“全球第一CEO”的成色

吴捕快

评价公司治理的成效还是要从公司治理的目标谈起，目标达成了，说明治理有效；没有达成，至少和优秀无缘。目标确定后，必须设置清晰的时间表、路线图，这样才能在前进的道路上不陷入迷茫

春秋时期，孟子曾在齐国任职。当时他有一个齐国的学生，名叫公孙丑。一天，公孙丑问道：“先生如果在齐国当权，像管仲、晏子那样的功业可以再度兴起来吗？”

孟子说：“你可真是个齐国人啊，只知道管仲、晏子。曾经有人问曾西：‘您和子路相比，哪个更有才能？曾西不安地说：‘子路可是我父亲所敬畏的人啊，我怎么能和他相比呢？那人又问：‘那么您和管仲相比，哪个更有才能呢？曾西马上不高兴起来，说：‘你怎么拿管仲来和我相比呢？管仲受到齐桓公那样信任不疑，行使国家政权那样长久，而功绩却是那样少，你怎么竟拿他来和我相比呢？”孟子接着说：“曾西都不愿做管仲那样的人，你以为我愿意做那样的人吗？”

公孙丑说：“管仲辅佐桓公称霸天下，晏子辅佐景公名扬天下。难道管仲、晏子还不值得相比吗？”

孟子说：“以齐国的实力用王道来统一天下，易如反掌。”

管、晏二人的治理故事和治理能力为人熟知。管仲和晏婴辅佐齐国国君实现了国家强盛，就连三国诸葛亮都自比管仲、乐毅，可见其对管仲的认可。公孙丑的想法估计和大多数人类似，非常想看到老师孟子在齐国取得当年管仲、晏婴那样的成就，所以才会有那样的疑问。孟子没有直接回答公孙丑的问题，而是用孔子学生曾参的儿子曾西的例子，间接说明孟子对二人的治理成果不认可。

笔者认为，孟子师徒二人观点之所以不同，涉及治理目标与治理理念的差异，更深层次反映的则是如何衡量治理成效，或者说是衡量治理的标准是什么？治理理念不同，则衡量治理成功的标准不同。如同我们一直在讨论如何成为优秀的董事会，却往往忽视了衡量优秀董事会和良好公司治理的标准是什么。达成任期内的目标，还是夯实百年老店的基础？为全体股东创造更大价值的同时适当兼顾内部人利益诉求，还是单纯地把内部人实际控制权的私人收益降到最低？

通用传奇杰克·韦尔奇2001年9月卸任首席执行官时，被誉为“全球第一CEO”，最伟大的管理大师。《商业周刊》曾经这样评价：“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”然而，2008年金融危机爆发后，通用电气陷入信贷危机，从2008年初到2009年初，公司股价下跌80%。韦尔奇继任者杰夫·伊梅尔特大幅砍掉金融部门也难以挽救。2018年6月，作为初始成员的通用电气被“踢出”道琼斯工业平均指数，时任CEO弗兰纳里被迫辞职，由现任CEO卡尔普接任。2021年11月，美国通用电气公司宣布，将拆分成三家上市公司，分别专注于航空、医疗和能源事业。

人们对于通用电气衰落最容易的歸因，就是接任的领导人能力不行。的确，从时间上看，通用电气走向衰落的拐点，就是其CEO换届之时。杰克·韦尔奇担任通用电气CEO整整20年，他一手把通用电气带上巅峰。杰夫·伊梅尔特是韦尔奇从几十个候选人中千挑万选最后确定的接班人，被寄予厚望。没想到，在伊梅尔特任上，通用电气每况愈下，最终跌落神坛。

杰克·韦尔奇曾经回忆说，选择继任者让他经历了无数个不眠之夜，是他职业生涯中作出的最艰难的抉择。多年以前，他并不清楚董事长雷吉·琼斯为什么会选择自己做接班人；多年以后，他同样不清楚，自己为什么会选择伊梅尔特做接班人。如果非要找一个理由，他只能说出三个字：凭直觉。因此有人认为，是韦尔奇看错了人，伊梅尔特夸夸其谈、徒有其表、难当大任。也有人持相反的观点，认为祸根是韦尔奇时代埋下的。韦尔奇时代的一些做法让通用电气走入歧路、积重难返，伊梅尔特回天乏力，就算换了别的继任者也不会改变这个结果。还有人认为，两个人该各打五十大板。韦尔奇时代留下的隐患，伊梅尔特不但没有拆除，反而进一步加剧，比如过于依赖金融业务、做大量无关的多元化并购等。

回顾通用电气的没落，再比照笔者上文的提问，对通用电气董事会、对杰克·韦尔奇甚至对接班人杰夫·伊梅尔特的评价，自然和20年前大不相同。毕竟，良好的公司治理会受到环境的影响，并非管理者个人的德行和能力能够单独决定的。另外，良好的公司治理也并非体现在眼前的一时一事上，而需要从其对组织的整体、长远和广泛的影响来考量。

笔者认为，评价公司治理的成效还是要从公司治理的目标谈起，目标达成了，说明治理有效；没有达成，至少和优秀无缘。毕竟良好的公司治理只是手段，而不是目的。目标确定后，必须设置清晰的时间表、路线图，这样才能在前进的道路上不陷入迷茫。至于目标是否合理或者何时调整目标，则是董事会战略层面的问题了。