业财融合背景下石化销售企业财务管理转型对策分析

【摘  要】作为石油产业链的下游企业，石化销售企业在我国经济发展中举足轻重，但市场竞争瞬息万变，传统的财务管理模式存在一定的滞后性，财务“后视镜”无法为企业的经营决策提供有力的支撑，严重制约了石化销售企业的发展。因此，数字化转型浪潮下，石化销售企业要想实现可持续高质量发展，就必须进行大胆革新，对业财融合背景下财务管理转型进行深入分析和探索，找到困扰转型的问题根源，并采取针对性措施。基于此，论文主要分析了当前业财融合背景下，石化销售企业财务管理转型的价值和转型过程中存在的问题，并提出相应建立完善业财融合机制、构建专业人才队伍、应用EPM管理平台的解决建议，以期有效促进石化销售企业财务管理转型。

【关键词】财务转型；业财融合；转型对策；信息化建设

【中图分类号】F406.7；F426                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0178-03

1 引言

当前国资委对企业财务管理领域数字化转型提出新要求，出台了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，将数字化建设与业财融合两项“变革”的重要性提升到了新的高度，业财融合是企业数字化财务管理发展的大势所趋。财务管理是企业管理的关键环节，直接反映企业价值和经营成果，石化销售企业要积极响应号召，紧随云计算、大数据等新兴技术飞速发展的时代潮流，推进业财融合工作。现阶段石化销售企业内部数据信息系统繁多，给日常财务分析工作的开展带来了诸多不便，所以石化销售企业数字化转型就是要以业财融合为抓手，提高财务工作运行效率，突出财务与经营的有效链接，推动财务管理向价值创造转型。因此，石化销售企业积极推进财务管理数字化转型，必须将目光放在业财融合上，通过全面系统地研究分析，探索出切实可行的业财融合路径，实现财务管理高效化、精细化发展。本文基于业财融合的石化销售企业如何进行财务管理转型展开深入分析，以期为石化销售企业长足发展注入强劲引擎，推动石化销售企业实现高质量发展。

2 业财融合内涵分析

业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，主要是指企业内部的业务部门和财务部门通过机制建立、系统整合、流程再造，实现数据信息有机融合和流程业务融合发展，从而提升企业的管理效率，为企业的战略发展奠定坚实基础。在业财融合理念中，“财务支撑业务，业务驱动财务”是其核心思想，即财务部门应当满足业务部门的实际需求，切忌毫无节制地降低风险和压缩成本，否则将致使财会管理目标与石化销售企业战略目标脱节，给石化销售企业发展带来不良影响。

在企业经营管理中，业务和财务共同构成了指挥经营决策的“左膀右臂”，业务工作主要负责市场营销和客户管理；财务管理工作主要负责整合各类财务数据，通过数据分析、结果归纳以形成财务报告，为企业决策制定提供有力参考。业财融合是当前背景下石化销售企业财务转型的主要方向，从事后控制变为事前参与、事中决策和事后监督的一种全新的财务管理模式，将财务管理理念全方位渗透至业务活动过程中，推动财务与业务活动高效融合，增强财务管理的预测、风险防控和分析能力，保障业务活动开展的合规性与经济效益，真正发挥事务财务、业务财务、战略财务的作用，为石化销售企业经营决策提供科学支撑和指引。由此可知，业财融合要实现财务、业务和信息技術的有机结合，借助于信息技术将独立的财务工作和业务工作深度交互融合，实现业财优势互补，有效推动石化销售企业实现稳定、长足发展[1]。

3 业财融合背景下石化销售企业财务管理转型的价值

近年来，我国社会经济发展势头强劲，石化销售企业迎来了全新的发展机遇，油非主营业务多元发展，线上线下双轮驱动，实现了规模化经营。在此背景下，石化销售企业财务信息数据体量及类型也急剧增长，给财务管理带来了巨大压力。同时，财务数据与业务运营数据相比，具有“后视镜”管理的局限性，仅凭一张财务报表很难反映业务动因，更别提追溯业务前端问题。因此，业财融合迫切而必要。

石化销售企业应当以业财融合为抓手，聚焦从规范化管理升级到精细化管理、从目标执行到整体协同、从静态决策到敏捷响应的目标，积极推动财务数字化转型，调整组织架构，完善财务管理流程，强化财务管理信息化建设，增强自身风险管控能力，以实现业财融合发展。具体而言，财务管理转型的主要价值体现在以下几方面：

第一，为经营决策提供有力支撑。业财融合能够使石化销售企业内部的业务活动与外部管理工作无缝衔接在一起，形成更为紧密的一体化组织架构，有效强化内部协同效率，快速响应外部市场变化。通过财务管理流程的优化，业务活动及财务管理得以有机融合，为石化销售企业内部业务活动的开展提供更实用、精准的财务支持，进一步提升石化销售企业决策水平。

第二，提升精细化管理水平。财务部门深入业务一线，参与业务全程，穿透业务数据，发现经营过程的问题，结合业务实际需求，指导业务部门测算投入产出，合理控制经营成本，落实降本增效措施，为石化销售企业精细化管理奠定坚实基础。同时，通过业务与财务互融互促，打造出一支精通业务、善于管理的复合型人才，为石化销售企业精细化管理贡献智力支持。

第三，增强石化销售企业风险防控能力。财务人员深度参与各项业务活动，能及时全面掌握业务信息，综合分析信息、指标完成情况，科学预判业务发展，提供有效的决策依据，提升石化销售企业资源配置效率，全面提高石化销售企业风险管控及防范能力。

第四，加快信息化建设进程。财务管理转型能够有效推动信息化建设进程，实现财务信息数据全面管控以及实时共享。在此过程中不仅能加速信息化系统建设，搭建信息平台实现业财全程融合，还能强化专业人才信息能力水平，提升数据挖掘分析能力。信息系统和人员数据分析能力的提升共同促进了企业的信息化建设。

4 业财融合背景下石化销售企业财务管理转型遇到的问题

4.1 未建立健全业财融合机制

业财融合的核心内容是石化销售企业财务部门与业务部门的联动配合，然而就业财融合现状来看，多数石化销售企业处于尝试阶段，缺少成功的管理经验。财务部门与业务部门二者目标不一致，在局部利益认知方面存在偏差，无法彻底打破部门间的壁垒，缺乏实质性的有机融合。究其原因在于未建立健全完善的业财融合机制，且未厘清两个部门的工作职责分工和权限设置，相应的管理考核机制难以落地执行。具体表现在：业财沟通不畅，财务指标与业务执行相脱节，业务问题不能及时反馈至财务端，财务管理工作对于业务活动的指导作用未得以充分发挥，业财融合流于形式等[2]。当前石化销售企业业财融合还存在一系列的阻碍，相关部门要充分重视财务管理工作中的业财融合，将业财融合视作业务和财务精细化管理的手段，从理念、制度、技术、人才以及预算管理等方面入手，实现内部资源的优化配置，强化风险防范能力，为石化销售企业业务顺利开展提供强有力的财务支撑。

4.2 缺少全面的信息系统管理平台

石化销售企业ERP系统上线已十年有余，初步实现了财务核算和业务运营的衔接。但只有通过建立场景化应用，打通具体场景的业务数据和财务数据，才能真正实现业财一体化。从本质上来说，业财融合主要就是业务、信息、财务的一体化，而信息是融合的关键所在。石化销售企业搭建了大量的业务管理系统，构建了完善的财务业务指标体系，沉淀了业务能力和数据资产，用以提升企业整体运营的管控能力。但信息系统多点开花后，底层数据深度耦合不足，各个信息系统难以有效互通互联，业财数据难以结构化关联。仅依靠有限的数据集成，相互独立的系统无法形成整个企业的统一数据视图，“烟囱式”信息管理导致出现“数据孤岛”和“竖井效应”，难以充分挖掘利用数据价值。同时，因缺乏整体的统筹规划，部门各自为政，业务部门和财务部门的信息系统口径不统一，导致数据不兼容，财务部门还需要花费时间整理清洗数据，信息化管理系统的优势未能充分体现。除此之外，现有的信息化管理系统也仅能满足日常基础的财务管理需求，难以实现石化销售企业内部财务管理与业务信息的实时有效传输共享，更别提对前端业务灵活有效赋能。因此，财务管理在转型过程中打通多系统数据链接，实现敏捷跟随业务发展，搭建统一的信息管理平台十分必要。

4.3 缺乏复合型财务人才

石化销售企业在目前的财务管理过程之中，财务人员专业技能和素质水平参差不齐，且困于单据审核、资金管理、预算管理、税务申报、资产管理、费用报销、指标分析等基础性工作，不同程度存在缺乏时间精力提升自身业务水平的现象。不仅如此，一些财务人员受财务工作相对独立性特征的影响，严格按照本职工作要求和财务管理目标开展工作、解决问题，缺乏与业务部门及其他部门人员的沟通交流，甚至有时被业务人员认为财务标准要求制约了业务发展，部门之间的协作力度不足，业财融合成效低下[3]。

5 业财融合背景下石化销售企业财务管理转型的可行对策

5.1 建立业财融合机制

一是要建立完善科学、合理、高效的业财融合机制，实现业财融合闭环管理。要清晰界定财务部门和业务部门的工作职责和权限，加强全员、全过程管理，切实落实责任体系，避免因职责不清而相互推诿，实现业财融合的规范高效管理[4]。完善激励约束机制，加强成本精细化管理，实现降本增效，奖优罚劣，全面激发调动石化销售企业上下全体员工深度参与业财融合的积极性，围绕中心工作，为科学决策提供坚实可靠的支撑，为石化销售企业业财融合的高效开展营造良好的内部环境。

二是要畅通业、财两个部门之间的沟通联系渠道，逐步拓宽财务管理工作覆盖范围，突出两部门间双向协作，强化全程参与与互促互融，打破各部门壁垒，实现信息全程实时共享。

三是要规范工作流程，全面梳理业务及财务活动相关信息系统数据，保证数据同源，促进业务数据信息与财务数据信息的有效衔接，做好数据收集、清洗、整理、分析工作，为决策工作提供强有力的数据支撑。

四是搭建数智化风险预警平台，汇集业务线条风险控制点预警参数，加强对销售、资金、库存、损溢等经营管理数据的全面监控，实现预警信息看板管理和闭环销项管理，增强风险预警及应对能力，逐步增强自身风险防范及管控水平。

5.2 搭建业财一体化平台

传统的财务解决方案缺乏前瞻性，对此，迫切需要一套无缝连接业务、財务的系统，通过构建不同数据模型来解决企业经营管理需求的解决方案。以FONE为代表的“全景业财+决策中枢”数字化应用体系的EPM业财一体规划平台可以帮助企业构建业财融合管理模式。应用EPM能够有效促进石化销售企业战略、业务、财务的一体化发展，向下整合各个系统数据，打破数据孤岛，向上赋能业务管理，根据行业和场景进行细分管理，将石化销售企业采购与销售、经营与财务各环节连接在一起，打破石化销售企业各系统间的层层壁垒，有效整合数据资源，建立完整的数据—交互—分析管理闭环，帮助企业实现精益管理、敏捷分析、全链协同，提升石化销售企业的财务风险防控、业务管理创新及企业资源优化配置水平，为新业务、新场景、新模式的经营决策提供更加科学的价值判断。下一步业财场景深度连接，内外数据汇集成网，企业将建立起庞大的经营数据网络和数据生态，高效推动业财融合发展。

5.3 打造专业化人才队伍

业财融合是石化销售企业财务管理转型升级的重要环节，专业的人才队伍是开展业财融合的基础，因此必须深刻认识业财融合的价值，从人的角度落实业财融合。财务队伍的专业技能与综合素质直接影响业财融合效果，通过培养高素质复合型财务管理人才队伍，多措并举让财务队伍成为“业务中的财务专家、财务中的业务专家”，实现业财深度融合[5]。

首先，要加强财务人员日常培训工作，组织财务人员学习财务专业知识、相关政策制度，全面拓宽财务人员的知识结构体系，促进其专业能力的进一步提升，进而推动财务管理工作的高效、高质量开展；其次，让财务人员更多地了解业务部门的工作流程，要深入业务一线，向业务前端延伸，定期组织财务人员到业务部门轮岗工作，使其全面掌握业务管理制度、政策和流程，强化工作针对性，积极高效地参与石化销售企业业务管理，实现财务部门对业务部门全流程跟踪、支持与约束，提升业务活动的质效[6]；最后，借助云计算、大数据分析等先进技术，提高人才队伍的数据统计分析能力，善于挖掘信息数据价值，从财务会计向管理会计转型。

6 结语

综上所述，新时代下，石油销售企业面临的发展形势十分严峻，业财融合已经成为石化销售企业内部财务管理转型的重点方向，云计算、大數据等新兴技术也为业财融合工作的推进提供了充足的技术支持，因此，石化销售企业的财务管理数字化转型势在必行。通过建立业财融合机制、借助信息手段搭建一体化平台和打造专业团队加速业财融合，实现财务管理转型。从以往传统的核算型财务发展成决策型财务，为夯实石化销售企业可持续发展基础提供更加可靠、全面、客观的数据支撑，促进石化销售企业长足、健康发展。

【参考文献】

【1】姚琪.企业财务管理中业财融合应用存在的问题及对策[J].中国市场，2022（4）：2.

【2】杜卓仪.企业财务管理中业财融合问题及对策分析[J].现代商业，2022，630（05）：175-177.

【3】唐兰兰.业财融合在高校财务管理转型实践中的应用分析[J].财会学习，2022（2）：30-32.

【4】蒋雪.对数智化下业财融合的思考[J].财会月刊，2022（S01）：5.

【5】梁恒.业财融合型财务共享中心构建研究[J].财会通讯，2020（23）：4.

【6】杨红.业财融合预算管理体系构建探究——基于战略地图视角[J].财会通讯，2020（18）：5.

【作者简介】吕晋慧（1992-），女，山西太原人，会计师，从事内控与资金监督研究。