国有企业财务数字化转型的问题及解决思路探析

曹嘉莹

（北京中关村京西建设发展有限公司 北京 102300）

新形势下，财务工作大环境有所变化，需要企业推动财务职能从以往的核算、监督转变为服务，提升财务管理工作的系统性、综合性，使其在企业发展过程中充分发挥作用，带动数字技术与企业发展融合，对推动企业技术、管理、产品等方面的创新，具有重要的现实意义。

一、数字化基本概念

对于数字化的理解可以从狭义和广义两方面进行阐述。其中，狭义上的数字化是指利用数字技术，对业务操作流程、工作场景等进行优化，强调数字技术运用，意在提高各项工作的完成质量与完成速度。广义上的数字化是指借助现代信息技术，对事业单位、企业等多种形式的组织机构进行管理机制、运营方式等方面的改造，强调数字技术在组织机构中的赋能。

无论从哪一方面进行解释，数字化都是对当前企业、事业单位等组织运营形式的优化，要求各组织机构能够紧跟时代发展步伐，提高日常工作的质量，保障各环节工作的系统性，为组织机构长远发展提供助力。

二、数字化转型对推动国有企业财务现代化建设发挥的作用

数字化发展是信息化建设的必经环节，也是助推智能化发展的重要基础。国有企业实施现代化建设的过程中，需要依赖信息技术、数字技术，使财务管理等工作向着自动化、智能化的方向发展。从国有企业现代化建设的角度来看，自动化已经得到较为广泛运用。

现阶段，国有企业的财务自动化、现代化建设逐渐趋于成熟。比如，借助OCR 识别技术对财务部门的发票、车票等进行识别，运用现代技术进行图像处理与文字识别，进而得出结构化的信息；借助文字处理技术，对合同的差异性进行对比，找出文件中的不同之处，并提取重要关键词，防范合同中出现不公平的条款，对合同执行进行动态监管；在日常财务管理工作中，对供应商信息、客户信息等进行管理，提高数据管理的效果与质量等。这些功能提高了企业对财务数据的分析、加工、处理能力，有助于提高财务管理工作效率。

三、国有企业财务数字化转型的因素

（一）外在因素

第一，对接数字时代的到来。随着国家对信息化建设、数字化转型等工作越来越重视，多项政策与文件推动实体经济与数字经济之间的融合，数字经济的规模、范围得到迅速扩大。据相关资料，数字经济的规模从2005 年的2.6 万亿元提高到2022 年的近50 万亿元。在此时代背景下，数字经济已经成为最具活力、创新力的经济形态。因此，助推国有企业实现数字化转型发展，能够帮助企业实现与数字时代的对接，进而充分发挥国有企业发展优势，积极应对数字化转型发展局面，保障企业获得更为广阔的发展空间。

第二，满足上级主管单位的数字化监管。信息化、现代化建设使国有企业的管理方式、管理思维产生改变，也为相关工作的落实提供技术层面的支撑，实现动态化监管，提高管理工作的效果。进入数字时代，我国不断强调数字化转型的重要性，并逐步完善数字化治理机制。比如，税务部门大力推广电子发票的使用，档案局规范信息数字化管理等。国有企业可积极学习这些工作经验，引入数字化机制，借助信息技术手段，使企业财务数字化转型高效落实。

（二）内在因素

第一，满足企业高效管理的需求。在当前时代背景下，信息技术发展速度加快，更新换代的速度也较快。并且，数字技术日益完善，为国有企业财务部门的数字化、现代化建设提供了优质环境。当前，部分国有企业已经实现对数字技术的合理运用，有效提高了相关财务工作效率。比如，企业利用银企直联技术，减少资金管理的节点，降低该环节的资源、时间消耗，有效避免由于人为因素造成的影响，进而有效提高企业资金管理工作的质量与效果。财务系统自动生成财务报表，减少因工作人员失误导致的错漏，进而促进财务管理流程的优化与完善。由此可见，日益发展的信息技术能够推进国有企业财务管理现代化建设，为后续数字化转型工作提供更为有利的条件，从而促进企业财务管理与业务管理等工作环节的融合，提高财务会计管理的效果，进而满足企业实行高效管理的切实需求。

第二，满足企业成本控制需求。国有企业财务数字化转型，需要对业务处理模式进行相应的转型升级，进而保障财务数据的系统化，使业务数据与财务数据的形式统一，促进数字化管理工作充分发挥作用，降低财务人员日常处理工作的压力，降低人工等相关成本，继而实现企业运营成本的降低。在此过程中，财务管理工作模式得到改善，实现从传统模式向线上模式的转变，进而降低国有企业在采购、服务等方面的支出。

四、国有企业数字化转型现存问题

（一）缺少推动转型的战略规划

国有企业财务数字化转型是一项周期长、投资大的系统性工程，并且在短时间内难以看到成效。虽然大部分国有企业在数字化转型的过程中拥有很高的积极性，但由于缺少相关工作经验，忽视对数字化转型实施路径、整体规划等方面的深入分析，难以落实高质量的数字化转型工作，且对数字化转型的发展程度难以掌控。部分企业开展相关工作期间，没能将企业发展所处环境与企业实际情况相结合，缺少明确的战略规划方案，仅按照现有的战略目标，尝试性地制定工作计划，导致推动转型的战略规划与企业当前发展需求适配度不高。部分企业管理人员对数字化转型的观念有偏差，认为这部分工作只需信息部门和财务部门参与即可，导致数字化转型的整体布局不佳，部门未能主动参与财务数字化转型，致使后续工作质量受到影响。

（二）数据割裂与治理的矛盾

在国有企业落实战略发展目标的过程中，各个部门需要结合实际工作情况，建立相对独立的系统。但从现代化发展的角度来看，这种工作模式导致工作内容繁杂、重复性高等问题。此外，各个部门由于工作需求不同，在数据收集、数据标准等方面存在一定差异，使财务管理工作呈现碎片化、分散化的特征。与此同时，各个部门系统具有较强的独立性，没能建立有效的连接渠道，导致企业内部资源、数据、信息难以实现共享和有效传递，阻碍了企业数字化转型进程。由于标准不一，这些数据在传递和使用的过程中，受格式、标准等方面的影响，导致数据传播效率不佳。面对数据繁杂、数量较多的情况，企业管理人员未能结合实际情况，深入探究财务管理系统的分析、处理、整理等功能，致使资源、信息、数据等出现浪费情况，难以为企业后续发展决策的制定提供支撑。

（三）缺少推动业财融合一体化流程

业财融合是提高企业财务管理效率的重要路径，但部分国有企业出现了以下问题。第一，部分国有企业虽然很重视财务数字化转型工作的落实，但没能与其他部门的数字化转型工作进行融合，或是未能将其放在一起进行考虑和分析。企业内部的各个部门之间多是独立梳理数据，财务部门、生产部门难以及时获取采购部门的信息，导致部门之间的信息传递存在滞后性，部门之间的沟通效果不佳。第二，部分国有企业没有实现业务与财务之间的深度联系，无法满足数据全面性的需求，在制定企业发展决策期间容易出现偏差。比如，产品研发设计部门对产品受众群体的了解程度不足，销售部门难以与研发设计部门进行对接，致使企业研发的产品与市场需求之间存在一定偏差，影响企业经济效益，甚至阻碍企业长远发展。

（四）缺乏复合型数字化人才

想要推动财务数字化转型发展，国有企业要重视人才队伍建设。但实际上，当前，部分国有企业缺乏复合型数字化人才。其根本原因在于以下三个方面：第一，部分国有企业内部缺少灵活的工资制度，存在晋升机制不明确等弊端，难以吸引复合型数字化人才。第二，企业引入财务工作人员时，将考查重点放在学历、技能方面，忽视对复合能力的关注。第三，缺少完善的员工培训体系。当前，员工培训的内容依然以岗位工作技能和思想政治为主，缺少对财务信息化、数字化方面知识的培养。

五、国有企业数字化转型的完善思路

在数字化转型发展之前，国有企业的财务管理工作所运用的数据信息多来自各项经营活动，其信息内容、来源路径相对单一，财务部门能够充分运用的信息有限，对数据挖掘深度不足，并且信息传递路径、形式也较为单一。但在数字技术的帮助下，国有企业部门之间、外部与内部之间的壁垒得以突破。财务部门能够掌握的信息更多、更丰富，可用于深度挖掘的材料数据更多，并且信息传输的成本得以减少，信息的价值得到充分彰显。这就意味着财务管理工作的思路需要紧跟时代发展，积极创新优化工作路径，关注信息收集的范围，收集更多有价值的信息。在此过程中，使用企业财务数据的人员不再局限于企业管理层，而是扩展到各个业务部门人员，并且各级员工都能接触到相应的财务数据信息，实现财务信息的多方向、多层级传递。

（一）强化顶层设计

企业财务数字化转型工作需要工作人员积极参与并长期坚持。对此，国有企业应该建立统一的财务管理平台，保障数据安全、高效传递的同时，强化各部门之间的连接，让企业内部形成数字化建设合力。助推数字化转型期间，国有企业不仅要关注数字技术，还需注重企业各项业务、财务等工作发展的需求，投入一定的人力、物力等资源，开展全面、系统的探索工作，制定灵活性更高的业务操作流程。财务数字化转型是企业现代化发展的基础所在，能够对企业后续发展产生极大影响。因此，国有企业管理人员要重视相关工作，开展数字化转型的宣传、培训等工作，强化员工认知。在严格遵守统筹部署原则的同时，企业要科学制定短期目标，以此提高企业经济效益、社会效益，从多个方面着手，优化相关工作，结合当前企业发展需求，依据国家政策环境，实施思想引导，从思维层面助推顶层设计的优化。

（二）注重数据治理

企业应重视试点建设工作，并将试点建设工作与企业发展任务相结合，借助智慧共享财务平台、财务数据库等，提高财务工作的主动性。财务共享中心平台应将办公系统、合同管理系统、发票管理系统、资金管理系统等进行充分融合，实现国有企业内部管理系统相互连接，以现代技术推动企业财务管理实现网格化，进而提高其自动化水平。企业还要关注技术处理体系，并对相关工作环节进行优化，从满足使用目的的角度出发，完成财务数据库建设。在此期间，国有企业还需要完善财务数据的管理、监督职能，将各项工作目标进行细化，以此保障数据管理的质量及数据传输的准确性。为强化数据质量监管，国有企业可逐步完善动态监管机制，使数据质量得到保障。为进一步加强财务数据管理，国有企业应关注对数据使用场景的扩展，依据企业发展导向，以监管、服务为中心，积极建设资源平台、智慧平台等，助推财务数字化转型的落实。

（三）推动业财融合

财务数字化转型是实现业财融合的重要技术保障。业财融合涉及财务、业务工作的各个环节，所以财务数字化转型方案的制定也要考虑诸多方面，包括全面预算管理制度、企业内控制度、绩效考核制度及行政管理制度、招投标管理制度、分级授权审批制度等环节的信息化建设。国有企业只有优先确定业财融合制度体系的内容及涉及的范围，才能进一步以数字化建设的形式完成业财融合，保障业财融合工作的质量。

国有企业实施业财融合，应深入分析企业与业财融合制度之间的适配度，明确各个工作环节的职责与权限，了解数字化建设的内容，保障每一项工作都有专业人员负责，确保职责、权限匹配。职责划分更要科学、明确、边界清晰，避免后续工作环节出现相互推诿等现象。业务部门与财务部门需要对数字化建设的工作流程进行定义，明确工作标准与要求，采用流程图展示、操作引导等方法，保障业务、财务工作流程的规范性，促进各项程序的有序落实，以此助推业财融合发展。

（四）关注人才培养

首先，制定科学的薪酬制度，有效利用各种绩效奖金、结构化工资等方式，提高员工工作积极性的同时，吸引人才加入财务部门，积极参与数字化建设。对具备一定数字化素养的人才，企业要制定明确的晋升机制，必要时可采取股权分红的方法吸引和留住人才。其次，在人才引入期间，企业应科学设置考核内容，打破以往的定式思维，多关注人才对数字技术的了解与掌握程度，力求发掘既具有数字化建设技能，又了解财务管理工作的人才，以此促进企业复合型人才队伍的建设。最后，重视员工培训，以座谈会、培训会等方式，为员工普及数字技术发展趋势、前沿动态等，加强员工对财务数字化建设的认知。在此期间，国有企业可采用分层培训的方法，提高培训活动的针对性，让各个层级的工作人员都能在培训活动中有所收获。

六、结语

综上所述，在数字技术快速发展的今天，国有企业管理人员应积极转变工作思维，探究落实财务数字化转型的具体策略，强化部门之间的连接，为国有企业改革、财务数字化发展提供助力，切实推动企业可持续发展。