数字经济时代酒店行业业财融合问题及对策研究

姜艳丽

【摘  要】随着数字经济时代的到来，酒店行业也在面临智慧转型。业财融合是管理会计的重要内容，能够促进企业业务发展和价值创造。而对酒店业来说，如何实施业财融合，实现企业价值最大化是一个值得研究的重要课题。基于以上背景，论文总结了业财融合的实施逻辑，并以酒店行业为例，分析了业务与财务的现状和问题，最后基于业财融合理念，提出了一系列对策。

【关键词】数字经济；酒店行业；业财融合

【中图分类号】F719.2；F715.5                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2023）07-0191-03

1 引言

大智移云物区时代，业务与数据互通，数据与财务融合，企业需要更为丰富的商业数据支持精确决策。纵观数字经济时代，随着技术的进步和经济的发展，酒店行业开始出现新的趋势：智能化和数字化、共享经济和社交化、个性化服务、多元化和差异化等。面对新业态和新环境，酒店行业亟需寻找更合适的管理手段来达到精准决策的目的。业财融合是管理会计的重要内容，业财融合路径的探索，能够推动业务、数据、财务之间的融合，推动企业组织结构和流程的变革，拓宽管理会计的内涵和外延，为管理会计在企业中的应用夯实基础。作为促进企业业务发展和价值创造的有效手段，业财融合将是现今数字经济时代酒店行业精准决策的重要途径。

2 业财融合研究现状

目前学术界对于业财融合的概念有诸多定义，大体可以归为4种：合作关系主张、合作与制衡关系主张、融合价值链主张、信息系统一体化主张。虽然学者们对业财融合的观点有所不同，但都认同业财融合以帮助企业实现有效的资源配置和提高企业经济效益为目标。这为我们理解与把握业财融合的概念属性提供了很多重要启示。

业财融合可以说是一个标准的管理会计学科议题。《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号）提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”

从学术界关于业财融合的理论研究中，可发现有关业财融合的具体内容涵盖了管理理念、管理体系、业务流程、人员水平、信息技术、工作模式等多个方向。但从研究结果来看，大家一致认同的是，业财融合仍需要在业务部门和财务部门当中进一步推进；在业财融合实施过程中需要持续进行标准化建设；业财融合依赖于一体化信息平台构建；业财融合产生的数据需要整合起来服务于企业决策等。

从学术界关于业财融合的应用研究中可以看到：有诸多行业如医院、建筑业、石油业、交通业等都开展了业财融合的应用，推动了企业的高速发展。这些成功案例，必将成为探索酒店行业业财融合路径的有益素材。

3 业财融合实施逻辑

在市场经济条件下，企业的一切业务活动都必须服务于价值创造和价值实现，这是业财融合的一个原生的、必然的要求。然而业务部门与财务部门相互分离的现状，容易导致各类部门更关注部门内部业务活动的开展，反而忽略企业整体的价值实现，业财融合的问题即产生。为解决这些问题，就必须通过经营信息分析从财务动因到业务动因的融合与连接，将业务发展与财务管理相结合，实现业务信息和价值信息合二为一。在这一过程中，必然涉及企业的组织结构、工作模式、配套工具和组织行为文化（企业文化）等一系列内容。

首先是业财融合的组织结构。业财融合是业务和财务的融合。实施业财融合，最基础的工作是梳理企业价值链环节与主要经营活动，了解企业具体的业务属性，确定价值链节点，完成对财务工作内容的重构。这一变动必然会对企业原有的部门分工产生冲击，因此，企业有必要通过调整优化组织结构，来打造组织扁平、跨部门作业、经营权力下沉、流程敏捷的职能管理体系，服务于企业的价值创造和价值实现。

其次是业财融合的工作模式。在业财融合的框架下，企业的价值创造更加强调预算模式的交互性、非财务性、实时性与分权等特征，业财融合的工作方式尤其是管理会计工具的导入，能够强化企业战略方针对绩效评价的引领，实现从财务结果主义向战略牵引型的转变。因而企业的工作模式也必须进行相应调整，以适应新的组织结构下企业市场经营线、行政综合线与财务工作线之间的协同与贯通。

再次是业财融合的配套工具。在大数据环境中，传统的管理会计系统也应转型升级，主要包括：从财务核算为主，转向业务经营数据提取；从偏重事后数据分析的模式，转型到实时动态管理；对庞大信息分析整合重新解读。以上转型升级均需要通过大数据和信息化的工具如财务共享服务平台等来统筹实现。

最后是业财融合需要的企业文化。业财融合组织结构的变更、工作模式的变化和配套工具的使用离不开公司经理层的支持，离不开业务部门的参与，更离不开企业各层级职员的上手操作，因而业财融合不仅仅是一种管理模式或者单纯的一个系统，它更应该是一种企业管理文化和企业理念。对此，企业可以从建立完善的财务管理制度、加强财务人员的培训等方面着手。

4 酒店行业的业务与财务现状及问题

4.1 酒店行业业务与财务现状

当前中国产业正面临转型升级，作为第三产业，酒店行业也在快速发展中且逐步进入智慧转型阶段。中国饭店协会发布的《2023年中国酒店业发展报告》显示，截至2022年12月31日，内地（大陆）住宿业设施总数为43.9万家，客房总规模1 529.1万间，酒店产业规模巨大。从运营情况来看，酒店业呈现连锁化率持续提升、品牌集中度加速提升、区域之间酒店产品结构差异大的特点，但同时，酒店业也受数字化转型、行业竞争、消费者态度和偏好变化、地方政府的管制和规定等一系列因素的影响，存在同质化严重、入住流程繁复、人力沟通成本巨大等问题，在管理运营、品牌建设、连锁发展、投资回报、价值驱动等方面存在较大提升空间。

4.2 酒店行业业务与财务存在的问题

4.2.1 全面预算管理不到位

全面预算是酒店进行系统化管理的一个重要方法，通过全面预算管理，能够对酒店内部各部门的财务及非财务资源进行分配、考核和控制，用以高效地组织、协调业务活动，提高经营绩效。但从实际情况来看，酒店行业的全面预算管理存在管理不规范、执行不到位、数据利用能力低等问题。

全面预算管理的工作流程通常为酒店先行确定战略目标，然后由财务部门下达预算编制通知，其他业务部门提供数据支持协助编制，待预算方案确定后各部门在预算范围内开展业务活动。但实际工作中，在预算编制时，更多的是财务部门牵头主导预算编制，难以与企业战略规划做好衔接与配合，业务部门疲于应付，再加上物资采购、客房服务、获客情况等经营数据精准度不足，导致预算编制不甚合理；在预算执行过程中，受制于信息系统集成度不高，采购、获客、维护等费用较大变动、工作流程执行力度弱等，全面预算调整随意性强、预算控制缺少刚性、预算执行考核缺失，出现“重头轻尾”的情况；由预算编制和预算执行过程中形成的全面预算数据精准度不足以及预算执行不足带来的信息滞后，又会导致全面预算管理报告失真，无法被有效参考，最终导致全面预算管理形式大于内容，数据利用能力低。

4.2.2 业务管控不及时

一方面，从价值链角度，酒店行业的业务可以分为采购、服务、营销3个环节。采购环节主要包括商品和服务的采购以及物资的存货管理；服务环节主要包括员工接待服务和客房服务；营销环节主要包括酒店销售和餐饮销售等。当前酒店行业在3个环节中都存在不同程度的成本管控不及时导致盈利能力下降的情况。具体来说，在采购环节，主要存在采购标准不够健全、供应商管理不完善、库存信息与实际采购脱节的问题；在服务环节，存在员工专业素质不高、人员流动性高、客房服务质量偏低等情况；在营销环节，存在获客渠道受限、客源不稳定、获客佣金过高、客户房费应收与实收不符等问题。以上种种问题如未能及時解决，综合影响必然会造成酒店人力、物资成本支出进一步提升。

另一方面，酒店行业多是扁平化组织，业务和财务部门各有职责，各行其是。业务部门缺乏财务思维，碍于工作流程，对销售、采购、资金、物资等的信息数据往往难以真实、及时地传递，导致财务核算信息依据失真，经济运行分析质量不高，影响酒店决策效率和各业务部门的执行效率；财务部门对业务理解不清，提供的财务核算数据也难以服务于内部管理需求，无法发挥事前战略规划、事中协调控制和监督的重要作用。

4.2.3 财务核算与管理欠缺

首先，重财务核算，轻财务管理。通过实地调研发现，虽然已经逐步进入智慧转型阶段，但大部分酒店业财务仍停留在基础的核算中，财务人员需要进行大量的房价审核、收款方式审核、发票开具审核等工作，主要精力停留在了对经营成果简单归集的事后核算上，没有精力和能力对业务数据和财务数据进行深入分析，产出的信息对内部经营管理的指导性不强，在投融资决策、成本价值链分析、运营效率分析、财务分析决策、风险预警、内部控制等层面无法发挥应有的作用。

其次，信息化建设滞后。为满足业务发展需求，酒店企业并行着客房系统、餐饮系统、成本采购系统、财务系统等多个系统，但这些系统之间未能有效关联，导致酒店营业收入、费用报销付款、收款等数据需要人工录入和校验，大大增加了财务人员的工作难度，不利于业务和财务数据的有效整合，也弱化了企业内外部数据的深入分析应用。

最后，内部控制制度与执行不足。内部控制是现代企业管理的产物，在改善内部管理、提高工作效率、提高产品质量等方面起着非常重要的作用。酒店行业在采购、服务、营销环节的经营存在多变性，对内部控制有着更高的要求。但从实际情况来看，酒店管理层更多地关注业务发展，而对财务管理没有重视，内控意识不强，导致酒店的财务管理体系不健全，内部控制制度缺乏规范性和可行性，执行乏力且监督检查弱化，使内部控制形同虚设，不能发挥应有的作用。

5 酒店行业业财融合实施路径

5.1 优化组织结构和管理模式

全面预算管理是酒店企业进行业财信息融合的重点范畴。酒店行业全面开展业财深度融合，应当以全面预算管理工作为切入点，一方面完善全面预算管理组织架构，包括设置预算管理委员会、成立预算工作组和预算监督执行机构、在会计部门与具体的业务部门建立横向联系机制等，来协调战略目标与预算的对接，畅通部门沟通渠道，贯彻预算执行和监督，促进全面预算管理有效落实；另一方面持续推动企业组织架构扁平化，通过减少管理层次、增加管理幅度，来缩短内部作业流程，提高信息沟通效率，及时调整经营策略。此外，企业也可以适当借助第三方专业机构，辅助酒店完成人员培训、市场调查、企业定位、成本控制、亮点设计等项目，达到精简管理架构、提高营运效率的目的。

5.2 重构业务与财务流程

业务和财务流程重构有两种：一种是在企业组织结构重组或管理模式重大变化后，企业流程颠覆性的重塑；一种是在组织结构及管理模式未发生显著变化的情况下对业务流程的微调。无论哪一种，其本质目的都是服务于企业的价值最大化目标。

酒店在业务和财务的实施中，首先应打破原有的业务部门和财务部门独立运作的局面，组织财务人员下沉业务，掌握采购、服务、营销等业务的工作流程和具体内容，业务人员拓展财务思维，为业财融合打破壁垒；其次，酒店行业尤其是连锁酒店行业，应从统一核算平台和科目体系出发，制定规范的财务核算制度、财务操作规范，优化审批手续，整合业务和财务流程，为业财融合创造条件；再次，充分利用业务数据和财务数据进行系统分析，助力采购环节建立健全采购标准、强化与供应商战略合作，服务环节合理配置人力资源、推进标准化客房服务，营销环节拓宽销售渠道、强化客源管理、建立联盟协同销售机制等，辅助酒店决策，在投融资决策、成本价值链分析、运营效率分析、财务分析决策、风险预警、内部控制等层面发挥更大的作用，为业财融合聚势赋能；最后，完善全面预算管理制度、财务管理制度和内部控制制度，推动业务和财务流程整合后的顺利实施，为业财融合提供保障。

5.3 推进信息系统建设

业财融合的一个重要特征是业务与财务贯通、业务数据与财务数据共享，并形成酒店经营大数据。当前酒店业多存在客房系统、餐饮系统、成本采购系统、财务系统等多个系统独立运行，容易产生信息孤岛，难以形成有用的酒店经营大数据。因而企业在重构业务与财务流程之后，还需要推进信息系统建设，为业财融合提供平台支持。

对连锁型酒店及酒店集团来说，信息系统建设较优的策略为直接构建财务共享中心，借鉴业务财务、共享财务和战略财务的逻辑架构进行应收应付、采购、支付、费用、核算、总账、报表、资金管理等的财务共享业务模块设置，以需求重构生态型财务组织，营造体系标准化、连接一体化、业务自动化、数据共享化、管理精细化的信息服务，助力企业实现深度业财融合。

对经济型酒店、民宿客栈等中小型酒店业来说，考虑到成本因素，信息系统建设的关键就在于不同系统中的兼容和连接。酒店可采用不同系统数据生成接口文件或将接口文件导入其他系统等方式来实现多点接入、系统对接，完成业务和财务数据的互通，在一定程度上提高工作效率、减少人为失误，更好地发挥酒店经营大数据实时监测、数据分析的功能。

5.4 营造企业业财融合文化

业财融合的有效实施，离不开管理层的鼎立支持和企业员工的认真执行。为有效推进业财融合，酒店一方面需要尽快改变管理层财务无用、业务至上等陈旧观念，提高管理层对业财融合重要性的认知，普及先进的财务管理理念；另一方面需要对业务人员和财务人员定期开展业务能力培训、管理制度培训等，强化业务人员和财务人员的综合胜任能力。此外，酒店还应考虑营造有效沟通的企业文化，构建畅通的信息交流环境，引导员工突破岗位和部门的壁垒，开展更高效的合作沟通，实现资源信息的及时反馈，辅助酒店高速、高效运营。

【参考文献】

【1】冷继波，杨舒惠.“互联网+”背景下业财融合管理会计框架研究[J].会计之友，2019（12）：19-23.

【2】谢志华，杨超，许诺.再论业财融合的本质及其实现形式[J].会计研究，2020 （07）：3-14.

【3】汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018（02）：3-9.

【4】刘光强，干胜道，姜骞.酒店行业管理会计创新研究——以海南国际旅游岛酒店為例[J].会计之友，2020（16）：12-18.