包容型领导理论的研究现状与展望

许霞

摘 要：包容型领导理论作为领导理论研究的一个重要领域，在建设中国特色社会主义的营商环境下，研究趋势逐增的一种领导风格。本文对当前包容型领导的现状进行研究并展望了包容型领导理论未来可能的研究方向，以期为包容型领导理论后续研究提供一点参考。

关键词：领导研究；包容型领导；关系型领导

中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.01.030

0 引言

领导风格的理论和实证研究日益成熟，研究的共同目标在于如何提高领导效能、指导实践。领导作为内部管理的重要人物，特别是这些年来，随着更多新生代进入职场并担任着越来越重要的角色，各种网红、流量经济的涌现，在企业管理过程中领导风格面临着更大的挑战，需要不断演变和适应。

1 包容型领导研究现状

包容型领导的研究仍然处于起步阶段，虽然其研究的成果在理论以及实践层面都已经得到一些学者的认可，但总体研究并不完善，仍值得进一步探研。

1.1 领导研究

领导研究定位为一门关于个人行为的科学，主要依据是心理学和经济学理论。为适应不断变化的环境，特别是中国社会在全球化复杂的大背景下，企业组织面临着日益复杂的营商环境变化，更需要有具备包容性的领导在企业运营管理中发挥主观能动性以适应不同的环境。

1.2 包容型领导

1.2.1 包容型领导概念与特征

“包容”思想应用于领导学研究就形成了包容型领导理论。包容型领导的研究最早应用在西方教育领域。基于社会认同理论，包容型领导促进团队成员感受到归属感并鼓励保持他们的个性，为团队做出自己的贡献（Brewer，1991）。Nembhard & Edmondson（2006）首次在管理领域提出了包容型领导，指领导者在鼓励下属工作和贡献时的行为表现。

Ryan（2007）认为尽管每一种观点都只代表了对包容型领导局部的见解，以及对包容的定义上也存在混淆（Chung et al.，2020），但综合来看，它们提供了相当多可供参考的见解，而且这并不影响对包容型领导的研究，随着包容型领导学术研究热度的持续，以期更多有价值的实证研究

1.2.2 包容型领导的行为特征

根据Carmeli等人（2010）的说法，包容型领导是指在与下属的互动中表现出开放性、可用性和可接近性的领导。正如这个定义所示，包容型领导的开放性、可用性、可接近性、关心员工的意见以及可以畅谈不同的想法是包容型领导最突出特征。

1.2.3 包容型领导关系研究

（1）包容型领导与追随者关系研究。

Nembhard & Edmondson（2006）表明领导者对追随者的真正关心，会导致追随者对其信任力、向心力的增加（Burke et al.，2007）。

通过开放性、可用性和可接近性，包容型领导得以与下属的接触、互动中进行有效沟通（Carmeli et al.，2010；Hollander，2009）。由于包容型领导更愿意倾听、关心下属，与下属讨论他们对事务的想法和建议（Carmeli et al.，2010），他们为下属创造一个安全的心理环境，让他们敢于表达自己的想法，并为业务流程和结果做出个人贡献（Choi et al.，2017），更自由地分享工作的信息并表达他们的真实想法。

包容型领导有助于营造一个地位平等的氛围，不区分外部团队成员和内部團队成员（Nishii，2013），包容型领导还寻求弥合他们自己和下属之间的差异，并确保追随者的贡献得到赞赏，无论他们在公司的等级如何。最后，包容型领导通过认可下属可以跨越角色、级别和他们一起协同工作，通过参与决策过程解决共同的问题（Zhao et al.，2020）。

特别是，在组织中包容型领导的支持下形成的支持性气候感知（Choi et al.，2017），随着追随者的支持，有助于追随者敢于承担更多责任（Zeng et al.，2020）。

（2）包容型领导与员工关系研究。

Wasserman等人（2008）强调，领导者必须让个人和群体参与公开讨论，允许每个人都是独特和不同的，充分展示领导者的包容性。Nishii & Mayer （2009）应用LMX（领导-成员交换）理论来解释包容型领导，在多样化的工作小组中，所有的员工都与他们的领导保持相同水平的LMX关系，员工流动率会降低。

研究学者认为包容在很大程度上取决于领导者的管理行为，管理层的支持和信任是促进包容的关键指标之一。Sharkie（2009）指出，员工需要对领导者有高度的信任，以鼓励加强沟通，促进合作。领导者行为的研究强调领导者粗鲁的监督行为会降低员工的工作满意度、自我效能感、组织承诺，增加员工的焦虑和压力（Ashforth，1994）。

包容型领导表现出对员工利益、期望和感受的关注，并愿意提供帮助（Carmeli et al.，2010）。具体而言，包容型领导与员工分享他们对组织的愿景并采纳员工的想法，为员工提供情感支持，增加信任度，并通过他们的行为表明他们是有原则的人，会做出公正的判断（Ryan，2006）。包容型领导支持员工的独特方式之一是，包容型领导会对事情的最终结果负责（Hollander，2012），在创新过程中，即使最终创新想法失败，领导者也会通过承担失败的责任来保护员工。

包容型领导应该以人为本，支持个性和差异，重视领导者与员工关系，倾听员工的意见和声音（Lin et al.，2016），包容型领导始终坚持以人为本，坚持员工平等才能增强组织凝聚力。根据Qi等人（2019）的说法，包容型领导会认真倾听员工的声音，容忍他们的错误，并在他们犯错误时鼓励和指导他们。最重要的是，包容型领导会通过表现出公平的态度来考虑所有员工的需求和利益。

（3）包容型领导与组织、团队关系研究。

如今的组织越来越多地建立在多样性、跨学科团队的基础上，这些团队融合了女性和男性、不同群体组成的集体，因此，它更需要有包容型领导来确保集体所有成员都受到尊重和公平对待，员工受到重视就感到自己有归属感。

许多组织因素有助于发展包容文化，这些因素包括对包容的理解（Ely &Thomas，2011），以及促进包容氛围的人力资源实践研究。领导者必须鼓励开放对话，为个人和团队创造和谐环境，利用多样性和包容性来促进员工的认同感（Wasserman et al.，2008）。

包容型领导被认为是促进和支持归属感和独特性的必要条件（Randel et al.，2016）。包容型领导考虑团队成员的差异，以促进每个团队成员都作出贡献，而不总是强调集体本身的需求或目标（Randel et al.，2018）。同时，包容型领导支持不同团队成员之间富有成效的合作。因为包容型领导既注重激发和重视员工的独特性，也注重员工对集体的归属感，因此它与其他领导风格（如变革型领导和真实型领导）有所不同（Chrobot et al.，2014）。

2 包容型领导与其他领导理论的联系

2.1 包容型领导是关系型领导的一个具体形式

研究人员将包容型领导视为关系型领导的一种特殊形式，它建立了积极协商和鼓励参与的规范，以推动团队或组织内的共同决策（Nembhard & Edmondson，2006）。

包容型领导的研究在领导力文献中得到发展，作为关系型领导的一种特殊形式，它关注领导者和下属之间的关系（Uhl-Bien，2006），包容型领导被认为是由领导者和追随者之间的双向影响过程驱动的。实际上，通过展现所有个人的贡献，这种领导方法可以帮助员工感到他们是团队或组织中真正有价值的成员（Tyler & Lind，1992）。因此，包容型领导被认为是关系型领导的基础，因为它侧重于人际关系，并推动追随者认为领导者公平、负责并关注他们的需求。Carmeli等人（2010） 指出包容型领导通过展示开放、可用和可接近的行为来关注追随者的愿望和需求，因此指出包容型领导是关系型领导的核心。

2.2 包容型领导与真实型领导

根据研究，遵循真实领导力的领导者具有与包容型领导者相似的特征（Srivastava & Dhar，2017）。通过传播树立角色榜样，通过追随者复制包容行为，探索多样性和包容性之间的关系。

以包容为导向的领导理论都否认了领导的等级观念。Ryan （2006）提倡如何相应地使组织领导更具有包容性，这将有助于包容性思想和实践的变革。

2.3 包容型领导与变革型领导

变革型领导可以增强员工在变革时期的参与和投入（Van der Voet，2016）。变革参与是指人们在变革过程中的参与，以及他们的参与所产生的影响。文献表明，员工变革参与对于每一次变革的成功都是必不可少的。

以上，尽管有个别研究对比了包容型领导与其他领导风格，但还没有人試图全面概念化或系统地将包容型领导与其他现有的领导风格进行比较，为未来研究埋下伏笔。

3 研究展望

随着劳动力的多样化，包容型领导可能会视为企业战略，以确保多元化劳动力的潜在利益得以实现。即包容型领导在环境变化方面发挥着关键作用，在这种环境中，可以利用不同的想法、观点、经验和价值观来促进多样性，并提高个人、团队和组织的积极成果。在现实中，包容型领导需要有包容心态和行为来提升员工体验，确保每个员工都感觉自己是团队的一部分，他们可以充分参与，并且他们的个人贡献受到重视。

中国五千多年的中华文明史，沉淀了丰富的政治、社会、经济管理经验和领导模式。中国文化背景下的“注重人际关系”“和衷共济”等理念影响下，更多领导研究理论以“包容”“和”展开。

未来的研究可以参考从以下三个方面：第一，探讨我国组织管理实践中，包容型领导在哪个行业中表现更为突出，行为特征及范围，以及影响机制？ 第二，从跨层面来探讨包容型领导对有关结果变量影响机制的研究。第三，疫情结束后，不同行业包容型领导，在不同文化情况下，如何跨文化进行研究。

参考文献

[1]Ashforth B.Petty tyranny in organizations[J].Human Relations，1994，47（7）：755778.

[2]Brewer M B.The social self：On being the same and different at the same time[J].Personality and social psychology bulletin，1991，17（5）：475482.

[3]Burke C S，Sims D E，Lazzara E H，et al.Trust in leadership：a multi-level review and integration[J].The Leadership Quarterly，2007，18（6）：606632.

[4]Carmeli A，Reiter-Palmon R，Ziv E.Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace：The mediating role of psychological safety[J].Creativity Research Journal，2010，22（3）：250260.

[5]Choi S B，Tran T B H，Kang S W.Inclusive leadership and employee well-being：The mediating role of person-job fit[J].Journal ;of Happiness Studies，2017，18（6）：18771901.

[6]Chung B G.et al.Work Group Inclusion：Test of a Scale and Model[J].Group & organization management，2020，45（1）：75–102.

[7]Chrobot-Mason D，Ruderman M N，Nishii L H.Leadership in a diverse workplace.In Day D.V.（Ed.），The Oxford handbook of leadership and organizations[J].Oxford University Press，2014：683708.

[8]Ely R J，Thomas D A.Cultural diversity at work：the effects of diversity perspectives on work group[J].Administrative Science Quarterly，2011，46（2）：229273.

[9]Hollander，E.P.Inclusive leadership：The essential leader-follower relationship[J].New York：Routledge，2009.

[10]Hollander，E.Inclusive leadership：The essential leader-follower relationship[J].New York：Routledge，2012.

[11]Lin，C.-P.et al.Something good and something bad in R&D teams：Effects of social identification and dysfunctional behavior[J].Technological forecasting & social change.2016，104：191199.

[12]Nembhard，& Edmondson，A.C.Making it safe：the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams[J].Journal of Organizational Behavior，2006，27（7）：941966.

[13]Nishii，L.H.The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups[J].Academy of Management Journal，2013，56（6）：17541774.

[14]Nishii，L.H.and Mayer，D.M.Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups？ The moderating role of leader-member exchange in the diversity to turnover relationship[J].The Journal of Applied Psychology，2009，94（6）：14121426.

[15]Qi，L.et al.Impact of inclusive leadership on employee innovative behavior：Perceived organizational support as a mediator.[J].PloS one，2019，14（2）.

[16]Randel A E，Dean M A，Holcombe Ehrhart K，et al.Leader inclusiveness，psychological diversity climate，and helping behaviors[J].Journal of Managerial Psychology，2016，31（1）：216234.

[17]Randel A E，Galvin B M，Shore L M，et al.Inclusive leadership：Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness[J].Human Resource Management Review，2018，28（2）：190203.

[18]Ryan J.Inclusive leadership and social justice for schools[J].Leadership and Policy in Schools，2006，5（1）：317.

[19]Ryan J.Inclusive leadership：a review.J.Educ.Admin.Found，2007，（18）：92125.

[20]Sharkie R.Trust in leadership is vital for employee performance[J].Management Research News，2009，32（5）：491498.

[21]Srivastava A P，Dhar R L.Authentic leadership and extra role behavior：a school based integrated model[J].Current Psychology，2017，38（3）：684697.

[22]Tyler T R，Lind E A.A relational model of authority in groups.In M.P.Zanna （Ed.），Advances in experimental social psychology，1992（25）：115191.

[23]Uhl-Bien M.Relational leadership theory：Exploring the social processes of leadership and organizing[J].The Leadership Quarterly，2006（17）：654676.

[24]Van der Voet，J.Change Leadership and Public Sector Organizational Change：Examining the Interactions of Transformational Leadership Style and Red Tape[J].American review of public administration，2016，46（6）：660682.

[25]Wasserman I C，Gallegos P V，Ferdman B M.Dancing with resistance[J].Diversity Resistance in Organizations，2008：175200.

[26]Zeng H，Zhao L，Zhao Y.Inclusive leadership and taking-charge behavior：roles of psychological safety and thriving at work[J].Frontiers in Psychology，2020，11（62）：111.

[27]Zhao F，Ahmed F，Faraz N A.Caring for the caregiver during COVID-19 outbreak：Does inclusive leadership improve psychological safety and curb psychological distress？ A cross-sectional study[J].International Journal of Nursing Studies，2020，110：103725.