管理实践的影响。也有一些学者的研究表明，与其他人力资源管理实践相比，承诺型人力资源管理实践对内部人身份感知的影响更强。

三、内部人身份感知在促进员工建言献策方面的作用

员工提建议这种行为被学者们定义为，以改进组织运作为出发点，向相关管理人员提出自己督导的见解的行为。但是建言行为也有其不利的一面，首先，提出意见者有可能被误以为故意挑事，受到团队其他成员的排挤，反而影响自身的工作绩效。西方学者的研究综述表明，建言行为对员工角色内绩效、创造力和创新思维的提升有正向影响。

已有研究表明，组织实施了承诺型人力资源管理实践后，员工的工作态度以及认知行为会发生积极的转变，进一步推动企业绩效的提升。Stamper和Masterson认为组织为了与不同员工建立亲疏有别的关系（如内部人与外部人），会通过实施人力资源管理系统向“内部人”培养对象传递特定的信息。例如，给予被组织视为“内部人”的员工更多的培训与晋升的可能。高承诺人力资源管理系统作为一种高成本的支持性资源，能够提供组织诱因，营造支持性的工作环境以满足员工的各种需求，这些实践旨在培育高质量员工—组织关系并把员工发展为组织内部成员。从自我概念的视角看，内部人身份感知较强的员工更倾向于把自己视为组织的重要成员，这种内部人身份满足了员工融入组织、归属组织和控制的需求，员工会以组织公民认知方式承担责任，更倾向于表现出支持组织运作的行为（如建言）。这表示，内部人身份感知能让员工意识到自己有责任改变工作环境和维护组织的有效运转，即使存在风险，他们也会把建言视为一个内部人义不容辞的责任。同时，从自我概念视角出发，内部人身份感知越高，员工越认为自己是企业实实在在的自己人，还要表现出与“内部人”角色一致的行为。以往的研究表明，内部人身份感知对角色外行为有很强的解释力。综合以上分析，本研究认为，企业实施在高承诺人力资源管理系统后，首先通过提高了员工的内部人身份感，进一步使得员工具有企业主人翁精神，进而促进其建言行为。

四、理论意义和管理建议

（一）理论意义

首先，高承诺人力资源管理实践能有效提升员工对于内部人身份的感知状况。绝大多数已有文献都是从理论层面去挖掘人力资源管理与内部人身份感知之间的关系。部分学者提出，未来的研究展望应该是从实证的角度去考察这类关系是否存在。本文从中国组织的实际场景出发，探索了承诺型人力资源管理实践如何通过加强员工内部人身份的感知进一步来促进其建言献策的积极工作行为，在理论上弥补了现有研究的不足之处。

其次，本文在推动员工组织公民行为研究方面作出了一定的贡献。已有研究大多从员工的个性特征、生理心理等因素来探讨建言的前因变量，但稍有研究涉及从组织因素的视角来考察建言行为的内在生成机制。本研究引入组织因素和个体因素变量考察了高承诺人力资源管理系统对员工角色外行为如建言行为作用机制。作为特定组织中的个体，其心理、情感、认知、态度和行为会受到组织因素的影响，因此引入组织因素尤其引入人力资源管理系统来探讨个体的态度和行为更能厘清个体行为产生的过程。

再次，大多数的现有研究都集中在人力资源管理实践如何影响员工的角色内行为，对于它们之间潜在的中介机制一直是战略人力资源管理研究关注的热点。此外，以往探讨内部人感知的结果变量的探索主要考察帮助行为、角色外行为等，而对建言行为涉及的非常少。因此，本研究引入自我概念，考察了高承诺人力资源管理系统、内部人身份感知和员工建言之间的关系。一方面，高承诺人力资源管理系统作为一种激励因素，增加了员工的内部人身份感知，基于自我概念员工会以建言行为来证明和维护自己的内部人身份。另一方面，高承诺人力资源管理系统与内部人身份感知的关系受到组织嵌入的调节。高水平的组织嵌入意味着员工拥有广泛的社会关系和企业相关资源，所以承诺型主导的人力资源管理实践更加能够强化员工的内部人身份感知，反之，嵌入组织水平较低的员工更加难以知觉到自己是组织的内部人。

（二）管理启示

本研究结果对企业如何激励员工建言献策具有一定的意义。

第一，大力推广承诺型人力资源管理实践的实施。不同重点的人力资源管理实践对员工的影响也大不相同。本研究证实了承诺型人力资源管理实践对提升员工积极工作行为方面有更加显著的效果。组织采用何种人力资源管理系统受到战略、领导风格、企业性质等因素的影响，尤其在中国以人为本的管理理念未必被高层领导认同和付诸实施。当前，在企业中只想员工多出力，企业对员工不想多付出的现象还比较普遍。人力资源是企业生存和维持竞争优势的来源，没有员工的发展就没有企业的发展。所以领导要转变管理理念和方法，摒弃传统的人力资源管理系统，根据企业实际实施新型的人力资源管理系统（如高承诺人力资源管理系统），传递组织重视、尊重和培育员工的信息，增加员工对组织的依附感和归属感，从而增加员工的内部人身份感知，进而促进员工的建言行为。

第二，增强员工的内部人身份感知。组织中“身在曹营心在汉”的员工一定不会竭尽全力地为组织作出更多的贡献。虽然基于雇佣关系，员工能够完成工作范围内的职责和义务，但对于任何一个组织来说，员工只是完成本职工作还远远不够，企业还期望员工履行角色外行为如建言行为、帮助行为、知识分享行为等。如何让员工表现更多的自主行为？基于内部人身份感知的视角，领导要采用针对性的政策和措施如提供更多的培训和学习机会，奖励创新思维，给予更多的工作自主性等提升员工内部人身份感知水平，从而增强员工的主人翁精神和奉献精神。

第三，提高员工的组织嵌入水平。员工长期留在组织并为组织奉献是组织保持人力资本优势的关键。一方面，企业要采用一些嵌入性的措施和政策让员工长期嵌入组织。比如，企业可以采取股权激励、企业养老、工龄工资等激励措施，以增加员工跳槽的成本，使员工留在当前的组织中。另一方面，企业要营造尊重员工、开发员工、激励员工的环境，充分发挥员工的特长，让员工能与组织配合得更加默契，从而提高员工对组织的归属感。

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