财务共享在新能源建设投资企业的实践与研究

彭晓媛

（河北建投智慧财务服务有限公司 河北石家庄 050000）

随着全球经济的发展以及信息技术的日新月异，企业整合重组频繁，大规模集团企业、跨国企业不断扩张。企业在不断扩大的同时其管理要求也大幅提高，特别财务管理方面要求更为严格。企业规模大，分支机构多，组织结构复杂，地区分布广，这些情况必然导致企业整体财务管理难度提升，如何更为有效地提升财务管理效果，降低财务管理成本，控制财务风险，实现财务管理转型，成为大型企业管理的一项重大课题。

1 研究背景及意义

20 世纪80 年代，共享服务中心在西方发达国家首次出现，由美国福特公司建立，90 年代开始不断推广，至今已在世界各地被广泛应用。我国起步较晚，2005 年中兴通讯公司建立了我国第一个财务共享服务中心。2013 年财政部发布的《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20 号）及2014年财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27 号）均指出应建设财务共享服务中心的改革方向。一系列国家政策的支持促使我国财务共享服务中心建设进入了快速发展的阶段，许多大型企业纷纷规划研究开始了财务转型之路。

对中国企业而言，随着我国经济的迅猛发展，强化管控、实现转型是重中之重。财务共享这一先进管理模式，其价值并不只在于降本增效，还能改变企业的组织结构、增加集团管控能力和资源调配能力，给企业带来财务管理及企业管理上的重大变革，这对于中国企业的转型和扩张意义深刻。

近年来，我国大力推进美丽中国的建设步伐，推进能源生产和消费革命，构建清洁低碳、安全高效的能源体系，新能源建设投资企业迎来较大的发展机遇。新能源建设投资企业多为大型企业，通过在各地建立子公司、分公司进行新能源项目的投资与建设，具有组织结构复杂、管理层级多、地域分布广、建设周期长、融资规模大等特点，随着企业的扩张和云计算、大数据、人工智能等现代信息技术、网络技术的发展，新能源建设投资企业急需进行财务管理转型，使用更为强有力的管控方式来提升管理水平，完善资源配置。

2 新能源建设投资企业财务共享服务中心建设规划

财务共享服务中心可以聚合功能、人员和流程，使流程管理标准化，实现流程共享，并且，战略财务、业务财务和共享服务三方协同作战是一种能够创造企业价值的财务管理模式[4]。新能源建设投资企业通过建设财务共享服务中心进行财务转型，一方面能够实现资源整合，加强预算控制、资金管理、筹融资管理，另一方面提高企业内部组织管理水平，打破各层财务机构沟通壁垒，提高集团财务标准化程度，优化工作流程，减少财务人员配置，降低企业管理成本。财务共享服务中心的构建首先需要建立一个规范化、考虑全面的逻辑框架，形成合理的财务共享服务体系，而这个体系中主要包括了职能定位、业务流程、信息系统、组织与人员几方面。

2.1 职能定位与建设目标

财务共享的职能定位一般有两种：服务型共享和管控型共享。大型新能源建设投资企业的规模扩大较为迅速，分子公司众多，分子公司所在地地理位置分散，各公司都单独配备财务部门。随着公司规模扩大，公司总部在财务监管方面需要转变管理理念和手段，加强管控，实现财务信息质量提升，控制财务风险，实现财务在战略支撑上的价值，因此管控型共享比较符合新能源建设投资企业的财务共享服务中心的职能定位[2]。但实际操作中也应综合考虑，采用服务与管控相结合的模式，以促进企业发展管理为目标，充分发挥财务共享的规模效应，节约成本的同时实现整体管控的效用。

具体实践中可以将财务共享服务中心战略定位为“四大中心”，即基础作业中心、风险防控中心、财务数据中心、财务人才培养中心。首先，作为基础作业中心，财务合规审核、财务核算、资金支付、财务报表制作等一系列重复性高，可标准化的财务基础工作纳入共享中心的工作职责，并依靠高度标准化的信息系统，实现核算的集中统一，账务处理的专业化、规范化。其次，作为风险防控中心，通过利用高度集中的支付体系加强集团对资金的管控，利用信息系统优势对资产实施监管，利用共享规范化、专业化操作降低因业务处理差错造成的损失，利用系统设置进行预算控制降低费用超支的风险。总之，财务共享将对企业风险防控从独立性、安全性、标准化、专业化、智能化五方面起到正面影响，独立于一线组织由总部直管，实现集中管理支付，建立统一的流程、制度及审核标准，业务集中处理、专业分工，可通过将风险控制要求嵌入系统实现自动控制及预警拦截。再次，作为财务数据中心，经过系统的流程再造、业财一体化，将业务作为开端，把初始的业务数据、合同数据、发票信息等内容录入系统，并导入原始凭证影像，进行业务及财务的审批，最终支付、入账，形成连续的流程管理，从而获得全流程包含的所有业务、财务数据，最终形成全面、真实、巨大的财务数据库，为企业进行管理数据分析、经营决策提供及时、清晰、真实、有效的基础数据。最后，作为财务人才培养中心，财务共享服务中心制定一系列操作规范，充分解读政策及制度，对于人员的专业技能培养及综合素质提升提供较大帮助，为企业培养管理、会计复合型人才。

新能源建设投资企业财务共享的建设目标可分四大方面，风险防控、价值创造、推动财务转型、支撑发展战略。利用共享中心建设增强集团管控，缩短管理链条，降低战略扩张带来的风险；统一公司制度，进行流程再造，降低操作、执行、控制的成本，通过资源整合、流程标准化提高财务运营效率进行价值创造；重塑财务组织结构，将财务职能由事后交易处理转型为事前事中的决策支持；形成企业业务财务数据中心，将数据转换为服务于业务和经营发展的能量，支撑公司发展战略。

2.2 流程设计

业财一体化的财务共享服务中心建设模式较为符合新能源建设投资企业，通过对各层级财务人员、业务人员及管理层的调研和讨论，收集、梳理公司的业务及财务工作情况，研究业务及财务工作审批流程，进行业财一体化的流程再造，精简冗余流程，提升业财效率，实现业务与财务的紧密联系与嵌入。流程再造作为工作重点需要在对各公司情况进行全面统筹考虑的情况下进行，根据企业统一的工作流程、管理要求精简审批环节，将业务审批与财务审批串联在一起，同时针对各项目公司、管理公司特点增减审批节点，建立即统一又符合各公司需求的工作流程。财务共享服务中心根据再造的工作流程建立标准化流程体系，利用电子信息系统对各审批节点的流转做严格控制，减少人为干预，使工作推进能够标准、高效进行，降低内部管理风险。

标准化流程体系建设应包括以下几个方面：一是设计覆盖全面的流程框架，将企业各方面业务、各工作环节、各种驱动事件、各种管理需求等纳入框架，建立多个专业模块实现专业化分工，并将各模块以流程串联，形成工作流，实现标准化且高效的流程体系。二是确立规范明了的流程图，绘制的流程图要涵盖整套业务的处理环节，满足所有业务及财务的审批核算需求，通过流程设置实现在各节点能够关联查询前端发生的业务信息、原始单据、审批信息、变更记录、付款信息等全部相关内容，并将这些审批、支付完成的流程进行系统的自动记账，形成包含企业所有业务数据、财务数据的电子信息数据库，并使各管理部门可以通过流程及时准确的获取基础信息。业财一体的共享流程在电子信息系统中不间断的流转也保证了数据传递的准确性并降低了传递疏漏的风险，也保证了审批的完整性，大大缩短审批时间。三是制定具体化、标准化的流程操作规范，形成制度文件，通过设置流程节点进行审批权责划分，并通过流程单据设计收集完整的事件信息、建立勾稽关系、形成科目映射，实现系统稽核控制，推动信息流转、审批与支付。具体的实施过程中，可根据业务内容设置相应单据，比如费用流程可以通过费用报销单、差旅报销单、无合同付款申请单、无合同发票挂账单、借款单五种单据进行流程发起，经过填写单据、影像上传、各级领导及共享财务节点审批、系统自动关联生成付款单进行出纳付款、完成付款后付款单关联生成会计记账凭证五个环节实现业务办理，在系统中形成审批流、信息流，财务数据。

改革后的流程体系打破了部门壁垒，精简了审批程序，形成了更为严格、规范的审批制度，改变了线下手工签字审批的低效工作状态，提升了企业管控效率。

2.3 信息系统平台

新能源建设投资企业共享信息系统平台的建设可以考虑在企业原有业务系统、财务系统的基础上进行规划。建设财务共享服务中心的信息系统平台的同时开发信息系统拓展数据接口，将各原有业务系统、财务系统与共享信息系统平台连接在一起，实现数据传递与共享，形成集十大共享系统及七大业务系统为一体的共享信息系统体系。并连接企业现有协同办公系统，添加财务系统入口，使员工能够便捷的进入财务共享服务中心信息系统平台进行业务、财务工作处理，满足日常所有办公需求。据此协同办公系统与共享信息系统共同形成新能源建设投资企业庞大的企业信息系统体系。主要的十大共享系统有费用共享、合同共享、应付共享、应收共享、资产共享、出纳共享、银企共享、总账共享、报表共享、主数据共享，它们共同组成了财务共享系统，实现财务共享主要功能。业务系统又包括报账系统、物资系统、合同系统、薪资系统、融资系统、影像系统、预算系统，未来也可以根据业务需求有所变化，通过建设系统接口纳入共享。在共享流程的设计连接下，各共享系统和业务系统实现信息流转，建立关联，互通数据，一方面减少信息的人为干预，完成单据的高效转换，提升了业务操作的自动化程度，另一方面实现模块管理，辅助各部门在相应系统中完成专项事务管理。实际操作中各种单据及环节对应着不同的系统模块，每个系统都设有符合其管理需求的内容、系统规则、数据要求、勾稽关系，最终转化成专业的财务数据和业务数据。随着公司发展及财会制度变化，财务共享信息系统也需随之不断优化提升，完善功能。

2.4 组织设置及人员管理

新能源建设投资企业建设财务共享服务中心前，企业规模不断扩大、项目公司日渐增多、基础业务量逐步提升，各分子公司会计核算工作重复程度高且耗时长，耗费较多人力成本，具有建设财务共享服务中心的条件和必要性。建设财务共享服务中心后，新形成的财务组织将从财务运作服务程度、流程统一性、执行高效性等方面有显著提升，财务管理更加专业化，更加贴近业务，使财务组织在财务共享服务的加持下为企业带来新的价值。改革后财务运作模式见图1。财务共享服务中心作为集团总部的直属公司或部门设立，为包括集团总部在内的各级公司提供财务服务，一方面将财务人员从繁重的日常核算中解放出来，另一方面获取所有公司更为全面的业务、财务数据，通过系统进行整合处理，为集团进行内部控制、经营决策提供更为快速、准确、便捷的数据信息支持。

图1 财务运作模式图

财务管理模式也将随之转变为“战略决策支持、业务经营推进、核算共享服务”三位一体新格局，实现财务管理专业化、财务业务一体化、财务核算集中化，推动财务向管理会计的转型。财务组织也相应转变为三个层级，即战略财务、业务财务、共享财务。战略财务发挥决策支持和资源配置的职能，控制风险，促进企业价值最大化；业务财务发挥协同和推动职能，积极推动业财融合，进行全价值链业务财务管理；共享财务依托财务共享服务中心进行财务基础核算，发挥记录和控制职能，实现财务数据集中化、标准化，降本增效。三个层级财务组织应各司其职、相互配合，战略财务作为上层应对业务财务、共享财务进行管理指导，业务财务应及时对战略财务的指导及共享财务的服务进行沟通反馈，共享财务应做好服务及数据支持工作，三者共同形成新的高效管理体制。

财务共享服务中心内部则应设置系统运行部、资金结算部、业务核算部在系统、资金、基础核算三大方面分别展开工作，而业务核算部还可再分费用核算、资产采购、收入成本、总账报表等专项业务小组，据此实现专业分工，提高工作效率。并在工作中注重员工的专业技能培养，组织国家新财税政策宣贯，加强公司制度、业务学习，为集团储备管理后备人才。

3 财务共享建设的后续管理问题及发展规划

财务共享的建设不是一步到位的，应根据企业发展和管理需求不断进行完善和提高。后续管理应结合企业发展管理需求进行不断优化提升，不应止步于满足基础核算需要。后续管理中，首先在信息技术支持方面要给予特别关注，信息系统是共享的承载，其稳定性和运行效率至关重要，建设公司内部可靠信息技术团队，降低对于外部系统开发公司的依赖，为后期开发各种管控功能提供便捷可靠的技术支持；其次，系统设置及功能还需逐步拓展优化，连接更多外部系统或为外部系统所需提供便捷数据支撑，如决算系统、预算系统、税务系统等，一定程度上提升财务工作的效率和准确性；最后，财务共享服务中心作为提供服务的角色存在，其服务质量也是管理重点之一，培养员工服务意识、形成业务操作质量控制制度，建立服务质量监察机制为共享的平稳健康发展提供保证。

财务共享的建设在未来必定向着智能化、自动化发展，如何运用系统数据服务于企业管理，建立更为智能的数据加工使用模式，不断用数据创造价值是我们需要进一步探索的方向。在企业财务转型的推进下，财务共享服务中心的职能也将逐步扩大，做好综合数据的提供与分析，服务企业经营决策、战略发展是必由之路。

4 结语

财务共享服务中心对新能源建设投资企业的发展壮大起着重要作用，为顺利实现财务转型提供保障。应根据企业实际情况合理规划共享建设计划，一步一个脚印，充分发挥财务共享的价值，着眼于企业发展，持续研究，发展智能化财务共享，支撑新能源建设投资企业抓住发展机遇。