小型医学期刊集群集约化管理和市场化经营的实践探索
——以中山大学附属第六医院期刊中心为例

■汪 挺 王 静 古敏怡 康蔓妮 万晓梅 吕 萍 刘 锦

1) 《中华胃肠外科杂志》编辑部,广东省广州市天河区员村二横路26号 510655 2) 《胃肠病学报道(英文)》编辑部,广东省广州市天河区员村二横路26号 510655 3) 《中华炎性肠病杂志》编辑部,广东省广州市天河区员村二横路26号 510655 4) 中山大学附属第六医院期刊中心经营部,广东省广州市天河区员村二横路26号 510655

2019年,中国科协等国家七部委联合启动了“中国科技期刊卓越行动计划”,随后的两年间,有10多个省区市相继推出了地方版“卓越行动”计划,一大批科技期刊获得扶持从而开启高速发展模式,期刊引证指标和学术影响力不断提升;受资助期刊的编辑们在各自单位的地位有了一定提升,同时在配套的卓越人才项目资助下,编辑们学习交流的机会显著增多。可以说,当前我国科技期刊界呈现出一片积极进取的繁荣景象。然而,与国际科技期刊出版集团相比,我国科技期刊最显著的差距在于集群化建设和经营理念[1]。尽管近十年来国内以出版社、学/协会、高校、科研院所等为主体建立了诸多刊群,但科技期刊“小、散、弱”的总体局面依未得到显著改善[2]。《中国科技期刊产业发展报告(2021)》显示,在我国5041种科技期刊中,有超过70%的期刊2020年经营总收入不足100万元[3]。我国不少学者对科技期刊集约化建设进行了探索,但多聚焦于编辑出版流程、人力资源整合、刊群平台建设等方面,鲜少涉及市场经营[4-7]。对于期刊经营,既往报道的更多是建议和思考,鲜见经营实践的分享[8-10]。

医学期刊是科技期刊的重要组成部分,《中国科技期刊发展蓝皮书(2021)》显示,我国医药卫生类期刊共有1146种,占我国科技期刊总数的23%[11]。目前医学期刊集群除中华医学会的142种系列期刊外,许多医学院校和医院都设立了期刊中心或期刊社,甚至不少单位注册成立了企业,对其主办或承办的若干种医学期刊进行集约化管理。然而,大多期刊社转企后仍高度依赖主办/承办单位拨款,重学术轻经营。此外,虽然成立了企业,但没有建立真正意义的现代企业制度,期刊人员仍维持事业编制属性,企业缺乏灵活的人事自主权和薪酬激励机制。笔者在前期调研中发现,大多数期刊社在转企改制后要么未曾考虑过要走进市场,要么对于如何进行期刊市场化经营一片茫然。

2021年6月,国家卫健委财务司发函,要求委预算单位所办全民所有制企业进行公司制改革。按此要求,笔者所在的中山大学附属第六医院期刊中心改制为“胃肠病学杂志社(广州)有限责任公司”。改制后,笔者团队对杂志社的集约化管理和市场化经营进行了积极探索,取得了较为满意的期刊建设成果和企业经营成效,初步摸索出一条适合小规模医学刊群的运营模式,希望为有意作此尝试的医学期刊同行提供实践参考。

1 研究对象与方法

中山大学附属第六医院期刊中心所辖3种胃肠病学期刊中,《中华胃肠外科杂志》创刊于1998年,由中国科协主管、中华医学会和中山大学联合主办,现为月刊,在国内有较高的学术影响力和领域号召力,且已有一定的经营基础;《胃肠病学报道(英文)》创刊于2013年,由教育部主管、中山大学主办,现为双月刊,系SCI收录期刊,影响因子位于JCR Q2区;《中华炎性肠病杂志》创刊于2017年,由中国科协主管、中华医学会主办,现为季刊。为了对三刊进行统一管理,中山大学附属第六医院于2017年成立期刊中心,但期刊中心一直流于形式,既无一名专职人员,亦无一分运营经费,仅仅是在医院和各刊编辑部之间起一个上传下达的连接职能。此外,除了办刊地点集中在一起外,三刊在整个出版过程中几乎没有交集。

2021年接到国家卫健委的公司制改革通知后,期刊中心注册成立“胃肠病学杂志社(广州)有限责任公司”,并利用此次契机,积极探索集约化管理制度和市场化经营策略。采用管理学的PDCA循环方法来制定并不断完善公司制改革方案,即Plan(计划)、Do(试行)、Check(检视)和Act(处理)。通过广泛文献查阅、重点走访调研和反复座谈研讨,制定期刊中心的公司制改革草案;该草案于2021年12月经医院班子会审议通过后进行为期1年的试运行;2023年初对试运行成效进行总结,检视存在的突出问题;根据试运行中检视出的问题,对改革草案进行修订,并在后续实践中检视修订效果,有效的话纳入最终方案,不成功则留待下一循环去解决。

2 案例分析

2.1 改革措施

中山大学附属第六医院期刊中心公司制改革的总体目标是在保持期刊学术质量和学术影响力不断提升的同时,以市场为导向开展经营活动,从而实现期刊可持续发展。改革方案主要包括六大措施(图1),本文重点介绍与集约化管理和市场化经营相关的改革措施。

图1 基于集约化管理和市场化经营的中山大学附属第六医院期刊中心公司制改革方案

2.1.1 建立法人治理结构,自负盈亏,实现经营自主权

过去各刊由于没有经营压力(医院养人养刊)也没有经营动力(挣再多钱也拿不出一分来激励员工),大家经营意识薄弱,加上所有经营活动都要严格遵守医院相关财务制度(事实上期刊经营与作为公益事业单位的医院运营存在很大的异质性),期刊经营举步维艰。此次改革的最大特点是打破原有体制束缚,建立现代企业制度,进行集约化管理和市场化经营。一方面,期刊中心(从企业角度称为杂志社)减少对医院的经费依赖:(1)放弃医院对每刊30万元/年的办刊经费扶持;(2)除基本工资外,原本由医院发放的参照行政后勤人员的绩效奖金(包括年终奖)全部由杂志社自行承担,而医院只需提供每年100万元的人力成本补充(按2021年测算,期刊中心14个人的全年绩效奖金为160万元左右);(3)以往在医院免费领取的办公耗材改为独立核算,完全由杂志社买单。另一方面,杂志社基于《中华人民共和国公司法》制定企业章程和各项企业内控制度,建立法人治理结构,实现经营自主权。

2.1.2 调整机构设置,编营分离,实现集约化管理

期刊中心下设学术部和经营部两个部门。将各刊学术编辑归入学术部,学术编辑原则上定岗于某个编辑部,但亦可根据实际需要(如病假、产假等)由学术部进行临时调配。学术部专注于选题策划、组稿约稿、稿件审理、论文编校、项目申报及学术活动策划等学术工作。学术部配设期刊中心学术委员会,由中心主任、副主任及各刊主编、编辑部主任组成,为中心及各刊把握学术发展方向。将各刊除学术编辑之外的所有人员归入经营部,由中心主任直接管理。经营部除了负责期刊市场经营外,还为各刊提供排版印刷、期刊年检、新媒体运营等出版支持服务,承担文件收发、公务接待、招标采购等行政后勤工作,以及执行学术部策划的学术活动。经营部配设经营部议事小组,由公司法人(即中心主任)、中心副主任、财务负责人及各刊编辑部主任组成,对期刊经营活动进行集体决策。

2.1.3 设置人员配额标准,明晰岗位职责,实现人事自主权

一直以来,各刊编辑部总是强调人手不足,每年都要求增加编辑名额,但医院对编辑人员的招聘持相对保守的态度,这也是多数科技期刊面临的一个共性问题。因此,期刊中心制定了学术编辑配额标准,主要依据是刊期(月刊4名,双月刊3名,季刊2名)、语种(英文刊增加1名)以及年收稿量(月刊>1000篇、双月刊>600篇、季刊>400篇,可增加1名)。过去因学术活动较多或因期刊培育项目涉及繁杂的报账问题导致的人手不足问题,在经营部成立后都得到了有效解决。经营部人员的配置则需要视经营业务开展情况和经营收入由杂志社自行定夺。

改革方案实施前,期刊中心共有14人,其中11名学术编辑归入学术部,另外3人归入经营部。按照学术编辑配额标准,期刊中心于2022年向医院申请为《胃肠病学报道(英文)》增加1名学术编辑(考虑到其对中山大学的编制需求以及今后职称晋升需要,学术编辑仍然通过医院招聘)。同时,为了更好地开展经营工作,杂志社自行招募了2名经营部员工,并为5名经营部员工进行了岗位设置,明确其岗位职责(图2)。期刊中心聘请中山大学附属第六医院财务处处长作为杂志社财务负责人,并外聘会计师事务所,按杂志社内控文件进行账目管理。

图2 期刊中心内部架构及岗位设置

2.1.4 构建学术资源共享机制,实现三刊协同发展

公司制改革的首要目的是通过集约化管理,整合各刊学术资源,提升期刊学术质量和学术影响力,打造“中六胃肠期刊”整体品牌。由于三刊的编委、审稿专家、读者、作者存在一定的重叠,为了使各刊有限的专家资源得到更加充分的利用,建立了三刊学术资源共享机制,包括进行整体选题策划、互荐审稿专家、召开联合定稿会、共同举办学术活动等。每名学术编辑都需要了解另外2种期刊的情况,外出学术交流均可代表3种期刊,除了自己所在刊,有合适的机会也可以为另外两种期刊向专家约稿。除了各刊自己的学术活动外,学术部还积极策划三刊联合学术活动,以打造期刊中心整体学术品牌。

2.1.5 明确编辑培育方向,健全人才培养体系

编辑人才短缺可能是制约期刊发展的最大障碍,也是我国绝大多数科技期刊面临的共同难题。为了打造一支高水平且稳定的编辑队伍,期刊中心基于各刊学术编辑的专业方向和(或)个人特点,为每名学术编辑规划了一个职业发展方向,如:《胃肠病学报道(英文)》按专业方向划分,4名编辑分别负责胃肠领域、肝胆领域、消化肿瘤领域和基础研究的学术策划、稿件处理、专家管理、论文推广等工作;《中华胃肠外科杂志》则根据个人特点引导3名学术编辑分别侧重编辑出版事务(负责科技期刊培育项目的申报、执行、验收及编辑出版领域的业务交流)、学术提升工作(负责地区编委会、选题策划会、专家研讨会等期刊自办会议的学术筹划)和读作群体耕耘(负责读作者微信群的管理、新媒体的内容制作、论文撰写培训等)。

同时,期刊中心制定了学术编辑培养体系,包括:(1)每月定期举办中心内部业务学习,提升编辑对稿件的学术评价能力。(2)成立“论文撰写培训小组”,在三刊各遴选一名学术编辑,分别为其指定临床论文、基础论文、英文论文3个方向,通过对编校规范和伦理政策的深入学习和不断钻研,制作并不断更新完善培训教程,以教促学。该小组不仅负责新入职编辑的编校培训和在中心内部业务学习时进行主题分享,以提升全体编辑的编校水平,还不时走向全国各地,为医务工作者提供有偿或无偿的论文撰写培训。(3)鼓励和支持编辑参加专业学术会议和编辑出版培训,以了解学术前沿和出版动态。(4)引导和鞭策编辑发表论文、申请基金、竞争奖项,为其职称晋升做好充分准备。对于经营部员工,中心也积极安排其外出参加相关学习培训,如经营专员在医院采购处、审计科、法务办分别进行了1个月的学习,提高其在招标采购、合同签订过程中的风险把控能力。

2.1.6 制定绩效分配方案,建立目标驱动发展模式

薪酬激励机制是调动工作积极性、驱动目标达成、促进企业发展的重要工具。在调研中发现,无论是单刊编辑部还是期刊社,基本未见到一个相对成熟的绩效分配方案可作参考,主要原因是期刊编辑的工作量和工作质量难以量化考核,再限于体制因素,鲜少有人愿意作此尝试。考虑到绩效改革牵动各方利益,易招致不和谐声音,故期刊中心拟分步骤地平稳推行绩效改革。如前所述,期刊中心无论是医院编制人员还是公司聘用人员,其薪酬均由基本工资和绩效奖金两部分构成,基本工资由医院发放(公司聘用人员参照医院标准由杂志社发放),绩效奖金在改革后则由杂志社自行承担。首先从年终奖金这块入手,每月绩效奖金暂维持原样,参照医院行政后勤部门的系数标准(职务系数和职称系数)发放。但为了能更大程度地发挥绩效杠杆,期刊中心考虑适当降低每月绩效奖金基数并大幅提高年终奖金额,而年终奖总额与全年净收入挂钩。如此,包括学术编辑在内的杂志社全体人员都会有更大的经营动力,同时会注重资源配置和成本控制,这些正是集约化管理的核心理念。

年终奖绩效分配方案:首先,根据全年净收入划出期刊中心年终奖总额,按4个部门(三刊编辑部和经营部)人数算出每个部门的原始年终奖金额;然后,按部门考核指标进行部门系数调整(表1),得出各个部门最终的年终奖金额。编辑部内部的个人绩效,除了期刊中心制定的统一考核指标和民主测评结果外,各刊还可以根据实际需要和建设目标制定二次分配方案。如《胃肠病学报道(英文)》由于英文稿件处理压力较大,4名学术编辑都将主要精力放在稿件处理上,致使许多其他的重要工作迟迟得不到落实;同时,由于4名学术编辑负责领域的稿件数量相差较大,个别编辑因处理稿件较多而滋生出不和谐的情绪。为此,该编辑部向期刊中心提出其二次分配方案,将稿件审理数量、论文编校数量等基础工作以及高水平专期组稿(需要进行充分的选题策划并邀请合适的编委作为Guest Editor共同制定组稿计划)、高质量综述约稿(需要通过密切追踪领域顶刊文献,邀请专家撰写综述)、中英文荐读推文数量(需要从其处理的文章中认真挑选优质论文,并协同作者共同撰写推文,在国内外社交媒体进行推广)、发展国际编委数量(需要与境外专家进行密切邮件沟通,与其建立私人友谊,以维系其对期刊的学术认可和贡献热情)等亟需推进的重要工作进行分值量化,最后计算每名编辑的全年工作量,作为编辑部内部的年终奖分配依据。

表1 中山大学附属第六医院期刊中心年终奖考核指标

2.2 成效分析

2.2.1 运营管理成效

在为期一年的方案试运行期间,体会突出的成效是,在建立法人治理结构实现自主经营、调整机构设置实现集约化管理、引入绩效刺激机制等举措后,杂志社整体运行非常顺畅,各项工作均得以顺利推进,而且大家一改以往被动接受工作安排的工作模式,发挥出巨大的主动性和创造力。首先,得益于编营分离,学术编辑从之前繁杂的事务中解放出来,将主要精力集中到期刊学术工作,学习热情空前高涨,学术水平快速提升,而且开始主动思考期刊学术提升举措并积极建言献策,取得了令人较为满意的学术提升效果。其次,在经营动力和经营压力的双轮驱动下,大家的经营意识显著增强,期刊经营活动明显增多,市场经营行为愈发规范,加上以资源配置和成本控制为核心的集约化理念逐渐深入人心,取得了较为可观的期刊经营成效。最后,在整体品牌意识的引导下和学术共享机制的贯彻中,大家走出“期刊孤岛”,三刊联动和交流协作显著增多,不仅共同主办了多场极具影响力的胃肠学术活动,还在广东省乃至全国科技期刊界频繁发声,“中六胃肠期刊”品牌已具雏形。

2.2.2 学术提升成效

首先,作为高质量稿源建设的关键举措,各刊专期组稿工作得以夯实。如《胃肠病学报道(英文)》于2022年出版了“肠道微生态”专期,并在2023年策划了“克罗恩病治疗进展”和“消化内镜前沿技术”两个专期。1名组稿专家来自欧洲国家,2名来自美国,均为领域顶级专家,专期作者大多是来自欧美国家的知名专家(作为本土英文期刊,我们会确保每个专期至少有1名中国专家发声)。相信这3个紧扣领域热点的高水平专期会为期刊带来令人期待的引用数据。其次,作为期刊口碑提升的重要一环,各刊稿件处理效率得到有效提升,收稿量也有所增加。《胃肠病学报道(英文)》《中华胃肠外科杂志》《中华炎性肠病杂志》2022年稿件一审延迟比例均控制在10%以内,平均刊稿周期较上一年度分别缩短了21.4、16.2和12.7天,全年收稿量较上一年度分别增长了14%、7%和90%(该刊主要得益于2022年初首次被《中国科技期刊引证报告(核心版)》收录)。最后,作为学术质量的主要反映,各刊引证指标稳步提升。《胃肠病学报道(英文)》2022年的影响因子为4.063,较上一年度增长了11.3%,并首次从JCR Q3区迈入Q2区。中信所数据显示,《中华胃肠外科杂志》综合评分在27种普外、胸外、心血管外科期刊中排名第2,并进入全国科技期刊百强行列;按知网数据,期刊影响力指数在110种外科学期刊中排名第4。

2.2.3 期刊经营成效

杂志社的经营范围包括期刊出版、会议及展览服务、广告业。在传统的版面费和杂志征订费难以突破现有稳定值的情况下,经营部主要从广告费、会议费、版权费、新媒体运营等方面开展经营活动。秉持互惠互利的理念与医药企业洽谈广告业务;通过向客户(专家或医药企业)强调杂志社(相较于学/协会)承接会议的服务能力来吸纳更多的学术会议主办权;从推广的角度建议指南/共识发起专家订购单行本以增加版权收入;基于读者需求做好新媒体运营工作,通过粉丝数量的不断增长(2022年《中华胃肠外科杂志》微信公众号的粉丝数量较上一年度增长了约1万人,总数接近5万人)来开拓新媒体的营收范围。经过包括学术编辑在内的全体人员的共同努力,2022年杂志社承接了28场客户发起的线上/线下学术会议,与医药厂家合作开展了6次病例/手术大赛,印制了5批专家共识单行本,增加了2份广告合同,微信公众号进行了4次专栏合作和8次有偿推送服务。2022年杂志社经营总收入为523万元,较上一年度(340万元)增长50%以上。

2.2.4 品牌建设成效

在学术部的统筹安排和学术委员会的专项指导下,2022年杂志社申请到多个期刊培育项目,如《中华胃肠外科杂志》获得“广东省高质量期刊建设项目”(100万元/3年)和中国科协“中文期刊稿源质量提升项目”(10万元/1年)的资助,而《胃肠病学报道(英文)》更是争取到广东省“高水平英文期刊创办项目”中最高额度的资助项目(500万元/3年)。这些期刊培育项目不仅为杂志社提供了有力的经费支持,还显著提升了杂志社在胃肠学术界和科技出版界的影响力。此外,三刊自2018年起联合发起“中国消化道领域十佳临床研究”评选活动,自2021年起联合主办“广州消化道疾病周”,2022年又联合开展“中六胃肠期刊南粤行”,这些精心策划的学术活动受到了业内广泛关注,其影响力逐年激增,在全国胃肠学术界打造出“中六胃肠期刊”整体学术品牌。

2.3 问题检视

按照PDCA流程,市场化改革方案试运行一年后,除了成效分析外,杂志社也进行了问题检视。首先,由于三刊的发展阶段不同,各刊的学术影响力、领域号召力、市场品牌价值存在一定的差异,加上各刊学术编辑的绩效未与经营活动及经营收入挂钩,因此个别期刊编辑部主动参与经营活动的意识有所欠缺。因此,拟在杂志社内部为各刊设立独立账本,统计每种期刊的收支情况,并将此作为学术编辑绩效分配和各刊资源配置的依据之一。

其次,作为期刊经营收入的一个重要来源,会议服务费在期刊中心转制为公司后遇到新问题。近年来,国际医药企业的合规要求愈发严格,不少医药企业因杂志社转制为营利性公司而无法继续向杂志社提供会议赞助,杂志社不得不将这些企业的赞助费转至非营利性的相关学/协会,从而导致招商及会务工作仍由杂志社承担,但会议服务费却流向了学/协会。因此,杂志社正考虑出资成立一家从事非营利性学术服务活动的民办非企业,用于接收会议赞助。同时,考虑将经营重心由学术会议向新媒体运营倾斜,包括正在筹划的基于三刊微信公众号粉丝和读作者群打造一个集读作天地、互动社区、精品课程、手术视频、会议直播、行业资讯为一体的小程序,甚至考虑设置面向公众的科普版块,不仅可以进一步增强领域号召力和读者黏附性,还有望打开期刊经营的新局面。

最后,按计划继续进一步推动杂志社的完全市场化。一方面,和医院协商,如果包括基本工资在内的所有人力成本完全由杂志社承担,那么医院的人力成本补充机制是通过测算给予固定的每年人力成本补充,还是视杂志社经营情况进行年度按需补充,抑或是逐年减少人力成本补充以迫使杂志社实现完全自负盈亏。另一方面,在年终奖分配方案的基础上,讨论制定包括每月绩效奖金和年终奖在内的绩效分配方案,该方案需要适当考虑职称、职务,但更重要的是体现多劳多得、能者多得。

3 启示与建议

在各级期刊培育项目的资助下,我国高水平科技期刊现阶段基本不缺办刊经费,但从长远可持续发展的角度,科技期刊必须具备自身造血的能力,不能一直依赖项目经费资助。2023年8月22日,中国科协出版处的领导在广州举办的“区域科技期刊高质量发展专题沙龙”期间,调研了大家对将于2024年启动的第二期中国科技期刊卓越行动计划资助体系的设计建议,笔者曾建议将期刊经营情况纳入项目验收考核指标,旨在鼓励我国高水平科技期刊重视期刊经营、开拓盈利模式。

得益于医药企业市场推广的强劲需求,医学期刊的项目活动收入以及总收入远高于其他行业期刊[12]。因此,医学期刊在探索市场化经营方面具有一定优势。尽管笔者所在单位是按国家卫健委要求被动进行公司制改革的,但事实上这与笔者思考多年的企业管理理念和市场经营思路不谋而合。科技期刊要走向市场,最关键的是迈出第一步——敢于自负盈亏。当初杂志社的编辑们也有过担忧:我们能养得活自己吗?但事实证明,在经营压力和经营动力的双轮驱动下,我们不仅能养活自己,还能提高大家的收入,还能自主招聘新人,还能实现盈利。当然,目前能做到这些,部分得益于期刊培育项目的资助,但笔者相信,随着经营意识的不断深入和经营业务的不断拓展,将来杂志社依靠主营业务也一样能实现自给自足。

有了自负盈亏的勇气和决心,更重要的是要有实现自主经营的制度保障。杂志社应建立现代企业制度和法人治理结构,拥有人事自主权和经营自主权,从而进一步挖掘自身的经营动力。此外,做好期刊经营工作还需要一支分工明确的经营团队来保障经营活动的开展,一系列完备的内控制度来对市场经营进行风险防控,一套行之有效的绩效分配方案来激励员工的主观能动性和工作创造力。需要强调的是:期刊市场经营的首要目的并不是盈利,而是为了更好地服务于学术提升和品牌建设,为期刊可持续发展提供物质保障;期刊学术品牌是市场经营的前提,如果没有学术品牌的支撑,期刊经营基本无从下手。因此,学术质量提升始终是期刊发展的第一要务。

尽管医学期刊与医药企业因有着推动医学发展的共同目标而产生了天然的合作意向,但是医学期刊的经营不能过度依赖医药企业。事实上,近年来的“国谈+集采”使得医药企业利润萎缩了不少并纷纷裁员,2023年初,已有多家医药企业向杂志社表达可能无力继续投放广告的意向。加上国家层面今后对医药企业赞助的医学会议监管愈发严格,医学期刊在学术活动方面的经营收入势必会受到影响。因此,需要积极探索除版面费和发行费之外的期刊增值服务盈利模式,将期刊优质内容进行深度挖掘和关联重组并利用新媒体和人工智能等技术满足不同层次的知识服务需求,甚至可以利用丰富的专家资源尝试期刊智库化转型[13]。

4 结语

通过对中山大学附属第六医院期刊中心公司制改革的实践分享,可以看到医学期刊走向市场,通过自主经营实现自负盈亏并非遥不可及。事实上,我国许多医学期刊社都有经营的强烈意愿和迫切需求,只是存在诸多担忧而未敢轻易迈出第一步,即摆脱对主办单位办刊经费的依赖。笔者于2023年5月在“广东省医学期刊高质量发展学术论坛”中初步分享了“医学期刊的经营实践”,受到省内同行的广泛关注,其中大家最感兴趣的是期刊中心各类经营项目报价单及绩效分配方案。笔者在本文分享了医学期刊市场化改革的举措、成效和问题,旨在为医学期刊同行提供实践参考。尽管期刊中心的市场化改革措施是基于医学期刊的,对其他领域科技期刊的实践参考价值有限,但经营意识和品牌意识则在所有科技期刊中都应得到强化。此外,期刊中心的市场化改革方案仅运行了一年多时间,仍有许多问题需要解决,如包括学术编辑在内的所有人员脱离事业编制的可行性,薪酬体系如何制定,职工社保如何接续,劳动合同如何变更?如果期刊中心完全自负盈亏又无期刊培育项目资助后,无法依靠自身经营来保证办刊经费和人员薪酬时,医院如何对期刊中心进行应急“输血”?如何构建“内容+平台”模式来开发数字化内容衍生品和多元化的增值服务,来维持期刊不受医药企业兴衰影响的稳定经营创收?这些都是我们后续将进一步考虑的问题,也需要广大医学期刊人的共同实践探索和集体智慧结晶来给出答案。