国企改革背景下集团公司内部控制建设

李永慧

（邯郸市冀南建设投资集团有限公司 河北邯郸 056046）

内控建设已经成为近年来国有企业关注的重点，各大集团公司对内部控制建设愈发重视，投入了相当的成本，但并未取得预期成效，内部控制水平提高幅度并不显著。部分集团公司内控建设中还存在内部控制意识薄弱、内部控制制度不完善、风险管理机制有待完善、信息沟通机制缺乏及内控评价工作效率低等问题。对此，集团公司应根据发展战略和市场需求，紧跟政策指导，对内部控制机制进行持续优化，确保财务信息完整有效，提高集团公司的生产经营效益，增强集团公司的风险应对能力。

一、国企改革对内部控制的影响

国有企业改革是我国实施的重要战略举措，改革的目标是确保国有资本保值增值，提高国有企业在市场中的竞争力，并发挥国有资本的作用。结合发展历史来看，国有企业改革可以分为初步探索、制度创新和深化推进三个阶段。这是一个不断摸索、试错的过程，改革的本质是为了适应社会主义市场经济体制，促进生产力和生产关系的和谐互动。传统国有企业需要改革制度、机制，以适应市场经济。其核心目标是建立现代企业制度，增强国有企业的活力，提高经济效益。对于国有性质的企业来说，国企改革对企业内部控制产生了一定的影响。

首先，国企改革通常伴随法律法规的变革和治理结构的调整，包括修改公司法规定、成立独立的监管机构、建立董事会或监事会等。这些改革会直接影响企业内部控制，使其更加符合国际标准。其次，国企改革通常要求企业提高信息披露的透明度，包括财务报告、企业绩效和治理结构等方面。这有助于内部控制的建立和改进，将更多的信息用于监督和评估企业的运营状况。最后，国企改革的目标之一是使国有企业更具竞争性。这意味着企业应更好地管理资源，提高效率和创新能力，才能适应市场竞争。这对于内部控制来说是一个挑战，只有更好地监督和管理企业的运营，才能确保符合市场要求。总之，国企改革背景下，企业内部控制不仅需要满足更高的合规性要求，还需要更好地适应市场竞争和风险管理的需要。企业需要不断改进内部控制体系，以确保企业运营的有效性、合法性和透明度，提高竞争力和绩效水平。这意味着企业需要关注内部文化、制度结构、信息交互等，以适应国企改革所带来的变革。

二、国企改革背景下集团公司加强内部控制建设的必要性

（一）保证财务信息完整性

财务管理是集团公司运营体系的核心环节，而财务信息的完整性和全面性直接影响财务工作的能效。随着国有企业改革的不断深入，各大集团公司的财务管理工作效能得到了巨大的提升，公司内部财务信息和数据的全面性与准确性得到了有效保障，内部控制建设的完善提高了财务数据信息的准确性和全面性，为公司管理人员的工作提供了高效的数据支持。对集团公司的财务管理人员而言，及时掌握全面、准确的财务信息，可以更好地了解公司的发展状况，高效处理财务信息数据，根据市场的整体发展方向，对行业发展趋势进行预测和判断，保证集团公司管理层决策的正确性。在国有企业改革的过程中，部分集团公司内部的财务资料安全性得不到保证，资料损毁和丢失的状况屡有发生，集团公司的财务风险系数大幅度上升。通过构建完善的内部控制机制，可以规范集团公司的财务工作，强化管理人员的风险意识，及时对各类风险进行预警和防范，确保集团公司财务工作的顺利开展。

（二）提高生产经营效益

内部控制建设本质上是提高集团公司管理能力和效率的手段，确保集团公司内部权力相互制约和监督，规范各个部门工作，提高集团公司的整体运营效率，促进集团公司的健康稳定发展，实现集团公司的发展战略。加强集团公司的内部控制体系建设，有助于集团公司内部各项制度的落实和公司战略目标的实现。同时，集团公司内部各项制度的顺利执行和落实，也会提高内部控制建设的能效，促使集团公司对生产经营活动的各环节进行管控，保证集团公司的生产经营活动符合管理层的科学决策及公司的发展战略规划，不断提高生产经营效益，保障集团公司的健康稳定发展，发挥集团公司的经济宏观调控职能。因此，完善集团公司的内控机制，有利于集团公司生产经营效益的稳定提升。

（三）增加企业经济利润

提高集团公司的经济利润是国有企业改革创新的最终目标，只有提高各大集团公司的经济利润，才能发挥集团公司的宏观经济调控与资源优化配置作用，促进国民经济的稳健发展。集团公司加强内部控制建设，要先构建完善的内控机制，对各部门的权责进行明确划分，严格规范管理部门人员的行为，对公司内部权力进行制约和监督，建立高效的内控管理机制，提高集团公司运营水平。通过上述措施，集团公司财务管理人员的风险防控意识得到强化，财务管理水平不断上升，集团公司的财务控制能力也随之提高。财务管理人员可以更好地掌握财务收支工作，根据集团公司的生产经营需求对运营机制进行调整，提高财务管理系统的有效性，保障集团公司生产运营安全的同时，强化了集团公司的内控监督职能，对各种资源进行高效配置，灵活地应对各种风险，增加集团公司的利润。

三、集团公司内部控制现状

（一）内部控制意识薄弱

集团公司作为社会经济的重要构成部分，承担着优化配置社会资源和经济宏观调控的重任。集团公司在运营发展过程中，会受到政策扶持和相关部门的支持，在市场中处于优势地位，这也导致当前部分集团公司存在内部控制意识薄弱的问题。部分集团公司的管理者缺少对内部控制的正确认知，没有深入理解内控建设的价值，对内控的认识仅仅停留在表面，将规章制度与内控概念相混淆。同时，部分集团公司的管理层责任意识不足，没能发挥领导作用，公司内部的内控建设氛围不佳。内部控制意识薄弱会造成集团公司内部控制体系不完善等问题，公司的运营风险也会不断增加。

（二）内部控制制度不完善

完善的内部控制制度是集团公司稳健发展和实现战略目标的重要保障，但部分集团公司的内部控制制度存在许多不完善的地方，具体表现为集团公司的内部控制制度不符合相关的制度规范，没有实现有效衔接，制度精细化程度不足，内控制度的指导作用也没有完全发挥。不仅如此，部分集团公司的内部控制制度调整难度较大，长期未做出调整，忽视了集团公司的发展战略和市场环境，评估结果的应用不到位，不利于集团公司的长期稳健发展。

（三）风险管理机制有待优化

集团公司作为社会经济体系的重要构成部分，在运营发展过程中难免会遇到各种类型的风险，影响集团公司的运营安全和最终收益。如果集团公司不加以重视并完善风险管理机制，那么集团公司在今后的运营发展中会受到各种冲击和挑战，财务风险系数逐渐增大，造成严重的资金损失。部分集团公司在日常运营和管理过程中，过于注重短期收益，投资开发具有盲目性，对各种潜在风险的分析缺少科学评估，具体表现为风险管理机制中评估制度欠缺，风险管理的职责范围不清晰，风险防范和应急处理机制不完善，风险管理机制存在漏洞，无法对突发性风险进行预警和及时应对，导致风险范围和危害的扩大，降低了集团公司的抗风险能力。

（四）信息沟通机制缺乏合理性

随着集团公司运营规模的扩大，内部控制管理工作的难度随之上升，为了提高集团公司的内控管理水平，需要构建完善的信息沟通机制。确保内部信息实时共享是信息化背景下集团公司提高运营管理水平的必然要求，但部分集团公司的信息技术和内控体系之间的融合不到位，集团公司数据信息的传递存在滞后性，信息数据的及时性和全面性得不到保障。根据数据信息的传递方向，可以将其分为外部传递信息和内部传递信息。从外部信息传递角度来看，部分集团公司对外部经营环境的关注较少，与相关部门和其他企业之间的沟通较少，信息获取渠道较为狭窄，导致集团公司信息获取效率低下，且数据信息延迟性较为严重；从内部信息传递角度来看，部分集团公司的信息交互体系中缺少自下而上的信息反馈渠道，管理层无法及时获取基层员工的反馈信息，影响了决策的执行和制度的落实。此外，集团公司内部的信息壁垒现象较为严重，各部门之间的信息沟通渠道不畅通，无法实现信息数据资源的共享，影响了公司环境和文化的构建。

（五）内控评价工作效率较低

完善的内控评价体系是集团公司提高内控水平和持续改善内控机制的重要保障。集团公司通过内控评价工作可以了解集团公司内控实施状况，并根据反馈信息对集团公司的内控实施流程进行优化与完善，持续改善内控管理机制。但当前部分集团公司的内控评价体系不够完善，内控评价工作效率较低，影响了集团公司识别和确定内控环节缺陷的效率，不利于集团公司内控管理工作的高效开展。

四、国企改革背景下集团公司内部控制建设策略

（一）构建完善的内部控制体系

不同于其他类型的企业，集团公司的运营规模较大，公司内部结构和管理组织更为复杂，想要实施高效的内部控制工作，就需要构建完善的内部控制体系，确保内控体系涵盖公司运营的全过程，指导集团公司发展。集团公司内部控制体系的建立，应当与战略规划和运营发展方向保持一致。梳理好内部控制机制，对公司内部的工作流程进行规范，加强集团公司内部控制规范化。首先，要加强资金支出管控，对集团公司的每一笔资金收支进行管控，确保公司的物资采购、固定资产处置使用、销售获得的收款等资金都纳入集团公司的内部控制机制。其次，明确公司内部各部门与岗位的职责范围，规范每个岗位工作人员的行为，实现各部门工作人员之间的制衡与监督，确保权力实施的规范化。再次，严格把控岗位的管理流程，对岗位的管理制度进行优化，确保岗位工作的流程与相关规定保持一致。最后，实现业务处理方式的多元化，根据业务类型的不同选择针对性的业务处理方式，构建完善的内控机制体系。此外，考虑到国企改革对集团公司内部文化和经营战略的影响，建议集团企业明确定位在市场中的角色和定位，制定明晰的战略规划，包括确定目标市场、客户和产品组合，根据市场需求制定长期和短期战略目标。同时，建立市场导向和竞争性的企业文化，鼓励员工积极参与市场营销和竞争策略的制定，确保各项战略目标能够有效实施。

（二）完善内部控制制度

在集团公司的内控体系中，内部控制制度是最核心的组成部分，各项制度的制定和执行有利于增强集团公司经营管理活动的稳定性。因此，在国企改革的大背景下，集团公司应当结合实际运营状况，详细分析经营业务和管理需求，明确内控体系和内部控制制度的内容，保证构建的内控制度符合集团公司运营的需求。集团公司应根据业务发展需要，细化说明内部控制工作细则、业务规程、规范等条款，对各岗位的工作职责和业务流程进行明确和优化，突出内控重点。内部控制制度的构建需要加强横向制度之间的比较，设立制衡监督机制，对集团公司内部各岗位的职责和权限进行明确，避免出现管理重合及权限不明等状况。同时，集团公司还应当重视后期的评价工作和信息反馈，强化内控制度的效能，并结合企业运营状况及市场变动对内控制度进行持续优化。

（三）优化风险管理机制

面对日益复杂的市场环境，国有企业改革不断深入，各大集团公司也需要对风险管理机制进行优化，提高集团公司的风险防范能力和应对能力。集团公司需要顺应国企改革的潮流和趋势，构建科学的风险评估机制，促进高效风险评估体系的形成，增强集团公司的综合竞争实力，规避后续可能发生的各种风险。集团公司应重视内控建设，将风险防范意识贯穿公司运营体系的各个环节，全面优化财务风险防范和内部控制管理体系。

从事前、事中、事后三个角度进行风险管理。事前风险管理的核心是财务预算，相关部门的工作要围绕财务预算展开，确保集团公司利润最大化；事中风险管理是全面梳理、优化和监控财务和内控流程，确保方案的准确执行；事后风险管理则重视总结、归纳、反馈分析和完善，找出财务活动中存在的风险和不足之处，对风险管理工作进行持续优化，提高集团公司的风险防范和应对能力。

（四）改进信息沟通机制

信息时代，信息技术与集团公司的内控管理体系深度结合，集团公司要提高内控管理水平和综合竞争力，需要重视信息化建设的作用和价值，积极引入云计算、大数据等技术开展各项工作，加强信息技术在运营管理中应用，努力实现信息技术与内部控制环节的深度融合。同时，应结合集团公司的业务状况和发展战略构建信息化管理平台，借助信息化平台实现对集团公司内控活动的实时监督，准确、自动记录各项信息数据，确保信息反馈的时效性和全面性。第一，强化外部信息传递沟通机制，加强集团公司与各利益相关者、监管部门等外部机构的联系，通过网络平台和智能手机等进行信息数据的传递，提高信息数据传递的准确性、有效性和精准性。第二，消除集团公司内部的信息孤岛现象，打通不同部门之间的信息壁垒，借助网络平台和信息软件，促进信息的实时分享。

（五）完善内控评价体系

完善的内控评价体系是集团公司高效实施内控工作的重要保障，有利于及时发现内控工作中存在的问题，并对现行的内控体系和制度进行持续优化。集团公司强化内控评价体系建设工作，应当从以下两点入手。第一，对集团公司各岗位的职责权限进行详细划分，明确各岗位的职责范围。第二，引入第三方专业机构对集团公司的运营状况进行专项评价，为集团公司后续内控机制的完善提供依据。

五、结语

随着国企改革的不断深入，集团公司需要对内部控制体系和制度进行优化与调整，通过内控体系和制度的完善、风险管理机制的优化、信息沟通机制的改进和内控评价工作的规范，全方位提高集团公司的内控水平，增强集团公司的风险防范能力，根据集团公司的运营发展战略和市场变动，持续优化内控管理工作，帮助集团公司更好地应对复杂的市场环境，促进社会资源的优化配置，带动地方产业的发展。