关于对商业银行客户经理队伍建设的路径探讨

■ 中国农业银行江西省分行 王昌斌

面对经济运行的新变化、服务实体的新要求和市场竞争的新常态，各商业银行聚焦高质量发展主题，完善新时代干部人才工作机制，为改革发展提供有力人才支撑。2023 年中央金融工作会议提出，要坚持政治过硬、能力过硬、作风过硬标准，锻造忠诚干净担当的高素质专业化金融干部人才队伍。加强客户经理队伍建设，是贯彻落实“十四五”规划、中央金融工作会议精神及赋能高质量发展的基础工程，是适应新时代新形势下市场竞争的必然选择。

一、新形势下加强客户经理队伍建设的重要意义

客户经理是商业银行经营发展的关键力量，是服务的最前沿。加快客户经理等专业人才培养发展，大力实施好人才强行战略，是强化高质量发展人才支撑的关键一招。

（一）加强客户经理队伍建设，是践行金融政治性、人民性、专业性的迫切之需

党的二十大报告将“坚持以人民为中心的发展思想”作为全面建设社会主义现代化国家必须牢牢把握的重大原则。金融践行“以人民为中心”的思想，就是在日常工作中坚持“人民至上”“客户至上”，高素质、专业化的客户经理队伍，可以高质效做好客户关系管理，准确了解客户金融需求，匹配合适的金融产品，以更好地服务市场主体，更好地满足人民对美好生活的向往，以实际行动彰显中国特色金融的政治性、人民性、专业性，形成发展共享、风险共担的银客命运共同体。

（二）加强客户经理队伍建设，是顺应行业发展规律的必然之举

党的十八大以来，我国金融业规模不断壮大，银行竞争表面上争的是业务，本质上拼的是服务、客户粘性，而提供优质服务、增强客户粘性的途径是依托客户经理队伍。当前，客户主体、客户分布和客户行为都在发生着深刻变化，银行竞争的焦点逐渐转移到优质客户的分割上，商业银行高度重视客户经理队伍的建设和管理，逐步形成了客户经理（“1+N”）模式、团队服务（“N”）模式、“1+1+N”模式等，全力抢滩客户市场。

（三）加强客户经理队伍建设，是支撑银行经营发展的关键之招

商业银行庞大的客户群是资源富矿，要增强发展后劲，客户经理队伍必须聚焦服务国家战略、新兴产业、民营小微、乡村振兴、数字经济等领域，强化大型头部客户、腰部中型客户、高成长性尾部基础客户、县域“三农”客户、线上客户等客户的拓展。此外，要提升经营质效，客户经理还需持续打开视野，不仅掌握客户资产等静态数据，还要分析客户交易等动态趋势；不仅看重客户当期贡献，还要看到客户长远价值，这样才能把客户圈做大。

二、新形势下对客户经理队伍营销和管理的要求

专业类人才是决定商业银行经营改革转型成败的关键要素。外部经济金融形势变化及银行产品业务的迭代更新，对客户经理提出了更高的要求。

（一）客户经理应掌握的营销理念和要求

客户经理作为商业银行从事客户营销服务和相关管理工作的专业类人员，必须掌握战略性营销方法和综合化、定制化营销工具，提高了解客户新型需求、运用创新工具和产品组合满足客户需求的能力，提升新客户开发和老客户维护水平。零售和对公领域客户经理要树立合作意识，积极梳理各自掌握的客户资源，强化联动营销，提供针对性、专属性、综合性金融服务，共同提高产品覆盖率和服务渗透率。对公条线之间，除贷款外，还要强化本外币联动，做好投行、基金等业务；零售条线之间要增强“零售+”“存贷+”“场景+”的发展意识，提升整体作战能力。在客户管理方面，通过分层分级管户机制，确保“人人要管户、户户有人管”。

（二）客户经理应具备的营销方法和策略

现代营销方法是一个开放和发展的体系，包括4P①、4C②及5R③等理论，也包括战略性营销管理及整合营销思想，还包括目标营销、精准营销、关系营销、情感营销、组合营销、事件营销、品牌营销等多种营销方法和CRM（客户关系管理）、大数据应用、客户拜访技巧、营销沟通技巧、商谈技巧等促销技术。成功的营销，往往需要交叉、组合多种营销方法。培训和实践历练、指导有助于客户经理系统掌握营销方法，提升客户经理分析市场，选择目标客户，实施精准营销，提升客户维护与深度开发能力。

（三）客户经理应学习的市场知识和工具

随着金融市场的发展，客户经理需要了解国家经济金融发展新趋势、国内外金融市场动态，尤其是对公客户经理，需掌握融资租赁、项目融资、并购、股票、债券、票据、基金、信托、保险等现代金融市场系列化知识和多样化工具。以公司类客户为例，公司业务投行化已成为国内外银行业共识。而在城乡基础设施建设、大型项目建设、大型设备采购、尖端科研设备采购等领域，融资租赁、项目融资、银团贷款、证券化等成为重要融资形式。因此，掌握现代投资银行业务知识成为客户经理营销能力提升的重要方式。

（四）客户经理应熟知的风控职责和措施

银行是经营风险的特殊企业，其经营风险的本质特征决定了风险管理是其经营发展的主要内容。信贷客户经理除了具备极强的责任心、精通信贷业务，还需要懂得如何控制风险，既要积极把握市场机遇，更要注重将风险防控意识贯穿于业务营销管理过程中。客户经理在贷前要注重客户行业特点、企业发展阶段、所处产业链环节、企业管理层等关键要素，做实尽职调查，提前把握风险要点，贷中和贷后要落实具体环节，及时掌握客户经营状况和企业动态，做到心中有数，抓好风险预警；要清楚了解业务相关的法律法规和行内外监管政策，并熟知业务中的反洗钱知识，切实履行好反洗钱义务。

（五）客户经理应提升的管理能力和素质

从工作内容来看，基层客户经理承担的工作角色复杂多样，与到店客户连接度较高，工作强度和压力大。在推动基层客户经理营销服务能力提升的同时，应加强员工关心关爱，引导基层客户经理培育阳光心态，妥善处理复杂的人际关系，掌握舒缓压力的技巧和保持身心健康的方法，不断提升综合素质和自我管理能力，主要包括：目标管理能力、自我激励能力、情绪与压力管理能力、人际关系管理能力、时间管理能力、团队协作和执行力等。

三、商业银行客户经理队伍建设的探索实践

本文以中国农业银行江西省分行客户经理队伍建设的实践为例，为商业银行持续强化专业类人才队伍建设提供参考。近年来，该行加力打造专职客户经理队伍，在分析现有客户经理队伍发展现状的基础上，持续细化工作举措，加快推动客户经理队伍规模上量、能力提质和工作提效。

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（一）以一盘棋的理念统筹客户经理队伍建设

一方面，在思想上统一认识。该行开展加力打造客户经理“专职队伍”专项行动，出台客户经理队伍建设的一系列政策措施，人力、个金、对公等部门进一步细化工作举措，差异化制定辖内各分支行客户经理队伍建设量化目标，层层压实条线、分支行责任。另一方面，在管理上统筹推进。落实上级行分级分类管理要求，结合该行经营管理实际，各条线部门既明确分工，又相互配合；坚持分级管理和有效管户相匹配、相衔接，明确管户职责，落实有效管户。紧紧围绕全行发展战略抓客户经理考核评价及绩效工资分配，树立重实干、重实绩的考核导向，促进分配理念上下一致。薪酬资源持续向一线倾斜，配置基层客户经理专项激励工资，让更多的人想做、愿做客户经理。

（二）以促经营的目标布局客户经理队伍结构

一方面，从源头抓好扩面增量。该行加大定岗招聘补充力度，通过适当增加校园招聘中客户经理岗位设立比例，直接补充客户经理数量，并将客户经理岗位纳入新员工轮岗锻炼范围。2023 年校园招聘中客户经理岗位占比较上年提升19.16%。另一方面，从内部抓好挖潜提升。近年来，该行实施优化调整一级支行内设机构改革，并推动网点劳动组合优化，一级支行原机关富余人员及网点部分人员组建为客户经理营销团队，在劳动组合优化后压降的人员中，优选综合素质好、沟通能力强、学历较高的员工转岗至客户经理，进一步充实了网点营销队伍。此外，对部分虽落岗为客户经理但并未实际从事相关管户和营销职责的员工，该行通过强化业务培训、提升履职能力，进一步盘活现有客户经理队伍。截至2023 年9 月末，该行客户经理数量较上年末实现大幅增长，增长率为8.97%，平均年龄较上年末下降2.38 岁，全日制大学本科及以上学历人员占比较上年末提升8.73%。

（三）以差异化的思路实施客户经理队伍培养

一是强化培训赋能。该行聚焦精准营销、数字经营、信贷业务、财富管理等相关内容，强化部门间协同联动，统筹编制全年客户经理培训计划，分层分级开展好培训工作，提升培训的针对性和有效性。截至2023 年9 月末，该行客户经理集中面授实训人数较上年末提升1000 余人次。二是以考促学提能。常态化抓好岗位资格认证考试，在原有每年一次的客户经理岗位资格考试的基础上，适当增加考试频次，加强考前培训、模拟考试力度，督促参考人员用好考前培训辅导资源，提升考前培训辅导效果。对辖内分行设置客户经理持证率85%的达标线，并开展持证情况定期督导，及时总结推广好的经验做法。为激励考学提能，该行建立“持证人才库”，2023 年以来已为4270 人次兑现奖励128.95 万元。三是畅通路径激能。加强制度建设，持续优化基层员工成长路径，不再把股级岗位作为提任科级干部的必要条件；同时，为加强对公客户经理队伍建设，允许二级及以上对公客户经理在参与副科级（正股）干部竞聘时，视同正股（副股）任职经历。

（四）以见实效的措施赋能客户经理减负增效

一是推进业务集中。该行进一步整合工作流程，切实压降客户经理非营销职能，提升客户经理管户能力。全面启动综合服务团队体系建设，梳理客户经理日常事务中人力资源利用率较低的环节，将对公开户尽职调查、抵押物上门核实等19 项事务性工作纳入综合服务团队业务范围，全行统一调度、统一办理，推动业务集约管理。二是强化科技赋能。成立基层减负工作领导小组，搭建“数据集市”平台，优化报表体系，手工报表压降率达56%；积极推进RPA 应用，让“数字员工”替基层干活。深化智能外呼、智迎客PAD、标签中心、决策引擎等线上线下协同营销工具运用，DCRM 数字化销售、“智迎客”系统销售、对公作战室软件功能应用等均实现同比多增。

虽然前期该行在客户经理队伍建设中取得了一定成效。但基于实地调研访谈及数据分析，发现仍存在部分困难和不足，主要表现在：一是岗位人员配置有待完善。客户经理队伍人员数量整体仍不足，年龄与学历结构仍需进一步优化。二是队伍素质有待提高。新客户经理缺乏系统科学、成熟稳定的培养模式，阶梯式培养机制尚未健全。培训的针对性仍待提升，案例指导、典型引路、实践探讨有待加强，经营热点结合仍需提升。三是考核激励仍需完善。部分基层对公客户经理受上级行多个对公部门管理和评价，需要同时套用不同分级考核体系，考核评价仍有待进一步厘清；客户营销管理系统对业绩评价的支撑作用还有待加强。四是管理基础有待加强。对公客户经理存在管户压力大的问题，对客户综合价值的挖掘待提高；基层客户经理对口上级行部门多，事务性工作仍需精简，保障力度还需加强。

四、新形势下加强客户经理队伍建设的路径建议

建强客户经理队伍，要结合人力资源管理理论，从岗位管理出发，强化人才驱动，努力建立起一支力量充足、责任清晰、素质过硬、充满战斗力的客户经理队伍，落实好人才强行战略，服务高质量发展。

（一）强化岗位管理，筑牢队伍发展根基

客户经理队伍建设，首先要解决人员配置和岗位设置问题，坚持补增量、挖存量、强关键力量，持续壮大客户经理队伍，优化客户经理队伍结构（见图1）。

图1 客户经理队伍建设的“4P”模型

1.做大增量，加快人员补充力度。一是加强招聘补充。充分认识定岗招聘是补充客户经理的重要途径，适当增加校园招聘中客户经理岗位设置比例，并将客户经理岗位纳入新员工轮岗锻炼范围。在人员配备中，优先满足客户经理岗位补充需求。二是加强转岗补充。全面启动“优化网点劳动组合、提升网点营销能力”项目，对于释放的人员，激励转岗至客户经理，落实分层管户职责，充分应用数字化工具促进客户营销管理。从近几年入行人员中择优选择一批营销能力好、业务素质优、风控意识强的人员转岗为客户经理，进一步优化客户经理人员结构。

3.做强变量，攻坚对公力量短板。一方面，实施重点倾斜。在富余人员调整过程中，注重结合员工的年龄、学历、经验等方面，将年富力强、经验丰富的员工调整到对公业务岗位，明确对公客户经理队伍建设重点，提升队伍整体素质水平。另一方面，强化重点配置。对营业室、国家和省级园区、综合性大市场类网点配置对公客户经理，常态化落实到相应层级，对一级支行及以下高级客户经理细分至高级专员级、高级专务级、高级副经理级和高级经理级四个层级。

（二）强化素质管理，提升人员履职能力

数量为先，质量为本。未来客户经理队伍的建设，必须“质”与“量”同行，全面提升队伍综合素质。

1.严把人员管理关，精炼一支队伍。一是引导正确价值导向。持续培育爱岗敬业精神，严把品行关、作风关、廉洁关，加强员工行为管理，强化风险意识，严格落实贷款“三查”、客户信息保密、反洗钱与制裁合规等方面要求。二是完善准入退出机制。以岗位资格认证考试为基础，建立客户经理专业资格认证体系，严格持证上岗。建立动态调整机制，及时调整不胜任岗位要求的客户经理。资格考试不合格人员不得担任客户经理，倒逼客户经理加强学习，提高能力，持续提升队伍素质和能力。三是强化条线垂直管理。从“知识、技能、个人品质、价值观、动机”等多维度评价，加强条线垂直管理，定期跟踪各条线客户经理配备、补充、培养等情况。

2.严把培训提升关，锤炼业务强兵。一是打造“传帮带”老师队伍。建立起跨支行、跨地市的长效稳固的“传帮带”实践指导平台，由经验丰富的优秀客户经理或各层管理者担任“传帮带老师”，负责新上任客户经理或后备客户经理的日常工作指导、疑问解答、技能传授等，同时配套传帮带激励约束措施。二是建立“进阶式”培训体系。细化培训目标，针对基层客户经理的培训，必须坚持以现实问题为导向，融“教、学、练、战”为一体。根据业务发展需要，针对客户经理职业生涯不同发展阶段的要求，建立具有针对性、实效性的综合化、进阶式培训体系。针对基层客户经理工作任务重、工学矛盾突出、培训内容更新快等特点，可搭建线下面对面集中培训与线上互联网培训相结合的培训平台。三是构建“立体式”培训反馈。培训结束后，培训管理部门应通过问卷调查、访谈等方式及时收集学员的培训反馈意见，从受训者满意度与知识技能的转变、行为的转变等角度构建“立体式”的培训反馈。

3.严把营销实战关，修炼服务内功。一方面，让客户经理队伍甘做“陪跑”。引导客户经理及时了解掌握市场经济运行中的新动向、新情况，善于发现需求、及时响应、找准关键，主动传播市场投研、产品解读等专业知识，在营销实战中打造出“说得清市场、讲得懂配置、挑得好产品、做得优陪伴”的队伍，力促在市场营销中实现突破。另一方面，让客户经理队伍善于“带跑”。坚持能力提升与专业使用相结合，聚焦数字化营销、资产配置、财富传承等重点内容，提前预判形势、发掘机会，以实战练兵、以赛促训。

（三）强化业绩管理，完善考核评价体系

绩效考核是指挥棒，也是人力资源管理的核心。考核制度既要科学有效，更要执行到位。

1.坚持系统思维，健全科学化评价体系。一方面，发挥考核引导作用。客户经理考核评价突出机构与个人绩效相联动，指标选择上体现过程与结果管理相结合，通过个人绩效带动机构经营绩效提升。另一方面，创新多元评价模式。统筹运用绩效考核、战略产品销售、专项竞赛等方式，建立以绩效考核为主体，产品销售考核为推动，专项竞赛为促进的考核评价模式。

2.坚持分类管理，以差异化考出精准度。一方面，准确评价客户经理价值贡献。个人客户经理考核要聚焦岗位职责、对公客户经理考核要根据所在机构层级，差异化设置考核评价体系。对于因工作需要进一步细分为农户、清收、信用卡等类别的客户经理，分支行应按照“岗责明确、指标清晰、突出贡献”的原则制定专项考核评价方案。另一方面，促进资源向价值创造者倾斜。探索将工资分配由市分行主管部门建立考核台账，直接分配到客户经理。坚持重点突出、适时调整、公开兑现原则，使客户经理的营销业绩看得见、算得来、拿得快，激发客户经理的积极性和能动性。

3.坚持过程管理，推进考核评价长效化。一是明确考核频次。支行、网点可采用成立由本机构负责人、纪检委员、员工代表等组成的考核评价小组方式，按月、季、年度对客户经理定期开展考核评价工作。二是加强监督检查。建立健全客户经理考核评价、绩效工资监督检查机制，实行考核定期监督，工资动态监督，定期开展检查，做好政策督导，加强合规管理，及时纠正不规范行为。三是强化结果运用。将考核评价结果作为绩效工资分配、岗位晋升晋级、工资晋档、评优评先、培训培养等重要依据。尤其在晋升晋级方面，要有效畅通客户经理职业发展通道，加大对符合条件的客户经理选拔使用力度，建立专业岗位选聘倾斜机制，让客户经理有为“有位”，引导形成良好的职业发展预期。

（四）强化薪酬管理，激励队伍担当作为

随着金融业全面竞争加剧，银行间人才流动逐渐频繁和普遍。有效的薪酬激励，是在激烈的市场竞争中吸引、留住人才的关键要素。

1.加强保障力度，体现岗位价值。一方面，坚持岗位工资制。客户经理薪酬分配应坚持全行统一的岗位工资制，工资水平与岗位等级紧密挂钩，充分体现岗位价值。可根据工资总额情况，适时适度调整所辖机构岗位工资薪点值，发挥岗位工资保障作用。另一方面，用好专项激励工资。用好专项配置客户经理激励工资，主要用于一级支行及以下基层一线或年度考核评价为称职及以上的客户经理，结合星级评价结果，采用岗位补贴或指定专项激励政策的形式，按月或一次性兑现，专款专用，切实提升客户经理的获得感。

2.加强激励力度，突出业绩导向。一是强化考核挂钩。客户经理绩效工资分配紧密对接客户经理考核评价体系，进一步优化客户经理绩效工资结构，分为绩效考核挂钩工资、计价工资和专项奖励工资，并加大绩效工资与机构、个人绩效考核挂钩力度。二是合理拉开差距。工资分配坚持按绩取酬，根据机构经营业绩、工资水平合理设定客户经理绩效工资波动幅度指导区间，让干好干坏不一样。三是完善预发机制。客户经理绩效工资按月预发，按季或按年清算，实施计价部分按月兑现，确保激励的及时性。

（五）强化人员驱动，提高队伍战斗合力

在保障业务经营平稳安全运行的前提下，通过改革给基层客户经理松绑，强化文化引领凝聚氛围，为业务开展营造一个宽松的环境。

1.通过改革转型，切实为客户经理赋能。一是精简行政性事务。规范上级行与基层行之间的工作制度，最大程度地减少内部消耗。在支行机关专门设置综合岗，负责业务部门的材料上报、文件处理、会议安排等工作，精简各类手工报表，减轻客户经理负担，使其把主要精力都放在业务上。二是持续优化流程。针对基层经营行反映的问题，及时研究解决方案，或出台相关政策制度，不断优化业务流程，提高金融服务水平，避免挫伤客户经理积极性，也防止客户资源流失。三是强化产品创新。强化产品和服务创新，全力支持保障基层营销，对小众业务采取“直通车”模式，直接服务支行的业务需求，实现“专业短链、高效作业”。四是落实尽职免责。建立科学合理的尽职免责机制，对客户经理尽责履职后发生的风险或损失，应免于问责或减轻处理，消除客户经理营销畏惧心理。

2.通过文化引领，切实凝聚起向上能量。一是树竞争文化。倡导客户经理以市场为标杆，对积极主动拼、抢、挖客户资源的，实行重奖、特奖，给予全行通报表彰；对优质客户因维护管理不到位而流失的，实行严肃处罚，逐步培养形成以市场为导向的竞争文化。二是树服务文化。深化“线上金融小店”、智能外呼、智能PAD、标签中心等线上线下协同营销工具运用，定制化地通过微信、朋友圈、掌上银行等渠道向客户实时推荐产品，以服务提质和体验提升来增强获客能力。三是树实干文化。大力弘扬“想干事、敢干事、会干事”的实干文化，适当“给票子、给面子、给棒子”，保持爬坡过坎的压力感，保持进位争先的使命感，尤其注重树立身边的优秀典型，以身边的“实干家”带动客户经理队伍干实事、求实效。四是树关爱文化。关注客户经理心理健康，创新文体活动，丰富精神生活，培育客户经理队伍积极乐观、健康向上的阳光心态。适时适度增加客户经理服务费用、配备交通工具等，尽可能地为客户经理开展工作创造有利条件，提供有效保障。

注释

①4P 营销方法：Product 产品、Price 价格、Place 渠道、Promotion 推广。

②4C 营销方法：Customer 消费者、Cost 成本、Convenience 便利、Communication 沟通。

③5R 营销方法：Relevance 关联、Receptivity 感受、Responsive 反应、Recognition 回报、Relationship 关系。