建筑企业优化一线员工激励机制的思考

周杰

摘要：文章以某建筑企业为例，描述建筑企业一线员工激励现状，分析存在的问题及原因，以构建适应企业持续发展和员工自我发展的激励机制为出发点，从树立科学的激励理念、构建差异化薪酬和绩效管理体系、培养员工自我发展能力及发挥文化激励作用等方面着手，提出优化一线员工激励机制的对策建议。

关键词：建筑企业；一线员工；激励

中图分类号：F272.92；F426.92    文献标识码：A   文章编号：1674-0688（2023）02-0107-04

0 引言

某建筑企业是一家大型建筑施工企业，2020年随某建筑集团完成混合所有制改革，由全资国企改制为上市公司控股、地方国资参股和员工持股的三元股权结构，并率先实行集团化改革，被赋予较灵活的经营管理自主权。该企业年承接合同金额为350亿元以上，营业收入达160亿元以上，在册员工为3 910人，设有分（子）公司16个。本文提到的“一线员工”是指除公司总部、分（子）公司总部员工以外的工程项目一线员工。通过结合某建筑企业一线员工成长现状，分析一线员工激励体系存在的问题，研究改进优化对策，为加强企业管理和优化一线员工管理提供有益参考。

1 某建筑企业一线员工现状

1.1 一线员工具有天然的行业特点

建筑业企业一线员工通常占比较大，以某建筑企业为例，一线员工为2 950人，占员工总数比例超75%，是企业的主力军，其主要特点有以下几个方面：一是员工分布分散。建筑企业一般具有项目点多、面广、分散的特点，以项目为单位，根据项目规模和管理模式的不同，一线员工从若干名到百名不等。某建筑企业作为地方建筑企业，在建项目有400余个，项目地点遍布全国十几个省份，一线员工工作地点不固定且工作环境相对艰苦。二是青年员工发挥重要作用。在某建筑企业一线员工中，35周岁以下员工的占比超60%，这部分人群年轻有活力，是项目管理团队的主要力量，在项目建设过程中发挥了重要作用，是企业发展的生力军。三是学习能力较强。某建筑企业一线员工中，具有本科学历员工的占比超50%，他们学习能力较强，接受新事物快，思维活跃，更愿意尝试新的环境和挑战，在学习应用施工新技术上更具优势。

1.2 一线员工参与管理程度不一

受市场环境和行业发展程度的影响，某建筑企业工程项目运营模式大多以联营项目为主，项目配置的管理人员数量参差不齐，一线员工参与项目管理的程度还不高。项目运营管理模式的局限性也造成了一线员工薪酬结构相对单一，以固定薪酬为主，绩效薪金相对缺失，虽然企业采取了绩效考核、超额利润奖励等激励手段，但现阶段的推行和落实还不全面和深入，薪酬和绩效激励效果不理想。

1.3 一线员工成长通道不够畅通

建筑企业由于其行业特殊性，所以一线员工的成长平台基本立足在施工现场一线，由施工员、安全员、造价员等逐步成长为项目班子包括项目经理、技术负责人、安全总监等，大多数人职业生涯的大部分时间在一线摸爬滚打。某建筑企业一线员工在员工总数中占比超75%，并且两级总部职数有固定限制，如分公司总部一般为50人左右，公司总部为120人左右。一线员工能够交流到总部管理层的只有少数，大部分一线员工的发展晋升通道停留在项目管理层。由于一线员工个体发展规划各不相同，因此精准设计职业发展规划、畅通发展渠道并稳住骨干队伍，成为摆在企业面前的一项重要课题。

1.4 文化建设具有自身特色

建筑企业面向一线员工的企业文化建设具有自身特点。例如，某建筑企业作为具有60多年历史的地方国有企业，其企业文化建设有声有色，在关注一线员工方面，经常性地开展青年岗位技术比武、技能竞赛、文体活动、交友联谊活动等，既有思想上的引领，也有企业价值观的灌输，从工作上、生活上、情感上为一线员工提供学习交流的载体，丰富他们的精神文化生活，也为他们提供展示自我的机会。但是，文化建设仍有不足，比如文化建设的载体和形式不够丰富，对一些偏远或团队成员偏少的项目，企业文化覆盖不足。

1.5 “混改”背景带来的激励环境改变

某建筑企业实施混合所有制改革和集团化改革后，其内部管理更加凸显市场化导向，更加重视市场化的激励方式，一线员工进出机制和人才流动更加灵活。过去，某建筑企业的进出通道还不够宽，薪酬和绩效管理机制和约束机制还不够完善，因此不同程度地存在“大鍋饭”“平均化”的现象。混合所有制改革后，通过调整企业薪酬和绩效管理机制，实行固定和浮动薪酬组合，提高浮动薪酬比例，强化绩效考核的重要性，将员工的绩效考核与企业发展效益、团队工作绩效和个人工作绩效紧密挂钩，形成以业绩为导向和职位能上能下、收入能增能减、员工能进能出的人才管理机制，较大程度地激发了员工的工作主动性和积极性，企业人才活力得到显著提升。因此，混合所有制改革带来的企业管理环境变化，也为优化员工激励体系提供了契机。

2 建筑企业激励体系存在的问题

管理学上的激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以较好地实现组织及其成员个人目标的系统活动［1］。完整的企业激励体系应当包括激励理念、激励对象、激励手段、激励目标等。以某建筑公司为例，其激励体系存在以下问题和不足。

2.1 企业激励理念的科学性不足

在激励理念的顶层设计上存在缺陷，主要表现在没有结合一线员工的特点，没有找准一线员工的需求，鲜有运用多样的激励方式，未能建立科学合理的激励体系。一线员工的年龄、受教育程度、地域、家庭条件、职业规划等方面存在个体差异，加上建筑企业自身情况和不同项目具有不同特点，导致笼统的激励理念难以作用于庞大的一线员工群体。

2.2 激励对象不够精准

建筑企业一线员工的结构呈现多样化特点，有生产管理、安全管理、技术管理、商务管理、行政党群管理等各类业务岗位，有专业性岗位及综合管理岗位；年龄层次从“60后”到“00后”，学历层次从中专到硕士和博士研究生，专业能力和综合素质也各不相同。在激励对象上，由于未精准分类和因人施策，直接影响了激励的效果。例如，“00”后与“80”后一线员工的价值观和核心需求不同，如果对其运用同样的激励方式，效果难以达到预期甚至适得其反。

2.3 激励工具使用不均衡

企业激励策略单一或不均衡激励工具的使用具有局限性，物质与精神激励搭配不协调。此外，物质激励受制于企业人力成本、薪酬总额限制和发展效益的影响，较少的企业能够提供市场领先的薪酬水平。某建筑企业的薪酬标准在当地属于中等水平，与央企建筑企业相比处于劣势；企业自身薪酬和绩效管理体系存在不足，薪酬激励效果不明显；精神激励的覆盖面和针对性不足，上、下级沟通联系的方式和载体较为单一，一线员工的获得感和幸福感没有得到保障。

2.4 激励效果不够理想

通常，建筑企业一线员工的流动性较大，某建筑企业每年离职率为7%～10%，其中不乏在企业工作3年以上的骨干员工。一方面，是受行业自身流动性较大影响；另一方面，反映出企业激励体系的效果还不理想，在引导员工个人发展目标和企业发展目标保持一致上存在不足，如一线员工对企业发展战略的认同度不高，对企业薪酬绩效管理体系满意度不高。因此，企业激励体系对于稳定一线员工队伍的作用方面仍有待加强。

3 优化一线员工激励体系的对策

3.1 把握一线员工特点，树立科学的激励理念

激励就是通过调整外因调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程，强化激励手段，建立起多层次、多方位的激励机制，能充分调动员工的工作积极性、主动性和创新性 ［2］。企业构建和不断完善激励机制，对企业和员工发展具有促进作用。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，保证组织和个人目标得以实现［3］。

无论是从需求层次理论、双因素理论、ERG理论等理论工具出发，还是运用目标管理、参与管理、绩效管理等激励方式，都是从人的需求和动机出发，探求人的心理过程与行为过程相互作用的最佳效用。激励的目的是提高员工的积极性，激发其潜能，进而较好地完成工作目标。建筑企业在树立激励理念和构建激励体系时，必须考虑群体的共性特点和个体差异，从一线员工的年龄、学历、行为习惯和知识技能水平出发，针对不同的需求，制定的激励政策也应不同。因此，应着重树立差异化的激励理念。例如，刚参加工作不久的年轻员工，其自我意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，对结婚、买房、买车、自食其力的需求较迫切，倾向于横向比较，因此跳槽的动机更强；中年员工因为家庭等原因，比较看重职业生涯的稳定性。较高学历的员工一般更注重自我价值的实现，既考虑薪酬待遇，更考虑工作环境、岗位匹配度和发展空间。中高级管理人员和普通员工之间的需求也有不同，前者更期望获得个人发展平台和管理授权，满足其事业心，后者看重工作成就与企业给予个人的回报相匹配。因此，企业在制定激励机制时，一定要考虑企业的特点和员工的个体差异，准确把握一线员工的共性和个性特征，只有“对症下药”，才能获得最大的激励效果。

3.2 构建以业绩为导向的差异化薪酬和绩效管理机制，体现正向激励

薪酬和绩效管理机制在激励体系中能发挥重要功能。对混合所有制企业来说，建立以业绩为导向的差异化薪酬机制，破除以往“大锅饭”“平均化”的薪酬体制弊端，更能激發一线员工的动力，达到较为明显的激励作用。首先，在薪酬结构设计上，基础薪酬应占主要部分，使一线员工的月收入有基本保障，满足其生存需要，薪酬差距不宜拉开太大，但要通过绩效考核实现差异化，达到收入能高能低、能增能减的目的。其次，要建立结果和业绩导向的绩效考核体系，向一线员工传递工作目标和工作压力，把考核结果和员工的收入、晋升、岗位调整衔接，将企业发展目标和个人工作目标捆绑，通过提高个人工作绩效进而提高企业的整体绩效。要重视绩效分析和绩效改进，加强对一线员工的绩效反馈，促进一线员工积极提高个人绩效。最后，丰富薪酬福利激励方式。对一线员工中的佼佼者要有一定的政策倾斜，如对优秀项目经理及项目管理团队采取“平台+合伙人”或超额利润分成的激励政策，激发个人和团队的责任心和能动性，实现取得物质报酬和工作成就的双重获得感。对一线骨干员工采取相对稳定的薪酬、较为全面的福利和必要的精神奖励等方式，为他们提供广阔的发展空间，达到稳定骨干员工的效果。

3.3 培养员工自我发展能力，激发其内生成长动力

要注重梳理一线员工的成长特点，根据其不同特点分类施策，激发其发展动力，为实现个人目标和组织绩效而努力。例如，对一线员工中的领军型人物要充分授权，赋予其更多的责任，为其搭建干事创业的平台，通过目标性激励促使其完成工作任务，特别是具有挑战性的工作任务获得成就感；对骨干型群体要充分信任，委以重任，激励其完成本职工作，努力成长为本行业、本专业领域的行家、专家，为团队建设和项目建设贡献力量；对普通员工要加强培养培训，既要发挥企业各专业职能部门的作用，又要充分发挥项目团队负责人作为“导师”的角色作用，创造条件促使其快速成长，为其个人发展与进步助力；对新进员工要充分利用其工作热情和新鲜活力，迅速有效地开展岗位培训，帮助其快速适应工作环境和管理要求，尽早融入团队。在对一线员工的培养教育过程中，要坚持奖惩并用，明确可以培养的对象和可以激励的对象并加以培训提升，对难以胜任岗位工作的员工予以换岗或淘汰。

要建立一线员工竞争性激励机制。一方面，激发员工自我管理和参与管理的意识和责任感，促使其进行自我激励和提升，成为企业发展所需的人才；也要授予他们与职责相宜的管理权限， 拓宽其参与管理的渠道，使一线员工能够参与企业的生产经营管理过程，贡献聪明才智，增强其主人翁意识。另一方面，企业为一线员工提供学习培训机会，根据企业发展战略和个人职业发展，设计和制定系统化、常态化、专业化和定制化的培训体系，提高员工的业务技能和创新能力，不断提升其综合素质。要增强对一线员工的目标激励，明晰其职业生涯和晋升通道。对具备一定能力的员工，要提供干事的平台和发挥才能的空间，激活其内生动力和潜能。例如，进一步与市场接轨，对一些关键岗位实行竞争上岗，通过竞争激发一线员工的潜力，给予一线员工拓宽职业发展通道的机会，同时对一线员工进行绩效考核，做到岗位能上能下和优胜劣汰。

3.4 加强企业文化建设，发挥文化激励的力量

企业文化的力量是无形的，文化认同和文化激励往往能达到“润物细无声”的效果，其激励作用不容小觑。建筑企业要培育特色的企业文化，实现文化育人、文化留人。一要积极培育和打造具备自身特色的企业文化，凸显和传递企业核心价值观，尽可能地统一员工的价值取向，凝聚思想共识，形成对企业发展愿景的高度认同的精神动力。二要树立尊重一线、关心一线、服务一线的管理导向，任何时候都要将一线员工作为建筑企业最宝贵的人力资源，作为企业发展效益的直接创造者，突出“能者上、优者奖、庸者让、劣者汰”的人才发展导向，激励一线员工奋发有为。三要针对一线员工打造良好的工作环境和发展氛围，充分发挥企业党工团组织的作用，关心一线员工生活，切实帮助员工解决工作、生活和家庭的困难，解决他们的后顾之忧，特别要关注关心偏远项目、赶工项目、条件艰苦项目的一线员工，保障他们的工作和生活条件，鼓人心、暖人心、聚人心。四要发挥榜样的力量。对一线员工中的优秀人才如具备忠诚、担当、敬业、奋进品质的员工，给予物质和精神奖励，树立先进典型，重点选拔使用，激励和带动他人“比学赶超”。同样，对“庸碌懒散拖”的员工要进行约束调整，做到有奖必有惩，形成良好的干事创业氛围。五要畅通与一线员工的激励沟通机制。沟通是激励体系中的重要环节，要建立管理层与一线员工、总部与一线、一线员工之间的多维度交流机制，畅通一线员工与企业的工作交流和情感交流，使一线员工能够持续感受到来自企業的尊重和认可。

4 结语

员工激励是企业管理的一项重要课题，也是一项系统性、持续性、动态性的管理过程。一线员工是建筑企业人才队伍的中坚力量，是企业发展效益的直接创造者。一线员工的激励体系必须坚持理念先行、紧密联系薪酬绩效、聚焦员工个人成长发展和发挥文化激励力量的有机统一，通过优化一线员工激励体系，有效激发一线员工的效能和动力，有效促进员工个人与企业发展相互融合、互相促进，达到组织目标和个人目标的双赢。虽然本文结合个案进行具体研究，提出了一些对策建议，但是缺乏对具体客观数据的分析，研究结果仍需在今后的相关研究中加以验证和深化。

5 参考文献

［1］郭丽卿.企业激励机制的创新研究［J］.中国行政管理，2006（8）：66-68.

［2］赵公民，李欣.我国国有企业员工激励机制研究［J］.中国行政管理，2008（6）：82-84.

［3］苏中兴.中国情境下人力资源管理与企业绩效的中介机制研究——激励员工的角色外行为还是规范员工的角色内行为？［J］.管理评论，2010，22（8）：76-83.