目标与关键成果法助力企业战略落地实现的路径研究

于扬

摘要：文章以OKR工具为基础，结合逻辑树、MECE等方法，为企业在战略目标分解、战略执行情况自动汇总、实时监督战略执行过程等方面，提出了一套战略分解执行框架体系模型，并指出以Web服务应用系统平台为模型助力企业战略落地的路径，结果表明，在数据标准统一的前提下，通过Web服务应用系统平台可以实现OKR模型可视化的展现与操作，实现助力企业战略落地的目标。

关键词：企业战略；OKR模型；KPI

中图分类号：F272   文献标识码：A  文章编号：1005-6432（2023）17-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.17.000

1.引言

在战略管理领域基本遵循“三七”原则，即三分战略，七分执行，一个企业战略制定得再高大上，如果不能得到很好的执行和落实，也无法实现预定的战略目标。企业在执行战略任务分解和执行时，一般都或多或少的经常会遇到几个共性的问题。

其一，在战略分解执行过程中缺乏体系，主要表现在：缺少量化分解思想，过多的使用定性的分解描述；分解的各部分之间杂乱无章，缺乏关联，无法形成全局性的逻辑结构；其二，企业各层级应该如何基于现有的指標，充分发挥团队的主观能动性和协同性，不断创新，提升预期目标，而不是限制在现有指标天花板下完成任务；其三，战略目标通常以KPI指标的方式分解下去，但由于KPI自身强调结果导向的特点和限制，大多数情况都是等到“秋后算账”或出了问题再救火，管理缺乏实时性的应对、调整和迭代的方法；其四，战略执行过程缺乏进度的全面掌控；缺乏执行过程及时的监督总结。

为了很好地解决上述问题，本文提出了企业如何借助OKR工具构建战略执行分解框架模型，从战略目标分解、过程监控、量化评估等方面助力企业战略的落地。本框架模型的作用有3个，一是指导企业更加便捷、科学的进行战略目标分解和执行；二是自动化的汇总和评估战略执行进度和效果；三是及时和有效的监控和调整战略执行情况。

2.OKR的基本原理和概述

目标与关键成果法（objectives and key results，OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的目标管理工具和方法。OKR中的“O”即“目标”，表示我们要去哪里，是公司和组织前进的方向；“KR” 即关键结果，表示你必须完成哪些指标才算达到了目标，需要注意的是这里KR必须是可量化的。对于一个企业或组织来讲，OKR是一个开放的系统，目标、责任人和进度信息是透明和共享的。OKR由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，在Google发扬光大，后得到了Facebook、Linked in等企业广泛的应用，在国内的百度、华为、字节跳动等企业也都在使用和推广，有很强的成熟度和实战性[1]。

OKR既是目标管理工具，也是过程管理工具，其最重要的作用是：对于需要不断适应变化和创新的任务，通过对目标或关键任务的层层分解，使团队能够明确目标，量化指标和细化任务，做到上下同欲，向着同一个方向前行。

3.基于OKR的战略分解执行框架模型的设计

3.1框架模型的概述和逻辑原理

应用OKR工具和方法，提出企业战略执行分解框架模型，如图1所示。

在此框架模型中，目标、关键结果和任务是构成战略执行分解的三大要素。在结构和逻辑上，一是采用树形结构将目标由上至下层层分解，完成从企业的顶层战略目标向下一直到个人的子目标的结构化构建；二是目标和关键结果要成组出现，即各层级上的组织或个人都有一个目标O和几个关键结果指标KR，每个O都关联一组KR；三是关键结果关联若干具体的工作任务。目标是否完成由KR决定，KR是否完成由所属任务决定，最终归本溯源还是由任务的完成情况决定目标的完成。正是由于OKR的这种目标（O）与KR的完美组合，几乎可以应对企业战略目标分解中任何复杂情况的描述和设计，而这也是有别于KPI只能单一的进行指标分解的重要特点[2]。

在图1中，此框架模型在企业战略分解和汇总的过程中还参考了逻辑树和MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）两个方法，他们都是被充分验证的成熟方法。MECE则是麦肯锡提出的一套梳理逻辑和分析问题的方法，具体应用到本框架模型中，即纵向向下分解目标时要做到所包含的子目标完全穷尽，无遗漏，横向制定各子目标时要彼此独立，无交叉，逻辑树是辅助MECE细化分解问题最常用的方法。根据此建立的企业战略树模型，可以达到结构合理，层次清晰、逻辑严谨、内容范围无重复不遗漏的要求 [3]。

OKR一般分为三个层级，即公司级、部门级和个人级。但根据企业的组织或业务架构，层级可增加或减少。各层级都要制定自己的OKR。由上至下是OKR的分解过程，由下至上是战略执行情况的汇总过程。

3.2使用框架模型进行战略分解的方法

3.2.1目标（O）的设定和分解

目标分为公司整体目标和分解后的各层级子目标。目标的设定可以是定量的方式，也可采用定性式描述。目标要具有挑战性，也要有时限要求。例如，以一家物流软件公司为例，该公司级的OKR中的目标（O）可以这样设定：

将上级下达或企业制定的整体战略目标作为本公司战略执行体系框架的根目标。在设定好目标（O）后，制定公司级的关键结果指标（KR），并将此公司级的O-KR发布给全公司各级组织和个人，之后开始进行由上至下的战略目标分解工作。下级组织要根据上级的O和KR，充分研究和理解上级的战略目标、意图和相关指标，并结合本级具体工作，进行目标对齐，制定出本级对应的子目标，子目标可以更具有挑战性。这里需要注意的是，下级不要简单把上级的KR作为本层级的目标， 这是因为各级组织如果都这样制定目标，下级就把上级的KR当成了唯一的方向，战略的向下分解将被束缚而无法拓展，这和KPI指标的分解就没有什么区别了，最高的天花板也只是完成上级要求的目标，至于挑战和创新就更谈不上了。上级要让下级有空间可以自订目标，才能激发团队活力，提升组织整体绩效。本级子目标制定完成后，需经上级审定，之后一般就不能改变了。上级在审核下级的目标时，要确定下级是否和自己的目标进行了有效对齐，下一层的所有子目标的实现是否可以足够支撑自己目标的实现。

3.2.2关键结果（KR）的设定和分解

关键结果（KR）的设定必须是具体明确的、可度量的。KR的数量一般3个为好，最多不要超过5个，否则容易抓不住重点，也不利于管理。KR的类型可以分为，基线型、衡量型和里程碑型，还以上面物流软件公司为例，她的公司级的KR可以制定为：

KR1：公司年营收增长率为100% （基线型）

KR2：仓储、运输管理软件产品市场占有份额超过30% （衡量型）

KR3： 通过内容和社群运营，实现产品和解决方案营销自动化（里程碑型）

下级可以选用上级的某个KR指标作为本级的KR，设定值可以等于上级的相应KR指标值，也可以给自己设定一个更具挑战性的指标值。选用了上级的KR后，下级还要结合本级的目标和工作分工，设定其他更多的关键指标，为公司级目标和上级目标做出更多的贡献，这是一个关键点，这样做既可形成向上级目标的看齐，做到上下同欲，又保证了对完成上级目标任务的拓展性和挑战性的要求，从而提升公司完成整体目标的高度[4]。

此外，KR的设定也必须是本级与上级充分沟通后达成共识的结果。上级在审核下级KR时，一是需要注意查验下级各组织是否把本级的所有KR都考虑囊括进去了；二是要分析下级的各KR是否能够保证下级目标的实现；三是需要分析是否能够支撑上级KR和指标的实现。

2.2.3 KR项下任务的设定

KR设定完成后，就要为每个KR制定相关的工作任务了。三个要素中，任务的制定是整个框架模型的基础。一个目标制定的再正确，KR指标设定的再合理，但没有具体、合理的工作任务的落地实施，也都是空中楼阁，无法实现的虚幻。因此每个关键结果指标的实现都要有具体的工作任务支撑，且KR和相关的任务一定是强关联关系，每项任务完成进度的变化都必须能够推动KR的变化。一个KR项下可能有几个相关任务，由于存在不同的任务对于KR指标的影响程度可能不同的情况，对此我们通过对各项任务加权的方式来解决。每项任务的进度变化则将通过设立任务里程碑的方法来管理和向前推进；确定某个里程碑节点是否达到，必须要有相关的依据支撑，比如，首付款、验收报告、發票等。

对于每个KR在制定具体工作任务时，如果某KR本级组织是直接责任人，则在本级KR下制定相关的工作任务；如果不是，则工作任务不需要在本级KR下设定，可以通过向下分解OKR，由下一级组织呼应你的KR来完成。具体方法是，本级的KR可被下级相关组织设定为他的KR，由其负责完成相关任务的制定；或者下级组织制定出另外相关的KR指标与之对应来完成。

3.3使用框架模型进行战略执行情况汇总的方法

战略目标完成情况的汇总，是一个由下至上的过程，下面我们可参照上文图一（企业战略执行分解框架模型图）来进行汇总方法的说明。即从下面的工作任务开始，工作任务的里程碑完成情况驱动工作任务的进度，工作任务的进度驱动KR的进度。KR的进度驱动本级目标的进度，同时下级目标的完成进度也影响本级目标的进度。因此，当前层级目标进度的完成情况取决于两方面因素，一是本级设定了工作任务的KR的进度，二是下级子目标的进度。考虑各KR、各下级子目标对本级目标影响程度的不同，可以为本级某KR设立加权系数M，为下级某子目标设立加权系数N，则本级目标的完成进度可以用公式表示为：

本级目标进度=本级KR进度加权后之和+下级子目标进度加权后之和

=（本级KR1进度×N1+本级KR2进度×N2 + …）+（下级子目标1进度×M1+下级子目标2进度×M2 + …）                                 （1）

注：公式（1）中的KR必须是设定有任务的KR，没有设定任务的KR不参与此公式的计算

按照此公式（1），由下至上进行迭代，就可自动计算汇总出公司整体战略的执行情况了。

3.4使用框架模型对战略执行体系监控的方法

借助信息化工具可以对战略执行体系执行进行更好的监控管理。一是通过图形化的方式，将公司整个战略执行体系以树形的结构进行可视化的展示，树形结构可以采用纵向方式展现，也可采用横向方式展现；二是通过设置时间阈值，对于未按时间计划完成的进度自动进行警示提醒，并定位相关问题节点；三是出现进度未达标情况后，建立相关督办通知发送相应责任人，敦促其进行处理和调整。

4.以OKR执行框架模型为指导的数字化实现途径

基于上述OKR原理及应用模型，可以通过建立Web服务应用系统来实现OKR模型指导企业战略落地的途径，并完成OKR模型所有基础和拓展功能。其中的基础功能包括：全局关系图、动态看板、目标制定、关键结果新增、关键结果销项、任务管理、进度管理、过程跟踪、复盘看板、评分总结。在数据兼容的情况下，系统外围可以通过数据拓展，例如从ERP系统、HR系统、财务系统、项目管理系统、合同管理系统、OA办公系统、督办管理系统中，获取目标信息的来源，实现KR进度的更新，完成具体执行任务信息的汇聚，最终将OKR的各项结果数据融入到公司层面的数据分析平台，为管理层提供战略决策依据，如图2所示。

根据图2及式（1），依托互联网行业主流web开发技术，搭建基于Web服务应用系统平台的数字化技术框架功能及系统架构转化和设计，实现应用的落地。整体框架可以支撑移动端、PC端的数据的衔接和展示，笔者还可以形成可视化的展现和操作模式，从而更加有效的推进企业战略分解工作，如图3所示。

利用树形结构与思维脑图相結合的方式，展示全组织下OKR中目标与关键结果的分解关系。OKR关系图面向公司全体员工，公开、透明、可量化也是OKR的重要属性特征，展示全组织下OKR中目标与关键结果的分解关系。由于OKR的目标、子目标、关键结果的末端信息最终都会体现在具体的任务执行过程中，所以应用系统可以依托任务（项目）监控逻辑，进行任务阶段（里程碑）的数字化呈现，如图4所示。

5.结论

本文以OKR工具为基础，构建出了一套战略分解执行框架模型，从4方面解决了企业战略分解执行中的问题。

其一，充分依据OKR原理和特点，使得企业从顶层到各级组织都可灵活设定出更具有挑战性的目标和可度量是否达标的关键结果指标，完成了从“单纯的注重目标管理”向“兼顾目标和过程管理”的转变；其二，逻辑树和MECE方法的运用使得企业战略由上至下的分解过程逻辑严谨，初步形成了结构合理、层次清晰的框架体系，同时也增加了便捷性和可视性；其三，通过“任务里程碑->任务进度->KR进度->子目标进度->整体目标进度”驱动链条的设计和加权等计算方法，较好的实现了由下至上各项任务和指标的汇总，使得实时掌控战略执行情况成为可能；其四，为进度设定时间阈值，借助信息化手段，可自动侦测未按计划完成的相关目标和任务，并自动触发警示和启动督办工作，以保证整体战略执行体系的顺畅运行。

本框架模型只是提出了应用OKR解决战略执行体系的分解、执行、汇总和监督的基本解决方法，未来将根据企业所属不同行业，不同规模，不同发展阶段等因素进一步深入进行战略执行体系样例模板库的研究，便于企业更加贴合和便利的参考和使用。

参考文献：

[1]克里斯蒂娜·沃特克.OKR工作法[M].明道团队，译.北京：中信出版社，2017.[2]王明，洪千武.OKR管理法则——阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧[M]. 北京：中信出版社， 2020.