战略地图和平衡计分卡在房地产企业全面预算管理中的应用

滕晔

摘要：房地产作为支柱行业为推动我国经济快速发展做出了突出贡献。近年来，房地产行业在新冠疫情等外部宏观环境与客户购房意愿下降、供过于求的市场需求低迷环境下，降库存压力及解决新一轮的房地产调控周期问题都对房地产企业提高财务管理能力提出了更高的要求。本文以L房地产公司为例，探索L房地产公司通过战略地图和平衡计分卡在企业全面预算管理中的应用研究将战略、预算、绩效三者融合，使企业在规划、决策、控制、评价等方面提高实现战略目标的可能。希望通过对L房地产公司预算与绩效评价体系的设计，为L房地产公司及其相关企业在公司综合治理和业绩评价方面提供一些应用参考。

关键词：房地产企业；战略地图；平衡记分卡；全面预算管理

新的运营环境使房地产企业亟需引入一种完备的管理理念和工具方法。1992年，卡普兰和诺顿两位教授建立了平衡计分卡的理论模型使企业愿景成为现实，并在长期指导和应用研究中提出了新的战略分析工具—战略地图，提高了平衡计分卡的可实践性。

平衡计分卡作为一种成熟的管理工具，是以公司战略为起点，关注财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，并从公司财务目标出发，通过主张客户价值，把财务目标分解；之后，在公司内部依据价值链优化业务流程和管理流程，以组织相关人员有效管理产品并提供服务；最后，配置具有相应能力的人员。

平衡计分卡的底层逻辑是追求四个平衡：即短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡，可以平衡的才能管理，通过各项平衡最终解决了企业利益相关者的利益最大化问题。

因此，平衡计分卡注重战略目标实现的结果动因管理和平衡性，是内在价值链和战略执行的实用工具，具有科学广泛的应用价值。

在我国，经济发达地区或大型房地产公司如万科地产引入了平衡计分卡绩效管理模式，恒园地产将预算管理与平衡计分卡相融合构建了一个更加完善的管理评价体系。相比较，中小房地产公司在预算绩效管理方面重视程度仍有不足[1]。因此本文以中小型房地产公司L房地产公司为例，通过分析L房地产公司的基本情况和预算绩效管理现状和不足，从L房地产公司愿景使命出发，通过战略目标分析，以平衡计分卡的四个层面为基础，绘制战略地图并确定关键绩效指标及预算，最后进行业绩评价分析、提出改进建议及保障措施。

一、L房地产公司基本情况、绩效评价现状及不足

（一）L房地产公司基本情况

L房地产公司是某省二线城市的本土中小型房地产开发企业，具有国家一级房地产开发资质，属国有法人全资控股，在区域内拥有较高的品牌知名度，经营业务涉及房地产开发经营，商业物业管理等。2022年内，公司开发项目共有8个，含纯商品住宅项目、综合性安置房项目各4个。L房地产公司以“成为品质地产的领先者”为企业愿景，将“产品成就客户”作为公司使命；以企业愿景与使命作为制定公司战略的基础，制定了战略发展目标[2]。

（二）L房地产公司预算绩效管理现状及不足

在公司组织结构及人员方面，L房地产公司作为国有企业，组织结构设置齐全，公司经营者作为公司的代理者，公司治理目标在于解决包括股东在内的利益相关者利益最大化问题。对标标杆房企，L房地产公司在建立高水平业务能力团队方面，高学历员工占比仍有不足，高端人才匮乏将不利于L房地产企业的长远发展，这需要公司建立良好的绩效评价体系，从外部引进、内部提拔和培养优秀员工多途径解决人员与绩效管理问题，确保更好地实现L房地产公司未来发展目标。

在现有绩效评价体系方面，L房地产公司大部分考核指标和数据来源于财务部门。财务指标属于滞后性结果指标，它只反映企业做得如何，无法告诉企业如何才能做得更好，其缺少与战略及结果动因之间的关联。利益相关者又大多只关注财务指标，对反映公司未来绩效的非财务指标缺乏兴趣，但公司需要监控自身的运营情况，如关键业务流程效率、供需市场变化和员工的感受等，并对运行过程中出现的各种问题都需要做出及时的处理。

在全面预算管理方面，L房地產公司以财务预算为编制起点，考核评价缺少预算与绩效评价之间的联系与制衡。

上述预算绩效管理现状反映了L房地产公司的代理成本，人员绩效管理及指标缺乏战略考虑，绩效与预算、运营相脱离等方面的不足。平衡计分卡不仅能帮助L房地产公司解决这些问题，还能更好的落实L房地产公司的战略管理和公司治理。

二、L房地产公司战略分析及绘制战略地图

（一）L房地产公司战略解读

企业愿景体现企业管理者对企业和业务的期望，是企业永恒的追求。企业使命是对企业存在理由的宣言。对于L房地产企业来说，其企业愿景是成为品质地产的领先者，使命是产品成就客户，以此愿景使命为基础，L房地产公司制度了五年的战略规划，具体如下：

1.提升项目规划设计，创收增效

从战略成本管理角度出发，房地产项目成本需要做好规划性控制，项目前期设计规划阶段已把绝大部分的建造成本固化，L房地产公司加大项目规划设计投入，以产品价值提升客户价值，增加收入、降低项目成本费用以期创造超额利润。

2.降库存强化管理，提高运转效率

L房地产公司围绕价值链及资金展开管理，针对产品强化内部价值创造活动与客户、供应商间的上中下游价值链管理，针对企业强化企业间的横、纵向价值链管理提高企业竞争能力。合理调配资金、提高资金存货等资产的运转效率及时减少库存压力，防范公司运营风险。

3.加强投融资管理，动态管理资本结构

L房地产公司对于项目投资及融资规模效益均设定了管理目标，动态监控公司资金流向、及时确保公司资本结构处于安全可控状态。

4.建立信息共享，增强战略可控制性

L房地产公司以项目为管理单元运用项目管理系统，从前期规划、设计、概预算、工程、监理、建造、销售、售后、物业等多个环节建立信息共享系统，使各个项目做到横纵向管理。结合绩效与项目预算对项目整体运营情况及时分析监管，提高战略控制力度。

5.合理配置企业资源，提升企业品牌力

L房地产公司依据战略目标合理配置企业各项有形资源、无形资源及人力资源，打造富有竞争力的核心团队，将产品与客户放在战略的中心位置，致力于提升产品力和服务力，努力实现客户满意，提高公司品牌认可度。

（二）绘制L房地产公司的战略地图

通过对L房地产公司的战略规划进行描述，可以绘制出L房地产公司的战略地图，如图1所示。

三、建立L房地产公司平衡计分卡预算绩效评价体系

（一）L房地产公司平衡计分卡各维度分析

1.确定企业愿景使命，让员工看到企业的未来发展蓝图[3]

在战略地图中，管理者明确企业愿景使命，如年度企业盈利目标，行业排名，薪酬晋升等等不同的发展目标，都让员工感受到企业的前途是光明的，从而激发员工积极向上的斗志。

2.财务维度，良好的财务指标和风险管控能力是企业发展的坚实保障

企业价值创造能力和抗风险能力可以通过有关财务指标来体现，结合L房地产公司的战略目标，明确公司在盈收、成本、效率、资金、风险管理方面都应不断进取，并确定EVA、成本费用利润率、总资产周转率、投资资本回报率、资产负债率等财务指标作为企业的绩效考核指标，通过与实际完成数的考核分析，明确企业的改进方向和发展机会[3]。

3.客户维度，品牌价值和客户满意是企业竞争力的核心[3]

L房地产公司坚持使命以产品提升客户价值，了解客户所需，深耕产品开发，不断提升品牌价值。同区域比价格，同价格比品质，建立良好的客户关系，努力提高市场占有率，使产品竞争力和品牌力突出重围。

4.内部业务流程维度，影响公司的运营效率

公司内部业务流程效率如何直接影响公司的整体运营效果，如合理的项目进度安排，提高项目优良率，业务流程处理及时性等都对企业运转带来深远影响，须引起高度重视。L房地产公司努力探索业务管理流程新亮点，并将其引入绩效考核。

5.学习成长维度，学习成长的高度能引领企业进入新高地

企业持久的竞争优势来源于组织中的人员不断学习与成长。从长远发展来看，技术的创新变革带来产品的升级换代，为客户创造生态宜居的产品价值，这些都离不开员工能力的提升。信息技术的加大投入、关注员工感受提升员工价值感都为企业成长、价值创造提供动力的源泉。

（二）L房地产公司平衡计分卡模型及指标量化应用

L房地产公司通过对战略目标和战略主题的各维度分析，建立了平衡计分卡指标库，本文根据L房地产公司当前发展要求选取了关键绩效指标，建立了L房地产公司平衡记分卡模型；根据绩效考核办法，列示了L房地产公司年度预算绩效完成情况，如表1所示。

四、L房地产公司业绩评价、改进建议及保障措施

（一）业绩评价及改进意见

从表1可看出，L房地产公司业绩评价结果为85分，较上一年增加4分，主要分析如下：

1.优势方面

（1）公司年度实际完成经济增加值8560万元，成本费用利润率18.25%，两项指标均达到了预算目标，且优于历史最佳，表明公司在项目开发过程中各项成本费用控制措施合理有效，經营者为企业创造了价值。

（2）公司产品价格均价比1.15高于预算目标1.10，说明公司产品价格仍具有竞争力，不至于陷入低价竞争，但低于历史最佳1.20，说明目前公司针对市场变化销售价格略有降低，此举将对收入及市场占有率产生影响，经营者需多分析数据变化，及时调整营销策略。

（3）公司关注员工发展，良好的企业文化提高员工归属感，员工保持率98%，表面L房地产公司员工队伍稳定，员工合作服务意识表现优异，这将有益于公司长远发展。

2.改进建议

（1）公司总资产周转率0.28低于预算目标和历史最佳0.30，说明总资产利用效率偏低，未达到预算目标，影响公司的盈利能力。因此L房地产公司可以通过加强内部管理、提高市场占有率、增加销售收入或处置多余低效资产提高总资产周转率。

（2）公司投资资本回报率7.56%、资产负债率82.64%未达到预算目标，资产负债率表明公司资本结构中负债占比较高，结合公司财报发现，负债中应付账款和银行长期借款占比最高，这对公司短期、长期偿债压力较大。投资资本报酬率亦提示公司公司需合理调整资本结构、资金规模及融资成本。

（3）客户满意度和维持率较历史最佳有所下降，未完成预算目标，公司应从顾客偏好、产品定位、替代产品、同业竞争等情况全面分析顾客需求，坚守使命，提高目标顾客获得率和产品认可度使产品有更广阔的市场空间。

（4）项目平均建设期3.1年略长于预算目标2.8年，工期的延长将不利于公司成本费用的降低，因此在各个节点应提升内部业务流程处理时效，提高项目整体进度。

（5）公司信息技术投入占比1.2%较历史最佳有所提高，但低于预算目标。表明公司正通过信息技术的投入促进人员技能提升。但目前员工创新能力仍有欠缺，公司应提供更多培训机会使员工了解内外部环境变化，便于员工提出更多切实可行的行动方案。

（二）保障措施

为保障以平衡计分卡为管理工具的预算绩效体系顺利开展，L房地产公司对公司组织进行了职责细化。由绩效部门牵头其他有关部门共同实施平衡计分卡绩效管理，并搭建了信息共享平台，使信息方便快捷地传递。短期财务结果和长期驱动因素相结合的管理方法得到了高层支持，良好的企业文化与员工的理解也促进了平衡计分卡的实施。

五、结束语

决定企业长期发展的因素，不是短期的财务指标，而是长期的，非财务指标。战略是长期的目标，战略地图和平衡计分卡作为一套完整的战略执行工具，把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标和行动方案，指示每一个人通过当下连接未来。房地产企业采用该方法管理运营，也一定会给企业带来较好的战略实施效果。

参考文献：

[1]赵梦艺.基于平衡计分卡的Y房地产公司绩效评价体系研究[D].重庆大学，2019 （04）：1-56.

[2]张翀志.战略地图和平衡计分卡在全面预算管理中的应用-以国际工程承包企业为例[J].国际商务财会，2010 （04）：22-26.

[3]伍瑞斌.混凝土企业平衡计分卡业绩评价模式应用探析[J].中国乡镇企业会计，2022 （05）：105-107.