得力数字化变革

谢之迎

说到文具，得力和晨光两大巨头，竞逐数亿学生党和办公群体市场。

“得力和晨光不完全是竞品。”得力集团副总裁徐斌在接受《21CBR》记者专访时解释。

经过40多年来不断升级和拓展，得力的产业布局已从文具扩展至办公设备、数码打印、智能办公、云科技与智慧互联等24大门类，构建了分销、B2B、电商和海外四大业务渠道，在全球140多个国家和地区建立了营销网络。

丰富而完整的产业集群，全方位满足企业用户一站式整体采购需求的同时，也给更多个人消费者提供多样化、个性化的产品选择。

2022年，得力集团营收超400亿元。

“我们的预期一直是持续高速增长。”徐斌表示，“希望走到千亿规模，把品牌打到海外。”

我把2022年定义为得力数字化元年。

2022年初，加入得力任集团副总裁，此前，我已有十年担纲CIO的经验，当时得力已经在做IPD（集成产品开发），看到了集团对数字化的决心。

我对数字化的定义，叫“三驾马车”——流程变革，IT系统固化，以及数字运营。

围绕流程变革，建设相应IT系统，再产生规范性数据，进而数据运营，助力得力数字化实现“研产供存销服”端到端流程，实现订单流、货物流、资金流可视，可决策。

针对“研产供存销服”六大模块，得力投入诸多项目。

例如，营销端的全渠道数字化；研发端引入数字研发概念，包括IPD的咨询到PLM（产品生命周期管理）的实施；生产端上线了一系列智能设备，物流仓储体系则应用了智能算法。

以生产制造为例，得力属于离散型，又是“多品种，小批次”。

我们有2万多个SKU，每年有5000个左右的新品——小到橡皮擦，大到数码打印机，甚至还有家具、工具，产线拉得非常宽。

近年来，得力推出哈利.波特、火影忍者、颐和园、中国航天等联名文具，吸引了大批受众。文具产品的推陈出新速度极快，周期在3到5个月，这对数字化的柔性和提效能力要求较高。

集团形成了一套完整的标准化作业（SOP）模式，从销售预测到SOP管理，到最终运营计划的落实，可以做到自动补货，仓库之间自动调拨，让大量仓库之间的货物进行快速流转。

新品的bug（错误）率，通过数字化进行管理，涉及研发数据、研发协同、研发变更，这些是过去人力做不到的。

销售环节，得力有分销渠道、电商、海外、B2B，还有直播、社区团购、跨境电商等。2021年开始，得力铺开全渠道营销数字化，同时研发售后智能分析系统，将所有平台数据进行直连。

这样就知道哪些货卖得好，哪些缺货，为下一次做营销管理及铺货，提供明确的导向。

得力现在每年在研发和数字化上的投入力度很强，并持续保持高度重视。数字技术与业务相结合，推动业务发展。

很难单一地衡量数字化带来的价值，收益体现在每一个投资项目上。

比如，从2022年开始，得力优化制造体系内部物流以及库内管理，规范了仓内作业流程，提高了物料配送效率，实现账务流与实物流一致。

同时，我们发现部分车间物料叫料与物料配送，仍需靠人力。数字化团队考虑使用AGV（自動导向车），但投资是一笔不小的数目。

对于提报这笔预算，我们不能马虎。上线后可以替代哪些流程、等于多少人工都是需要经过严格测算的。通过IT团队和业务的共同协作，项目上线之后，我们不仅收回了成本，还节省了人力。

从投资到回报的转化，是长线的机遇与挑战。

疫情以来，国内办公用品行业正逐步向产业化、规模化发展，随着需求市场的不断扩大以及出口增长，将迎来一个新的发展机遇。未来工厂就在这样的背景下应运而生。

我们通过对多个数字化车间的统一管理与协调生产，打造数字化设计、智能化生产、绿色化制造、高端化产品，社会经济效益大幅提升的现代化工厂。

成效已显。关键装备数控化率100%，生产效率提高25%，产品不良率降低20%，单位产值能耗下降15%，运营成本大幅降低。

然而，在得力，并不是每个数字化项目都可以轻松完成立项，我和团队正推行一套数字化的投资管理模式。

申报数字化项目时，我以投资人或者裁判的身份来评定，是不是要投资。投资完之后做过程辅导，最终围绕价值闭环做效能管理，衡量每个项目的ROI（投资回报率）。

过去，得力最大的竞争力在于品牌和渠道，现在增加了数字化的加持，配合科学的数字化投资管理模式，把技术降本增效的价值发挥到极致，助力业务长线高速发展。

得力旗下的数字化服务采购平台“集实商城”，2021年营收已超100亿元。面对B2B业务增长遭遇降速的潜在风险，流程升级和赋能至关重要。

得力集实业务主要服务于国央企，他们的付费能力有所减弱。我们开始考虑，是不是需要有一些其他方面的赋能。

比如，客户订单的获取，内部订单到仓储物流间的流转，仓库内部发货管理，得力建了很多系统，把经验式的作业流程固化下来进行流程及数据分析，结合行业对标，倒逼业务流程的升级。

2023年的挑战，可能比2022年更大，大家都在存量上博弈。国内市场已经相对饱和，出海是我们当前最重大的战略。

早在1998年，得力就开始了国际化布局，并在2000年后开始推进自主品牌的全球化。

历经20多年，从东南亚、中东、北非，一路做到了东欧、西欧、北美，得力在全球布局了12大区域营销总部，32家海外分公司，并在140多个国家和地区建立了营销网络，与当地合作伙伴形成长期、稳定的合作关系。

得力把东西卖到国外去，只是产品出海，不叫业务出海。要把能力出口，即在国外建业务主体，建厂和供应链。

我们对所有海外用户，进行快速生产、快速交付。国家间的消费习惯不完全一致，要满足不同国家对产品的需求。

得力的“能力出口”已经覆盖140余个国家和地区，并在全球30多个国家进入行业前列。

快速布局过程中，数字化是重要一环。全球是一个基础设施网络，流程管理、供应链管理和营销管理，要跟着业务在海外同时铺开。

每个地方都组建数字化团队，成本太高。现阶段的目标，是实现海外的智能基础建设。

得力与跨国大型企业联合，构建国际化网络系统，同时在建的人工智能运维服务大脑“AIOps”，可以远程监督和自动故障恢复，并培养本地的基础运维人员。

力争把14亿人的业务，做成80亿人的业务，这是得力的愿景。

从文具到文创再到科创，从国内领先到走向全球，得力正以优良的产品和服务，成为中国文创科技产业链接世界的纽带，全球化、数字化、品牌化、集成化四大战略，已成为集团新的动力引擎。

未来，得力将着力打造数字化供应链控制塔。就像飞机场里的调度塔，是协同所有内部运作单位的控制大脑，力争在5年之内实现。

冲击千亿体量，得力正培养第二增长曲线。