建筑施工企业成本管理优化策略研究

单田英

【摘  要】成本管理是提升企业经济效益、推动企业高质量发展的有效途径。近年来，随着市场经济的快速发展和人工劳动成本的上升，建筑施工企业的经营发展面临着较大的挑战。为了在复杂多变和竞争激烈的市场环境中持续生存和发展，建筑施工企业必须重视成本管控工作，加大成本管理力度，提高企业竞争能力，实现降本增效目标。因此，论文主要研究分析了建筑施工企业在成本管理过程中存在的问题，并提出了具体的优化策略，以此帮助建筑施工企业提升综合竞争能力。

【关键词】建筑施工企业；成本管理；高质量发展

【中图分类号】F406.72                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0124-03

1 引言

做好成本管理工作，有利于提高企业经济效益，促进企业高质量发展[1]。受我国劳动力成本逐渐上升和资源环境约束不断加大的影响，建筑施工企业要想提升其经济效益，实现高质量发展，必然需要加强成本管理。与其他行业相比，建筑施工企业普遍具有项目建设周期长、人员流动频繁以及固定资产投资金额大等特点，这些固有特点加大了建筑施工企业开展成本管理的难度[2]。因此，为了在复杂多变和竞争激烈的市场环境中持续生存和健康发展，建筑施工企业必须重视成本管控工作，提高成本管理水平，为企业降本增效、充分参与市场竞争奠定基础。

2 企业成本管理概述

成本管理是企业在实际生产经营活动中所实施的成本预算、核算以及控制等一系列管理活动的总称。具体而言，企业成本管理主要包括3个阶段：

第一，事前成本管理。企业需要根据自身的实际情况开展科学预测，并编制科学准确的成本执行计划。对于建筑施工企业而言，在该阶段其需要根据所签订的项目合同，在综合考虑项目建设合同所需要的人员、机械设备以及完工周期等方面的基础上，对企业的资源进行科学合理的配置，以此把控企业的成本[3]。

第二，事中成本管理。在该阶段，建筑施工企业需要制定完善的成本监督和控制体系，对各个施工项目和施工活动进行全方位的监督和控制，防止成本支出超出预算范围，并通过监督及时发现管控过程中存在的问题[4]。

第三，事后成本管理。在该阶段，建筑施工企业需要在项目建设完成后对成本的实际支出情况进行全面的归集和分类，并对各个施工环节的成本支出进行详细深入的分析和考核，确保企业下一年度能够更加科学高效地分配物料和配置人员，提高企业的成本管控效果。

3 建筑施工企业成本管理存在的问题

3.1 对成本管理重视程度不够

部分建筑施工企业在日常经营管理过程中对成本管理的重视程度不够高，没有充分认识到成本管控的重要作用，仍然采取比较粗放的成本管理模式，将成本管控工作完全交由财务部门负责，没有让企业的所有员工参与到成本管控当中，导致企业整体的成本管控效果不佳。

3.2 缺乏全过程的成本管理体系

与其他行业企业相比，建筑施工企业本身具有项目建设周期长、人员流动频繁以及固定资产投资金额大等特点，其成本管控难度更高，建筑施工企业需要开展全过程和动态化的成本管控工作。但是，部分建筑施工企业在开展成本管理的过程中仅局限于事后的核算管理工作，只有在核算的过程中才能发现成本管控中存在的问题，没有建立全过程的成本管理体系，降低了成本管控的效果。

3.3 成本要素的管控效果不佳

近年来，随着劳动力成本以及材料成本的不断上升，建筑施工企业的整体成本支出不断上升，其成本管控范围以及管控难度也在不断加大。但是，部分建筑施工企业在实际的成本管控中仅重视人力成本等要素的管控，而忽视了机械费用、分包成本等其他要素的管控，导致企业整体的成本管控效果不佳，影响了企业的经济效益。

3.4 缺少健全的成本管理保障体系

企业在开展成本管控的过程中需要建立绩效考核机制，完善信息系统，为成本管控提供健全的保障体系，只有这样才能充分发挥成本管控的作用，帮助企业降低各项成本。但是，部分建筑施工企业缺少健全的成本管理保障体系，如未建立健全绩效考核机制，缺少对员工的约束和奖励，导致成本计划无法有效落实。同时，部分建筑施工企业仍然采用落后的成本信息系统，导致成本管控人员无法及时获得各项成本数据信息，难以全面掌握各项成本的支出情况，在一定程度上降低了企业成本管控的效果。

4 建筑施工企业成本管理的优化策略

4.1 提高对成本管理的重视程度

成本管理并非企业某一个部门或者某些工作人员的专属工作，需要企业的所有员工参与具体的成本管控工作[5]。在实施成本管理的过程中，建筑施工企业应提高对成本管理的重视程度，树立全员成本管理理念，优化成本管理模式，充分发挥成本管理的优势和作用。第一，建筑施工企业的管理层需要认识到成本管控和实现经营管理战略的关系，将成本管理上升到战略高度，结合企业的战略目标科学设置各个层级以及各个部门的成本管理目标，将成本管控具体落实到员工层面，建立全员参与、全员重视和全员努力的管理体系，弥补只有财务部门负责成本管控工作的缺陷。具体而言，除了财务部，建筑施工企业可要求经理层和人事部等参与到具体的管控工作当中，针对各项材料设备的支出和损耗情况以及成本管控指标的实现情况进行全面深入的分析，对各级人员进行考核和奖惩。在具体的项目方面，建筑施工企业可要求项目的负责人和管理人员对材料的存放盘点以及使用效率、机械设备的使用效率、项目的收支情况进行深入的分析和考核，检查项目是否存在浪费情况。第二，建筑施工企业应该将公司层面的成本考核指标分解至项目层面，并建立完善的管理责任体系以及考核机制，使所有员工认识到成本管控的重要作用，自觉主动落实各项责任工作，构建全员参与的成本管控体系。第三，建筑施工企业应该构建良好的文化环境，通过在企业内部张贴标语等方式宣传成本管控理念，将成本管控融入企业文化当中，对企业员工形成潜移默化的影响，使企业员工能够自觉落实成本管控工作[6]。

4.2 建设全过程成本管理体系

建筑项目普遍具有施工周期较长的特点，为了科学规划和控制每个项目的成本，建筑施工企业应该进行精细化的管理，将施工项目细分成多个施工阶段，对每个施工阶段所占用的资源进行全过程的成本管控，以此提升企业整体的成本管控效果。具体而言，建筑施工企业可以从以下3个方面入手：

第一，在项目开展和施工之前，建筑施工企业应该召开项目建设启动会，邀请相关专业人员以及工作人员集思广益，分析如何控制施工成本支出，降低整体施工成本。同时，建筑施工企业在施工之前应该对重点项目进行详细全面的讨论和分析，论证土方工程方案的合理性以及施工设计图纸的合理性。此外，建筑施工企业在真正开工之前应该根据成本设计方案进行成本预测，综合考虑近期的材料和人工成本等因素来编制预算目标成本，并经上级部门审核后严格按照预算成本执行，控制各项材料成本的支出。

第二，在建筑項目施工过程中，建筑施工企业可以采用净值法来动态管控各项成本支出。应用净值法能够使建筑施工企业通过分析项目的成本支出和完工进度及时发现施工项目的进度偏差以及各项成本支出偏差，进而帮助企业实现成本管控的预期效果。如果项目成本以及完工进度出现偏差，建筑施工企业应该及时推行自查机制，分析造成偏差的相关部门以及工作人员，并及时编制有效的解决方案来调整进度和控制成本支出，防止企业后期出现大量的抢工支出以及质量下降等问题，减少企业不必要的支出。

第三，在建筑项目施工后期，建筑施工企业需要实施相应的评估考核机制，分析其在经营管理和施工过程中的成本管控效果，判断企业是否存在过度支出、材料浪费等情况，并为下一年度提供充足有效的数据支撑，确保企业下一年度能够更加科学高效地分配物料和配置人员，提高企业的成本管控水平。

4.3 加强成本要素管控

近年来，建筑施工企业的成本管控范围逐步扩大，并且管控难度不断提升。基于此，建筑施工企业需要对每个成本要素进行管控，以此降低企业的总体成本，减少不必要的支出[7]。具体而言，建筑施工企业应加强对以下要素的管控：

第一，加强对建筑材料和工程物资等成本费用的管控。材料成本是建筑施工企业的主要成本支出，是企业应该重点控制的对象。首先，建筑施工企业应该建立专业的采购小组或者采购中心，专门负责各项材料的集中采购工作，并与供应商建立稳定长久的合作关系，确保材料能够稳定输送到企业当中。在采购之前，采购小组需要综合考虑材料的价格、运输、质量等因素，科学选择供应商，确保材料的价格稳定、质量良好，并且能够及时地运输到企业当中。其次，建筑施工企业应该建立材料监控机制，对材料的使用情况和库存情况进行监督，制定合理的采购审批机制，使采购人员能够制定科学的采购计划，防止企业因采购材料过多出现库存积压、材料腐蚀贬值和质量下降等现象。再次，建筑施工企业应该加强对材料验收入库环节的管控，避免出现材料毁损无法使用需要再次购买的情况，减少企业不必要的支出。最后，在项目施工完毕后，建筑施工企业应该对各项材料的使用情况以及使用效率进行考核。对于节省材料和材料利用率较高的工作人员进行奖励，对于浪费材料的工作人员进行惩罚和约束，以此提升材料成本费用的管控效果。

第二，加强对各项机械设备使用成本的管控。由于建筑项目的复杂程度较高，建筑施工企业在具体的施工过程中需要使用一些大型的机械设备，而机械设备的使用费也是一项大额支出，企业需要合理租用和配置大型设备，防止设备出现闲置、资金浪费的现象。具体而言，建筑施工企业在租赁设备的过程中应该仔细甄别出租方，选择性价比较高、实力较强的出租方合作，控制设备的使用成本。在使用设备之前，建筑施工企业应该加强对使用人员的培训，防止出现因操作不当为企业带来损失的情况。同时，在使用设备的过程中，建筑施工企业应该配备专门的工作人员对机械设备进行保养，避免机械设备出现故障进而影响施工进度，为企业增加不必要的支出。

第三，加强对分包成本的管控。对于建筑施工企业而言，分包成本是一项较大的支出，企业应该建立健全分包管理制度，在降低分包成本的同时选择实力较强的施工班组，防止因员工舞弊为企业造成额外损失，提升企业的整体成本管控效果。

第四，加强对管理费用的管控。建筑施工企业应该重视总体层面和项目层面的管理费用支出情况，将管理费用纳入日常的成本管理工作，建立健全管理费用管控标准，防止企业出现管理费用过度支出以及失控等问题。例如，在项目建设之前，建筑施工企业应该科学配备项目人员，严格把控项目的人工成本支出，并定期对项目的管理费用进行监督和控制，将管理费用控制在合理的范围之内，并将控制效果纳入项目负责人的考核范围之内，强化对项目负责人的约束。

4.4 健全成本管理保障体系

第一，建立完善的绩效考核机制及健全的成本责任体系。建筑施工企业在前期准备阶段需要根据近期的材料和人工成本等因素编制科学合理的成本管控计划，建立完善的责任体系。当后期企业实际成本与预算存在差异时，建筑施工企业应该要求责任人员予以解释，如果不能合理解释成本超出预算的问题，企业应该追究相关人员的责任。同时，建筑施工企业应该建立完善的考核机制，对于成本管控工作表现比较突出和优秀的部门或者员工进行奖励，充分提高企业员工的工作积极性，提升成本管控的效果。例如，对成本控制较为重要的部门可以将绩效工资与成本管控效果挂钩，促使企业员工和相关部门积极主动地探索成本节约的途径和手段，提升企业整体的成本管控水平。

第二，建立成本管控信息系统。随着现代信息技术的飞速发展和广泛应用，建筑施工企业应该认识到信息技术的重要作用，并结合自身的业务特点，积极引进和应用现代信息技术建立成本管控信息系统，为成本管控工作提供便利[8]。建筑施工企业构建信息系统之后，在成本管理事前阶段，企业可以运用信息系统加强内部部门之间的沟通交流，使成本管控人员能够快速全面高效地收集各项成本数据，提高成本预算的科学性和准确性。在事中阶段，建筑施工企业可以利用信息系统开展自动化办公，自动收集和处理各项单据，自动核算和审批各项业务活动，有效降低人为因素的影响，提升成本管理的效率和效果。同时，建筑施工企业可以利用信息系统监测成本计划的执行情况，及时发现成本支出与预算的差异情况，帮助企业及时查找成本偏差的原因并采取有效的解决对策，提升成本管控的效果。在事后阶段，建筑施工企业可以利用信息系统查找历史数据，为事后的考核奖励和责任追究工作提供便利，这也便于建筑施工企业的成本管控人员深入分析成本计划的执行结果，为企业下一年度开展成本管控工作提供充足的数据支撑。

5 结语

综上所述，与其他行业企业相比，建筑施工企业普遍具有项目施工周期长、人员流动频繁、固定资产投资金额大的特点，由此增加了建筑施工企业成本管理的难度。为适应当前复杂多变且竞争激烈的市场经济环境，建筑施工企业应提高对成本管理的重视程度，建立全员性、全过程、全要素的成本控制体系，以提高企业的成本控制能力和综合竞争能力，促进企业实现降本增效和持续发展的战略目标。

【参考文献】

【1】张永.建筑施工企业成本管理存在的问题及措施探索[J].质量与市场，2022（17）：79-81.

【2】朱文明.建筑施工企业成本管理影响因素与控制策略分析[J].商讯，2022（18）：119-122.

【3】郭利平.关于建筑施工企业成本管理若干问题的思考[J].中国集体经济，2022（20）：60-62.

【4】陈妍.建筑施工企业成本管理优化策略[J].中国中小企业，2022（7）：115-116.

【5】张雪峰.建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2022（10）：58-60.

【6】段超.建筑施工企业成本管理中存在问题分析——以鲁中矿业有限公司井巷工程分公司为例[J].冶金财会，2022，41（4）：30-33.

【7】刘海红.建筑施工企业成本管理存在的问题与对策[J].行政事业资产与财务，2022（2）：55-57.

【8】方小龙.建筑施工企业成本管理体系建设探讨[J].产业创新研究，2022（2）：111-113.