以人为本古蔺农商银行激发队伍活力

罗丞　陈天航

近年来，古蔺农商银行紧扣省联社“1234567”治行兴社基本方略，围绕“强基固本、开拓创新、提质增效”总体思路，坚持以鲜明的用人导向选好人，以提升中层执行力为着力点用好人，以提高全员的凝聚力带好人，激发干部队伍活力，辖内干部员工比才干、比能力、比贡献的氛围处处呈现，为各项业务的迅猛发展提供了强大的内生动力。截至2022年末，全行各项存款新增10.21亿元，余额达到84.96亿元，各项贷款（不含贴现）新增8.61亿元，余额达到50.75亿元，在省联社年度考评中位列前茅。

凝聚共识“选好人”优化干部队伍结构

在选人用人上，该行党委坚持德才兼备、以德为先、注重实绩的用人标准，注重选拔经过一线实践锻炼和考验的优秀干部，注重选拔埋头苦干、不事张扬的优秀干部，真正把政治坚定、实绩突出、作风过硬、群众信任的干部用起来。2022年，出台了《2022年中层干部试用期管理考核考评办法》，通过中干竞聘，有效推进“干部能上能下”的聘任制度，同时参照省联社条线部门设置对部门进行了优化，精减了管理人员，尽量压缩中后台人员向一线倾斜，充实一线生产力，分流2人至基层网点任副职，充实前台部门人员3人。提拔了7名恪尽职守、担当实干的青年员工作为网点或部门副职，进行重点培养。对重要岗位且年龄较大（50岁以上）的网点负责人（或部门中干）引入退出机制，对缺编人员按1∶1.5的比例实施后备干部遴选，搭建好人才梯队，进一步优化干部结构。通过公平竞聘为员工提供一个公平、公正、公开的竞争平台，进一步激发了员工的价值展现欲望和干事创业激情。同时，通过好中择优、优中择强，进一步增强了干部队伍的竞争性，为古蔺农商银行干部队伍持续向“革命化、年轻化、知识化、专业化”提升，进而推动全行稳健发展奠定了坚实的内部基础。

强化管理“用好人”夯实干部业务能力

结合工作实际，实行“总行—支行”的两级管理模式，总行与支行间不设任何形式的中间层级，调整后，该行设置9个部门（内设4个中心）、18个支行（含营业部）以及12个延伸柜组，通過优化组织架构，取消了部分网点的支行副行长、主办客户经理、主办信贷、分理处主任岗位，将节约的职级薪点用于提升现有中层干部的薪酬系数，参照周边兄弟行社，将中层干部的薪酬系数由原来的1.4提升至中后台1.65，前台部门1.7，同时根据业务规模、管理难度、经营环境等维度将基层网点分为了ABC三类，匹配不同的薪酬系数，提升中层干部的工作积极性。

建立部门联系网点机制，总行部门50%的绩效按照条线部门考核办法进行考核，50%的绩效挂靠联系网点进行考核，推动总行部门加强与网点的沟通联系，形成全行上下协同作战、齐心协力抓发展的工作格局。要求部门负责人定期在行务会汇报联系网点经营管理情况，引导总行部门在工作中深入基层进行针对性调研，找准阶段性的共性问题，有针对性地思索和探讨对策及思路，并对工作中发现的新情况、新问题、后进指标等作出实时指导和问题解决。在“开门红”期间，总行各部门采用弹性工作的方式，部门轮流抽调人员，下基层帮助联系网点组织存款、营销贷款、营销手机银行等。通过部门与网点深度“绑定”，薪酬能增能减的管理机制，引导中层干部切实做到守土有责、守土负责、守土尽责，打造一支“想干事、会干事、干成事”的中层干部队伍。

思想浸润“带好人”调动全员工作积极性

提高全员立足岗位学习创新的能力，该行党委按照“强基固本、开拓创新、提质增效”的经营管理思路，牢固树立“依法经营、从严治社”理念，以强化“防控操作风险”为抓手，提高全员立足岗位学习创新的能力。组织全行中层干部、客户经理开展“企业财务报表分析与舞弊识别”“深耕三农 信贷营销”等业务培训累计420人次；组织网点负责人、业务主管开展“会计出纳操作风险培训”“反洗钱业务培训”累计1150人次。

出台了《柜员考核办法（试行）》，考核分为两部分：一是个人业务量占本机构总业务量的考核比例为考核工资的80%。二是个人业务量占全行总业务量的考核比例为考核工资的20%。实行柜员定期或不定期轮岗制度，使柜员经办业务公平分配，以充分调动柜员工作主动性、积极性，确保门柜各项工作顺利进行。出台了《客户经理个人贷款绩效工资考评办法（试行）》，考评内容包括存量贷款和增量贷款两部分，各占50分。其中存量贷款由客户经理管贷余额、管贷户数和不良贷款控制三部分组成，分别占存量贷款考核分值的70%、20%和10%；增量贷款由贷款余额净增额和新增贷款户数两部分组成，分别占增量贷款考核分值的70%和30%。客户经理12个月中有6个月考评得分低于考评基数75%，且排名后3名则待岗学习。待岗学习期间领取基本工资，待岗学习的客户经理可申请其他岗位，并按其申请的岗位参与培训学习，培训期满经考评合格后上岗工作。通过完善客户经理管理制度和绩效考核体系，充分激发客户经理高效、高质量工作的主观能动性。