集团化背景下幼师培养的实践探索

○保定市育德幼儿园 靖凤琴 李晓霞

随着集团化办学规模进一步扩大，名园建新园、名园带农村园、名园扶弱园，集团内办学资源配置重组，由原先的一个园所变成多个园所，管理链条加长，教育理念、管理策略和办园实践还能“一竿到底”吗？骨干教师分散到不同园区，集团教育质量能精准把控、有效提高吗？龙头园所的“金字招牌”还能熠熠生辉吗？其实这一系列追问的背后，是我们对集团教师培养与管理的审视反思。教师培养是教育集团发展的源泉和保障，易成为制约集团化办学的瓶颈性问题，对于集团化办学目标的实现、教育质量的提高有着重要影响。在集团化办学“摸着石头过河”的过程中，面对教师培养，我们遇到了诸多挑战，也应运而生了解决策略。

一、集团化办学背景下教师队伍培养存在的挑战

“输血”大于“造血”。集团化管理扩大了幼儿园优质资源的覆盖面，但原有的优质师资因为园区数量的增加而被稀释，在对外不断“输血”的同时，自身“造血”功能若不健全，师资培育跟不上输出的节奏，中坚骨干力量将逐渐出现“脱节”和“断层”现象。既要保障分园快速发展，又不能影响自身持续健康发展，成为集团必须要直面的难题。

队伍培养不够精准、多元。新进教师和调入教师逐渐增多，传统单一教师培养模式不能满足各层级教师专业发展需求，培训主题和内容的一统化也限制了教师发展主动性。若不改进教师培养策略，势必会对幼儿园的正常运转产生不利影响。因此，积极探寻集团化办学背景下教师队伍发展的有效路径，为教师成长搭建专业发展的平台尤为重要。

培训遭遇成效困境。由于教师队伍分散，培训、教研耗费了大量的时间和精力，成为制约教师培训高质量发展的关键难题，为打破时间、空间、地域等阻碍教师专业化发展的桎梏，借助信息化手段，打造“智慧校园”是非常有必要的，要不断依托“互联网+”下的云资源库，来促进师资培训降本增效。

二、集团化视角下教师队伍培养的顶层设计

通过发放调查问卷，掌握教师年龄、特长、发展基础、发展不足、成长需求，集团从整体出发，考虑各园区的定位特色、现有教师成长阶段，在兼顾共性与差异，强调合作与互补的基础上，厘清教师培养总体思路。

遵循“人人必入”的整体性原则。集团师资培养面向每一位教师，为每一位教师的专业发展提供适切的路径和机会，制订“适应篇—基础篇—常规篇—进阶篇”梯层培养方案，形成完整的“教师成长流程图”，在每个成长阶段均有专业发展重点。比如“新入职教师一年发展规划”，通过每月一篇感悟、每人一节课等“10 个1”的行动策略为新教师专业发展铺路，旨在加强其职业规范教育，掌握工作流程，熟悉规范条例；支持成熟期教师担任一项专题研修的主持人；选拔骨干教师进入管理团队等。专业发展流程—专业发展评估—专业发展导引，清晰的发展路径让集团的每一位教师都知道自己所处专业发展阶段，能够找准自身定位和行为方向，源源不断地产生自我发展的内生动力。

遵循“各美其美”的差异性原则。集团建立学术管理人才资源库，成立集团人事部、课程部、教研部等机构。在集团集约化管理下，赋权分园管理，鼓励各个分园创造性地开展校本培训与师资培养。比如育德花园以“蒙氏”为特色，则自发组织教师进行相关专题培训；育德欣园教师年龄差较大，则实行“青蓝结对共成长”培养模式；育德家园骨干教师和经验型教师较多，则实施“一岗双责”和“双培养”制度，为优质人才孵化与分流做好保障。集团积极促进分园各自“美”的形成，各项制度和保障也指向优质发展的差异性和差异中的优质发展。

遵循“美美与共”的分享性原则。打破园区壁垒，以集团互联网资源库为依托，搭建互助共享平台，资源库涵盖园所核心文化、优秀教学设计、优质微课、课件、观察案例、专家讲座、课程资源等内容，不同管理层可以看到不同资源。通过开阔的教育生态圈，让智慧集聚与共享，降低师资培养的时间和物质成本，也使得优质资源发挥最大效益，让集团的思想与行动产生更多辐射效应。

三、集团化管理下教师队伍培养的实践探索

构筑师德建设阵地，凝聚团队统一“信仰力”。集团坚持以师德为首的教师培养模式，做到“点线面”结合，加强教师团队的师德修养。一是选好“点”，以援疆教师为个案典型，树立教师心中的榜样、学习的目标。二是画好“线”，以“师德论坛”为路径，共享教育故事，引导教师发现自己与身边伙伴拥有的闪光点，逐步树立群体典型。三是整好“面”，以“德”文化引领形成共同的教育信仰，让每位教师在幼儿园拥有家的归属感和集体责任感，从而提高教师队伍整体的教育“信仰力”。

建立螺旋上升培训模式，激发团队学习“内驱力”。以解决问题为基础，尊重教师的内在学习需求，集团形成“临床诊断”“联合治疗”“巩固维持”为一体的教师培训模式，通过目的性培训学习提升教师专业素养。

通过调查研究，明确教师需求。集团在学期初、每月初、暑期都会发放调查问卷，每月底会进行巡园听评课、座谈、课题研讨等活动，管理层深入教育教学一线，清楚地了解教师在教育实际中存在的问题、困惑、需求。

发挥团队优势，开展联合治疗。集团对各分园上报的问题进行统一梳理和归纳，明晰共性问题与个性问题，制订解决方案。包括组织教师进行园际交流分享活动，通过业务研修平台建立教育理念、园本课程建设、游戏化教学、家园共育、幼小衔接、体适能等领域的线上论坛和开放讨论平台，最大限度支持教师不同的学习需求。

通过巩固维持，促进经验螺旋提升。督促教师在发现问题、解决问题的循环中不断调整，不断成长。

打造园际联动教研模式，提升团队专业“超能力”。以集团联合教研、分园自主教研、总园示范教研相结合，落实教研制度、营造教研文化，让教育教学提质增效。集团几经探索，形成了“1345”园际联动教研模式，梳理了现场教研、样板区域观摩、优秀案例分享、课程审议、视频案例研讨等成熟的教研方法。建立的“大研修”共同体，有效盘活了资源，提升了教师观察解读幼儿行为、指导支持幼儿游戏的专业能力。

营造科研兴园浓厚氛围，增强团队永久“战斗力”。课题研究是推动教育改革和发展的需要，更是提高教师教育教学能力的有效途径。以科研为抓手，集团课题部建立了选题—撰写—实施—结题的科研培训体系，定期开展系列培训。同时聚焦教育实践中的共性问题，如幼小衔接、课程游戏化等，将“各美其美”的分园教师聚拢在一起，组成深度链接的发展共同体，在团结协作、深度钻研中打破园区隔阂，打破科研神秘感，有效缓解教师职业倦怠。在集团的推动下，教学、后勤、办公室人员纷纷走上科研助力的专业化发展道路，覆盖率占集团的50%，为集团内涵发展、高质量发展奠定了坚实基础。