房地产成本管理浅述

黄友星

(福建安大房地产开发有限公司,福建 霞浦 355100)

0 引言

近些年以来，随着国家对房地产行业政策的不断加码，以及市场的认知理性回归，房地产行业已悄然进入依靠品质、依靠精益管理才能生存发展的时代。当今地房地产企业的成本管理水平参差不齐，标杆房企已经通过新运营、供应链整合、新材料新工艺等方式控制住成本，也有管理粗放的地产企业成本管理依然处于算量、核量模式。文章就从这个背景出发，针对房地产成本应如何管理，从目标成本、合约规划、动态目标成本、成本后评估进行探讨[1]。

1 成本管理按事件发生的时点分为三种模式

1.1 事后成本核算型

这是传统的成本管理模式阶段，被动接受结果，主要工作是当事项发生后算账，成本管理的主要工作是计算各种已发生经济单据的价值。

这种成本管理模式产生的原因：

(1)公司整体管理水平较低，无法实现除事后成本核算型之外的其他成本管理模式；

(2)对于成本管控的重视程度不高；

(3)部分房企公司“重技术轻管理”的管理理念导致管理人员缺乏成本管理意识薄弱，成本人员更加关注量算的是否正确，价格套的是否合理。

1.2 过程成本控制型

伴随地产黄金十年的到来，跨区域、多项目开发成为常态，标杆房企逐步意识到成本管控对于开发项目乃至公司发展的重要性，他们已不满足于事后算账，对于项目过程中发生的涉及到影响成本的各种事项进行管控。其核心是基于目标成本的合约规划控制体系，合约规划完美的把测算(目标成本)和实施(合同)串联起来，同时强调成本的动态反馈、动态跟踪和动态纠偏[2]。

1.3 事前成本控制型

随着地产行业黄金时代的退去，标杆房企对成本管理更加重视，各种成本前控措施孕育而生。其根本是开发前期的成本筹划，通过成本的事前筹划，尽可能合理、聪明的花钱。包括介入项目前期的定位策划、介入各阶段的设计工作，及时提出成本管控意见、及时提供对应方案的经济测算，利于决策。

以笔者过往任职过的某公司为例，该公司为了保证在拿地的市场竞争中拥有话语权，除了通过前期融资及需求资金方合作伙伴等方式减少自身的财务成本外，还从建造成本管理入手，采取相应措施以保证各项建造成本都在有效的管理手段前合理化使用。首先，该公司组织研发、项管及成本对公司未来的项目进行分级分档，根据项目的所在城市、定位、售价及业态等进行划分，列明不同档位项目的材料选择、品牌选择、材质及配置、墙地比、层高、单车位面积、外立面限额、景观限额、公区精装面积及限额、示范区面积及限额等；其次，该公司集采率较高，60%以上的材料设备可以通过集采解决，通过规模效应有效降低了成本，同时质量、品质也得到了充分的保障。最重要的是提高了效率，以往要一两个月才能招标确定的，现在通过集采订单，很快就落实到位。保证了该公司高周转，从而大幅降低了财务费用，进一步降低了开发项目的成本；再次，该公司同以往项目合作过的优质供应商签订战略协议，可以根据新项目需求直接直委给相关战略单位，大大缩短了施工单位招标时间，保证了项目施工质量，也减少了建设单位和施工单位的磨合时间，同时也使得整个项目的目标成本可控，保证了项目拿地阶段和启动会中确定的利润率。

2 目标成本管理

房地产企业的目标成本(Target Cost)：指企业根据已有数据及对标结果，预先确定的、在一定开发周期内为保证项目经营目标实现，经过全员共同努力所要实现的成本管控目标。目标成本是各相关部门共同编制的，是公司利益最大化的体现。

(1)以某公司的目标成本为例，按科目划分为：

土地及大配套费：含土地款、土地契税、市政大配套费用等。

建造费用：含前期费用、建安工程费、市政基础设施费、公用配套设施费用等。

三大费用：通常含管理费、营销费、财务费等。

税金：通常含土地增值税、企业所得税等。

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(2)为了更科学更准确的设定目标成本，随着项目的开发进程，目标成本也会进行动态的修正，行业内比较公认的目标成本版本有：

1)立项版(拿地版)目标成本：针对拟拿地项目进行的成本测算；2)土地版(启动会版)目标成本：根据土地摘牌情况对立项版目标成本进行调整，主要是替换地价；3)方案版(报规版)目标成本：项目报规通过后，根据报规方案对土地版目标成本进行调整；4)施工图版目标成本：总包施工蓝图经内部评审后，对典型楼栋进行主要指标测算，并修订方案版中的相应指标；5)预结版目标成本：一般是交房前梳理项目实际发生情况，估算各合同的预计结算额，形成预结版目标成本，此版目标成本是作为财务部门进行结转使用。

原则上，下一个版本的目标成本总额不得超过前一版本目标成本总额，很多房企为了保证项目经营指标的达成，对目标成本进行严格控制，一般情况下不允许成本超支，只有在项目方案发生重大调整、市场发生重大变化、政府要求等情况下才允许进行成本调整。若非以上原因导致的成本突破，相关责任人是要问责的。

当然，若对应的成本增加能够带来产品溢价，项目整体经营指标有所提升，那么这样的成本调整一样是可以的，但需通过公司决议后执行。

3 合约规划管理

合约规划(Contract planning)是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，形成的有金额的拟发生合同事项，是实现成本控制的基础。合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制全周期、年度、月度招标计划，并根据合约规划分解目标成本，确定招标控制价，主要从以下几点进行管理：

(1)每一版目标成本必须对应相应的合约规划，也即目标成本调整后第一时间完成合约规划的编制及审批，要做到“无规划不招标”。

(2)每单招标必须有对应的合约规划，且定标价格必须控制在对应的合约规划范围内，通过这种一一对应的方式，保证每一单费用发生均在可控范围内。每次定标前一定要明确是否超合约规划。

(3)由于项目开发过程中变化很大，标段合并或分开、新增工程事项、合约规划金额不足等，所以实施过程中的合约规划调整也就不可避免，但有个前提，所有的调整必须要总成本平衡。

(4)合约规划调整是不可避免的，为了提高效率，可分级审批，比如二级科目调整审批到集团，四级科目调整审批到城市公司，其他级别的项目自行调整即可。

(5)对于尚未使用或者因合同额与合约规划额产生的差值，统称“待发生”金额，应合理预留待发生金额。

4 动态成本管理

动态成本(Variable Costs)，在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中实时统计成本发生情况，通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。动态成本管理就是对已经发生的成本进行夯实，对未发生的成本进行合理地预估。

4.1 对已发生成本的夯实

合同作为项目开发中与各供方签订的契约文件，直接反映了成本的发生情况：首先，各项招标确定后，应及时完成合同签订，保证真实成本发生情况及时体现；其次，为体现合同对应范围的真实成本发生情况，在条件允许的情况下，尽量总价包干。确实无法实现总价包干的合同，也要在一定时间内进行预算编制，并签订补充协议，用真实的合同金额替换原单价合同的金额。只有签订了包干金额的合同，才能真实体现该合同金额最接近结算金额的情况。举个例子：笔者曾管理过的某公司项目，该项目南地块总承包工程招标时签订了暂定的合同价，在施工图预算后，合同签订了补充协议转为固定总价合同，最新的合同价比原合同减少了52,135,713元，这对整个项目的建造成本影响巨大，以至于项目利润率也随之上增。对已发生成本的夯实尤其要做好动态成本中的变洽签管理，一方面要保证变洽签的及时性，另一方面要保证单项变洽签的完工结算(金额的确认)。

首先，公司必须建立变洽签的制度要求及流程，对变洽签严格管理；其次，变洽签必须事前审批，通过后方可实施。对于确系紧急的事项，可在相关部门达成一致意见后根据权限经领导同意后方可实施，但应在一定时间内补全手续；再次，变洽签实施完成后，应第一时间跟实施供方进行结算确认，保证动态成本中的变洽签金额准确；然后，建议形成月清月结的习惯，每月将当月发生的变洽签进行盘点，并与供方确认；对当月完成实施的变洽签进行结算；最后，过程资料一定要保存完整，尤其是涉及隐蔽工程的，要留存影像资料，便于后面的结算[3]。

4.2 对待发生成本的合理预估

房地产项目开发周期很长，在项目过程动态成本管理中不可避免的会出现尚未发生，但后续肯定会发生的成本。因而对待发生成本的合理预估，对于成本人来说也是重要的工作之一。对于合同的待发生分为两种情况：一是尚未发生合同的合约规划，如果目标成本和合约规划没有问题，可继续沿用；二是签订合同后未完全用足对应合约规划而产生的合约余量，如果这部分还需要使用，应明确需要使用的原因和依据。另外还需预估变洽签的待发生金额，比如设计变更率不得超3%，洽商、签证发生率不得超过1%等；进行变洽签预估的合同一定是施工类的，对于设计类、前期类等不做变洽签预估；对于不同类型合同变洽签的预估不能一个标准，而应该根据合同性质进行划分，比如材料设备供应类合同预留的变洽签金额就要少些，土方、景观、精装修等合同预留的就要多一些，只要保证总额不超即可。要想做好动态成本管理还需做到如下几点：

(1)健全公司的成本管理制度及流程，并严格执行；一切成本业务必须及时完成，比如合同签订、预算、变洽签办理等；

(2)有条件的一定要使用成本管理系统，不仅可以提效，也能解决资料保存、分析预警等作用；

(3)每月按预结结算额来对动态成本进行梳理；

(4)每月形成动态月报，及时发现成本问题，及时调整成本管理方向和策略；

(5)不要让余量沉睡，每次动态成本梳理，也要把规划余量进行分配，如果需要继续使用，那要把使用原因、使用金额、金额依据等说明清楚；如果不再使用，那应及时地释放掉；

(6)严格考核，对于动态成本超目标成本且无特殊情况的按照公司制度处罚，同时对于项目结算后大量释放成本的一样要作为考核处罚的重点，可以考虑处罚释放比例超出结算额5%的合同。

5 成本后评估管理

成本后评估(Post Cost Evaluation)：是指对已经完成项目成本管理的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析。通过对成本管理活动实践的检查总结，确定成本管理预期的目标是否达到，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目成本管理实施中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

成本后评估除了对项目的成本管理工作进行客观评价外，通过对项目成本实施情况以及对经验教训的总结，沉淀数据，形成方法。为企业建立科学投资决策机制，提高项目投资决策管理水平提供依据。对成本管理沉淀主要是指标类的沉淀，形成数据库。对成本管理总结主要是通过对实施过程经验教训的总结，形成方法、流程，并完善成本管理体系。

项目开发过程中会遇到各种各样的情况，因而对经验及教训的总结非常重要，不仅可以通过经验形成或完善成本管理体系，还能形成管理方法、标准流程。制度层面提高决策正确性，引导公司规范化、制度化发展具有重大意义[4]。

6 结 语

现阶段因疫情带来的影响以及房价回归理性，房地产行业销售收入整体下滑，导致各房企资金链状况百出，甚至有头部企业也遭遇去化难题，销售空间收缩，负债难以偿还。在此背景下房地产企业若要稳定利润率，制定合理的成本管理体系已经刻不容缓。本文粗浅地介绍项目从开发到竣备全过程的成本管理，希望以此能有效地降低房地产企业的运营成本，提高企业自身竞争力和抗风险能力。