基于管理会计的企业全面预算管理一体化建设研究

高志群

［摘 要］当前，全面预算管理体系以其效率较高、风险较低和浪费较少的特点深受广大企业的青睐。管理会计的实施为全面预算管理的施行创造了有利条件。本文通过对相关企事业单位全面预算管理一体化体系构建工作中系统对接、风险控制、职能转型三个方面的介绍，展现出管理会计活动在全面预算管理一体化构建中的价值和可行性，以供相关从业人员借鉴。

［关键词］管理会计；全面预算管理；一体化建设

［中图分类号］F23文献标志码：A

在新时代背景下，管理会计这一管理行为模式在全面预算管理一体化构建中，发挥强有力的作用，能够为企业运行提供良好助力。因此，相关管理人员应对自身职业发展有更清晰的定位，相关部门也应加强培训，在改善企业技术体系的同时，打造一支高素质的企业管理队伍，发挥实效，促进企业的平稳运行和良性发展。

1 全面预算管理中管理会计的应用分析

在会计管理中，预算编制共有三种类型：业务型、收支型和资源型。对于前两种收支型预算，应与应用增长、弹性、零基预算相结合。资源型预算应以零基预算为主要方法进行编制，如相关组织在进行设备采购时，应先结合设备采购申请进行成本花费情况的分析，通过将申请提交到相关部门实行合理性的审核。待审核结束后，还应在组织单位相关部门的申请表统一汇总后，根据申请物资的轻、重、缓、急情况向组织有关财务部门进行汇报。当经过财务部门的审核后，再由预算委员会通过会议，结合年度计划和目标进行采购，并对物资进行有效、合理的二次分配。过去的预算规划不会对零基预算产生影响，但在成本分析的基础上进行有效分析，再进行预算申报和审核，则更利于资源的分配，能有效解决管理中的重难点问题。

2 全面预算管理中管理会计的成效分析

2.1 构建预算管理信息系统，增强工作联动性

当前，一些组织单位将管理会计的管理经验应用于具体管理中，这有利于在战略高度上设定目标，通过管理和结算预算花销，构建管理信息体系，对整个预算流程进行分析和调整，在一定的时期内对各个流程环节进行跟踪、控制，以实现多个工作环节的联动。在信息化时代，财务管理者可根据预算的追踪情况，监控其执行全流程，对于自动形成的报表做进一步分析，有利于改善当前的预算质量。财务管理系统还应通过信息化体系，及时上传预算分析，调整和不断修正财务管理的全过程。在财务管理过程中，应注重系统的授权管理。相关组织或部门，通过有效的预算执行工作，可以深入了解组织单位的总体预算目标，提升自身管理体系的规范性，并在管理会计工作结果的基础上，构建全面预算管理的一体化体系。

2.2 增强预算管理约束力，优化预算考核机制

在管理会计这一管理活动的实施过程中，相关组织单位的预算和考核工作应以预算完成情况为基础，通过对预算目标的判断和分析，了解预算执行进度和完成情况，明确二者之间存在差异的根本原因，并根据结果评定责任的归属和相关工作人员的绩效情况。此外，预算目标结果和各部门的激励制度还应相互融合，根据完成情况，对工作负责人施以奖惩。相关组织单位还需要各个具体部门的预算指标，并在此基础上确定绩效和分配奖金。相关组织应予以组织结构的优化，并提升其专业化水平和专业能力。组织单位在预算管理方面应本着开源节流的原则，保证管理层寻找到经营的风险点，采取合理的方式加以防范，降低风险概率。

3 基于管理会计的全面预算管理一体化系统构建

3.1 加强衔接

3.1.1 做好战略管理系统对接

对于相关组织单位的战略管理体系，有关组织单位应做好与重要合作對象的对接工作。在具体的全面预算管理中，企业可了解、并效仿20世纪美国著名的杜邦公司的做法，对企业全部资金实行合理分配［1］。同时，当相关组织管理者实现预算管理信息和战略信息系统的衔接后，可将预算管理系统的资源作为其工作的基础。管理人员通过数据和信息的挖掘，整合有效的信息，将数据分析作为依据，帮助管理者作出合理的决策，进而在总体效用下实现预算目标的有效拆解，促进科学管理和信息一体化建设。

3.1.2 做好与成本、合同管理系统的对接

相关部门在完成对接任务后，要加强对成本、预算和财务管理的监督，保持三者在同一水平上，并立足于专业的业务视角，判断完成任务后结算总额与初期目标不一致的缘由，以此改进预算编制的方式，使其在实际应用中愈加合理、高效。在编制相关材料时，管理人员应以合理的预期数据为基础，了解核定指标和各科室实际物资使用情况的差别，并分析偏差较大的部门存在差异的原因。管理者还需要结合相关部门所需的物资情况和其预算情况更加合理地开展统筹工作，降低材料消耗，实现对相关耗材的高效利用。当前，在面对部门预算与实际情况存在差异的情况时，相关组织应全面推进合同管理系统和预算管理系统的有效对接，将审批合同的工作、交付款项的工作和调整付款的工作有效整合并列为重中之重，以此实现有效的风险防控，并加强对三项工作的优化管理，强化企业单位的内部控制和管理，提高工作成效。

3.1.3 做好与业务管理系统的对接

当前，相关组织单位的管理涉及不同种类的业务管理体系。管理者在进行管理会计的工作时，也应增强预算管理系统和相关管理系统的对接，从而得以动态监测预算目标的完成情况，有针对性地开展接下来的工作。具体而言，当预算管理信息系统与相关部门的业务系统进行对接时，管理者能够实时监控并开展分析，对各部门的业务指标和实际情况的执行进行比照，在此基础上得出企业单位运行的总体情况。全面预算管理应从整体角度考虑企业发展，在企业内部树立共同的目标，建立良好的沟通平台，实现精细化管理［2］。管理者可以通过此类管理会计活动总结出预算执行的规律，将企业的粗放型管理模式转变为精细化的管理模式。

3.1.4 实现预算管理及绩效管理中管理会计工具及方法的整合

相关企事业单位应提高项目的预算采购工作效率，并提出相应的对策，以此应对进度控制不合理的问题。当前，进度控制不合理问题具体体现在以下两个方面：预算执行速度较慢，则年底存留结余资金；预算执行速度较快，则大额资金支付数额较大、频率较快。对此，化解方式为实现预算、绩效管理过程中的管理会计工具的统一。同时，管理者还应在此基础上利用管理方式的统一，融合绩效管理理念，分析预算进度执行情况。此外，对于预算中不合理的资金，管理者也应及时发布预告，在绩效和预算管理工作相互结合的基础上，确保预算平衡、有序，在具体实践中不断完善。

3.2 强化内部控制，加大风险控制力度

3.2.1 构建完善的管理制度

制定并完善预算管理制度，有利于企业管理会计活动的顺利展开。在管理会计活动开展的过程中，管理者在预算编制环节所应用的方法被称作作业预算法。管理者在企业内部对这一方法的应用，能进一步凸显预算考核的作用。相关组织单位应对预算编制环节加强监控和监督。管理者在预算编制涉及的制度范围内实施拓展，同时也应为预算编制的具体情况提供依据。企业单位的管理人员应明确具体编制内容和应用方法，制定和业务更加契合、更容易让各部门接受的预算目标。此外，企业、事业单位也应对预算考核制度进行逐步完善，确定考核指标，并将考核结果收录到考核体系中，以便对相应的赏罚提供证明和根据。相关企业的管理人员应开展相应的控制和审计工作，提升审计工作的质量和效率，从而在管理会计活动中加强企业内部控制。

企业管理人员应建立权责清单制度。管理者在全面预算管理一体化建设中，应引入权责清单制度，制作负面清单，从而加强管理者对相关部门的控制和监督，增强责任归属和划分意识。权责清单是各部门的权责依据和具体实施情况的依据。具体职责应由相关部门的相关个人承担，以防发生权责不清的情况。同时，对可能出现风险的环节，相关部门应予以风险预估，并有针对性地对风险进行管控和预防，形成有效的治理方案。企业应建立全方位、全流程的控制体系，严控预算外经济行为，并对财务资源实时管控［3］。管理者也应借此机会对全体成员进行责任意识的培养，完善内部监督体系。

3.2.2 加大预算监督力度

相关管理人员在预算施行过程中，应及时开展专项审核，并将预算全过程的情况均纳入审核。管理者在审核过程中，可采用分层选样法和系统选样法。具体使用情况为：决策风险较大的审计应使用系统选用法；单笔预算执行数额较大的应使用分层选样法。在对决策风险较高的区域进行审计时，管理人员应以预算执行率、预算占比作为指标。在总体谋划恒定的情况下，对特殊情况产生的额外费用予以扣除，并合理提高与企业战略发展较为密切或较为急切的项目的预算额度。在此基础上，管理者还应根据分层抽样法以及一系列分析，得出最终结果。企业得以优化资源配置从而确保相关單位预算资金的依法、合理使用。

因此，加大预算监督力度是管理会计工作开展的重要一环。只有在预算环节严格把控资源调配，才能实现资源的充分利用，提高企业运行的效率。决策者在准确的预估数据时才能作出准确的分析，降低风险发生率，加快企业的良性运行。

3.3 转变管理理念，引导财务人员自主转型

在企业开展管理会计的活动过程中，管理者可以通过有效的资源整合实施全过程管理。企业的管理会计工作需要全员参与，具体包括体系构建和全面预算管理两个方面。二者相辅相成，缺一不可。因此，在相关组织人员进行全过程的预算管理时，管理人员应与全体人员一起，促进管理会计系统的建立。

3.3.1 组建专业化管理会计团队

企业的相关组织人员应加强预算管理观念的培养，并建立专业化团队，提高会计管理工作的有效性。相关组织在招聘管理者时，应合理预估管理工作的内容和任务量。并且在进行岗位设置时，管理者应减少管理会计工作的流程。相关单位在对管理人员进行培训时，应提高相关人员的参与度，促进财务管理工作的高效实施。组织单位应重视管理工作，实现精细化管理。例如，在医院管理一体化建设中，一些医院实行财务、实物、经济信息的综合运用，整体分析，利用TCQ（全面质量控制）管理思想，整合资源配置［4］。

3.3.2 加快信息化建设

组织单位的全面预算机制建立是一个漫长的过程。组织单位在建设中，应加强监督。在建立的过程中，组织单位应要求管理者主动加强管理会计活动理念和信息化建设的交互，以此保证在信息化建设的过程中，相关组织单位能够有效完善自身体系，建立高效的组织形式，从而保证财务管理工作的顺利开展，并在实践中不断发挥管理会计工作的价值，实现利益的最大化。

3.3.3 夯实管理会计知识

在新时期，我国正面临更为复杂的经济环境。相关组织和企事业单位的财务转型给财务从业人员带来了前所未有的挑战。因此，相关组织的工作人员不应局限在财务核算这一方面，应灵活应对复杂、多变的情况。管理会计活动中的管理者应不断加强自身学习，带动各行业的产、学、研相结合，在更新财务管理的观念的同时，加强专业业务知识积累和技术能力的提升，从而在企事业单位的管理中，实现自身价值，为企事业的发展和人才培养打下坚实的基础。

3.3.4 提升沟通协调能力

在管理会计工作中，管理者应加强与其他部门工作人员的沟通，财务人员应提高信息技术应用效率和实际工作水平。同时，管理者也应在计算机分析的过程中，提升整合效率，强化不同业务之间技能的迁移能力。在实际工作中，管理者也应积极参加研究、探讨，为管理力度的提升提供可借鉴的建议，并努力实现数据管理的精准、可靠和科学。

4 结语

在新时期，管理会计活动在企业全面预算管理一体化建设中产生了驱动作用。管理者只有将各方面资源和权益相互协调，才能使企事业单位的收益实现最大化。因此，企业在维护内在利益的基础上，还需对复杂的情况进行合理预期，通过调配资源，增强解决问题和抵御风险的能力。企业也应采取多种方法，建立合理的控制机制，为今后的长远谋划奠定基础，在市场运行方面抢占先机，实现企业资源的合理分配，实现企业效益的最大化。

参考文献

［1］夏宏平. 管理会计在企业全面预算管理中的作用［J］. 财会学习，2022（23）：81-83.

［2］朱巧巧. 企业全面预算管理体系构建的思考［J］. 财会学习，2022（25）：60-63.

［3］严龙霞. 浅析集团型企业实施全面预算管理存在的问题及对策［J］. 西部财会，2022（10）：52-54.

［4］窦剑峰. 管理会计应用视角下医院预算管理一体化构建探索［J］. 中国卫生经济，2021，40（12）：99-103.