如何做正确的决策

［美］苏世民 赵 灿/译

随着黑石的扩张，我们从德崇证券的公司金融部聘请了一位年轻的银行家。他头脑聪明又雄心勃勃，在1989年加入黑石后不久，就为公司拉来一笔交易。总部位于费城的埃德科姆公司主营钢铁加工业务。我们这位年轻的合伙人曾在德崇证券做过几笔埃德科姆的交易，因此他了解这家公司，埃德科姆的公司高管也认识他。现在公司要进行出售，黑石可以首先开展独家调研，看是否适合收购。

独家调研是值得重视的，这笔交易看起来很有希望。埃德科姆的赢利水平非常高，其客户群也不断增长，看上去扩张的可能性很大。公司要价3.3亿美元，根据我们的分析，这似乎是一个不错的价格，我准备据此出价。但是，在出价前，黑石另一个新晋合伙人戴维·斯托克曼来到我的办公室，表示不看好这笔交易。

我请来了支持埃德科姆交易的年轻合伙人，还有持主要批评意见的戴维，让两个人在我的办公室就这笔投资展开讨论，这样我可以看到他们当面辩论，然后做出决定。我觉得年轻合伙人更有理有据，他曾跟埃德科姆合作多年，了解公司内部的情况，可以回答所有问题。而戴维是从外部人士的角度分析交易，他的论据虽然很有力，但信息的水平和质量却处于下风。于是我决定继续推进。我们提出报价，向投资人募集资金，完成了交易。

这一次似乎是在劫难逃，就在我们完成交易几个月后，钢铁价格开始急转直下。埃德科姆的原材料库存价值已经跌破了采购价，而且每天都在走低。我们预期的利润，也就是用于支付我们借贷成本的那笔钱，再也没有变为现实。我们无法偿还债务。正如戴维预测的那样，埃德科姆土崩瓦解。总统人寿保险公司是我们的基金投资人。一天，公司的首席投资官给我打来电话，说要见见我。我打车到了公司。这位首席投资官请我坐下，然后开始劈头盖脸地训斥我。我坐在那里，任由他责骂，心里知道他是对的。我们赔上了他的投资，因为我们的分析存在缺陷，而决策者是我。这一刻是我今生最羞愧的一刻——我没有能力，我不称职，我让公司和自己蒙羞了。

坐在客户的办公室里，我感觉自己的眼泪不由自主地涌了出来，双颊变得通红。我不得不努力控制自己以免哭出来。我说：“我知道了，我们以后会努力改善的。”

在埃德科姆事件发生后，我们审查了公司的决策机制。对任何组织而言，失败是最好的老师。一个企业绝对不能掩饰自己的失败，而是要进行开诚布公的讨论，分析导致错误的原因，以此学习新的决策规则。埃德科姆交易的失败表明，改变必须从我开始——我对潜在交易机会的评估和投资方式必须做出调整。

我陷入了许多组织常见的陷阱。当员工希望公司接受自己的提案时，他们往往会向位高权重的领导汇报。如果领导认为提案不好，就会拒绝他们。几周后，员工带着完善后的提案再来汇报，又遭拒绝。第三次，他们咬紧了牙关，忍受着挫败。第四次，坐在办公桌那边的老板过意不去了。如果第四次的提案相对还可以，老板最终会选择批准，为的是让大家都开心。

因为我急于给年轻的新晋合伙人机会，让他完成埃德科姆交易，我把自己和公司都置于风险之中。我被一场精彩的推销征服了。

我应该更加警惕自己的情绪，更加一丝不苟地对待事实。为了保护企业和组织，你需要打造决策体系、改善决策质量。决策系统不应再受制于一个人的能力、感受和弱点。企业需要摒弃“单人决策”的做法，审查并收紧企业流程，制定規则来剔除投资流程中的个人化因素。

我一直对“不要赔钱”有疯狂的执念，埃德科姆交易的溃败更加深了这一点。我开始认识到投资应该像没有投球时限的篮球赛，只要手里有球，我们需要做的就是一直不停地传球，直到确定可以得分的时候再出手。我们要执着而认真地分析每个潜在交易的各个不利因素，直到确保万无一失。

我们再也不会让某个人总揽一切、独自批准协议。我们决定让所有高级合伙人参与投资讨论。我的同事们有数十年的经验，我们可以共同合作，一起讨论，运用集体的智慧来评估投资的风险，提高交易审查的客观性。

接下来，黑石颁布规定：任何提案都必须以书面备忘录的形式提交，备忘录必须完整翔实，并至少提前两天提供给参会人员，以便大家对其进行细致理性的评估。

开会的时候，高级合伙人会坐在会议桌的一侧，而相关内部团队会在另一侧介绍交易的详情。在会议室周围列席的是各团队的初级成员，他们的任务是观摩、学习和提供意见。

此类讨论有两个基本规则。第一，每个人都必须发言，以确保每个投资决策是由集体制定的。第二，要把讨论重点放在潜在投资机会的缺点上。每个人都必须找到尚未解决的问题。对负责推介的人来说，这种建设性质询的过程可能是一个挑战，但我们对质询过程进行了设计，保证质询只对事、不对人。

潜在投资机会的优点也应包括在内，但这不是早期投资委员会讨论的重点。

这个小组解剖会一旦结束，无论谁正在推进交易，现在都有一系列要解决和回答的问题。提案团队会继续研究，找到这些问题的答案。在此过程中，他们可以改善提案，找到负面因素的管理方法，也可能会找到新的风险，发现此前可能没有见过的损失概率。经过一轮完善后，公司会再次开会讨论。我们希望，到了第三轮的时候，这笔交易中不会再有任何令人不快的意外。

我还决定永远不只与任何潜在投资的主要合伙人交流。如果有具体的问题，那么我会打电话给最初级的人，一个负责整理电子表格、对数据最熟悉的人。打破等级制度让我能够了解公司的初级人员，获得不同的解读。书面上的分析可能无法全面反映风险，因此我会亲自跟分析师交流，请他们从自己的角度给我介绍交易。

为了排除投资流程中的个人因素和风险因素，我们还做出了最后一个调整，那就是鼓励群策群力、增强集体责任感。投资委员会的每个合伙人都要参与评估提议投资的风险因素。

随着黑石引入新业务、进军新市场，我们将同样的流程应用于所有投资决策中。每个人都参与讨论，针对风险进行充分而激烈的辩论，以达到系统性分解风险、理解风险的目的。每次都是我们这些小团队，我们彼此了解，按照同样严格的标准审查每项投资。这种标准统一的投资方式已成为黑石风格的支柱的客观标准。在进行思考和判断的时候，我应该拿出充分的时间，心平气和地思考，而不是让两个人在我面前据理力争，而我只是坐在中间进行决策。

（摘自《苏世民：我的经验与教训》）