霸王茶姬从0到10000的品牌逻辑

在竞争异常激烈的茶饮赛道，霸王茶姬只花了6年时间就开了3500多家，仅2023年就开了2000多家店。要知道喜茶可是花了12年才突破3000家店。而且成立不到2年，霸王茶姬就开到了海外，目前在东南亚等国家和地区开了100多家店。

霸王茶姬的一些底層逻辑和品牌策略，值得餐饮人借鉴参考。

战略定位：以终为始的品牌定位

我这些年一直专注餐饮行业的品牌咨询，发现在中国做餐饮品牌一般有两种干法：

一种是“从低到高”。和家人一起开了一家店，干着干着发现还挺赚钱，于是就开分店，店多了就开始搭建团队、供应链等一系列规范化操作。蜜雪冰城、华莱士就属于这种。

另一种就是“从高到低”。先是选品选赛道，然后制订合适的战略定位去做差异化竞争，接着就是单店赢利模型的打造和优化、团队搭建、招商、开店节奏、供应链搭建以及引入资本等专业化操作，这也叫“以终为始”的品牌打法，并且将会越来越多。瑞幸、霸王茶姬就属于这种。

1.霸王茶姬创始人张俊杰为何选择茶饮赛道？

选品不好，再牛的人也只能赚点小钱。赛道选得好，稍微努力一下的回报可能就是别人的几十上百倍。

街上的茶饮店一家家挨着开，而且大都以连锁店为主。10元以下有蜜雪冰城，10—20元有茶百道、书亦烧仙草、古茗、一点点等品牌，规模都是千店以上。作为中高端价位代表的喜茶也在2023年开放加盟，全国遍地开花，冲到了3000多家店。

茶饮是餐饮行业竞争较为激烈的赛道，但是规模也大，2023年的市场规模已达到3000亿元。但是茶饮赛道头部效应相对明显，打来打去就那么几家，拼的就是供应链和有限的商圈点位资源，剩下的只能在区域里做老大，或在一些竞争不激烈的地方开店，避开大品牌的竞争。

可以说，在霸王茶姬成立的2017年，茶饮赛道似乎已经没太大的机会再跑出一个现象级的品牌了。那为什么张俊杰创业时还要选茶饮赛道呢？

从公开资料分析，我认为主要有两方面原因：

一是熟悉和擅长茶饮行业。张俊杰之前一直在做茶饮，从17岁进入社会就在奶茶店打工，到后面成为某奶茶品牌的区域总监。成立霸王茶姬之前已在这个行业干了近10年，有着丰富的经营经验与行业认知。

二是茶饮符合做全球化品牌的目标。在成立霸王茶姬之前，张俊杰有次出国考察交流，看到星巴克开到了全球各地，就在思考为什么中国品牌不能开到全球。

所以从一开始，他就有着全球化的战略目标。但是一个品类想让全国或全球消费者都能接受，要具备两点基础：

第一，品类本身要具备成瘾性，大众能接受。目前中国5大万店品牌（蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖、瑞幸咖啡），所经营的都是有一定成瘾性的品类，并且适合大众口味。而很多区域特色美食就因为口味不具备普遍性和成瘾性，很难开到全国。

第二，具备文化势能的输出。当年麦当劳、肯德基开到中国的时候，大家还不知道什么是汉堡，但大家并不是因为汉堡而去麦当劳，而是因为当时对欧美文化的推崇。这种因为推崇或追求某种文化而消费的行为是非常常见的。

品牌背后是品类，品类背后是文化，文化背后就是经济。只有经济发达，你的文化才有人推崇和消费。比如审美是从高向低传递的，这里的高低就是经济的发展水平。随着中国经济的崛起，中国餐饮品牌出海已经具备了一定的文化势能。而茶又是比较能代表中国文化的元素，且茶饮也具备成瘾性，所以茶饮品牌有机会开遍全球各地。霸王茶姬现在的品牌口号是“以东方茶，会世界友”，更是直接言明了品牌的全球化目标。

2.在竞争激烈的茶饮赛道如何突围而出？

研究一个品牌，不能只看它现在的成功，还要看它当时是怎么起来的，遇到了什么问题，又是怎么抉择的，为什么要这么做，从中我们能得到什么启发。

2017年，中国茶饮市场有两大划分：现代茶饮和中式茶饮。其中，现代茶饮又分为三大类别：

第一类是珍珠奶茶，有很多来自台湾的品牌，比如CoCo、一点点等。

第二类是饮品甜品化，代表品牌是书亦烧仙草。

第三类是水果茶，也是当时最火的一个方向，因水果有着健康和高价值感的优势，很多不是专门做水果茶方向的品牌都跟着上了水果茶相关产品。其中10—20元价格区间的有古茗、茶百道，30元左右的有喜茶和奈雪的茶，后两者还打造了一些社交空间场景。

至于中式茶饮，或者新中式茶饮，就是鲜奶茶，主要就是奶和茶，再加一些国风元素，所以也叫国风鲜奶茶。2017年比较具有代表性的品牌就是一直在长沙开店的茶颜悦色，它凭借国风概念和长沙的网红城市属性，快速在社交媒体火了起来，但只在长沙开店。

为什么霸王茶姬不选择当时更火的水果茶方向，而跑去模仿市场占比较小的国风鲜奶茶方向？

这里就看得出张俊杰的野心和战略分析能力了。

水果茶已经有头部品牌了，你再去做的话，很难有机会超过它们。我们做品牌定位有一个很重要的原则：与其更好，不如不同。要做差异化定位，才有机会突围而出。

而茶颜悦色当时刚成立2年，并且一直在长沙，国风鲜奶茶方向还没有一个全国性的头部品牌，是一个未被完全占领的潜在市场，有机会跑出一个国风鲜奶茶的头部品牌。

但是我觉得更重要的原因并不是这些，而是前面所说的霸王茶姬一开始就有做全球化品牌的目标了。

这里有一个非常关键的问题：供应链的标准化和稳定性。星巴克的咖啡豆、麦当劳的鸡肉就属于供应较为稳定和标准的食材原料。我服务过的品牌鱼你在一起，它之所以能够在短短几年时间开到2000多家店，很重要的一个原因就是巴沙鱼供应链的标准化和冷链物流的普及，这能保证全国甚至全球门店食材原料的稳定供应。

至此，解决了定位方向和顾客价值问题，而想要做连锁品牌，接下来就要打造出一个可复制的连锁单店赢利模型。

模式设计：从0到1打造可复制的连锁单店赢利模型

为什么很多人开一家店能火，但是开第二、第三家店就开始赔钱了？

为什么开在购物中心商圈没问题，但是开在社区却赚不了钱？

为什么别人开一家店只需50万元，而你却要100万元？

为什么别人半年就能回本，而你要3年才能回本？

……

这些主要都是因为单店赢利模型的不同。

在餐饮行业，不管你的整体规模有多大，单店始终是最小的竞争单元。单店不赢利，连锁也会倒闭。这也是餐饮行业很难有头部品牌垄断的原因。

因此，想要做连锁品牌，就要打造一个可复制的连锁单店赢利模型。

单店模式上，霸王茶姬直接借鉴了当时已被市场验证的茶颜悦色，因此快速完成了从0到1的连锁单店赢利模型。不用试错，一步到位。

业内有说霸王茶姬是摸着茶颜悦色过河，我觉得这只是那个时期的最优解，你会发现，越到后来两者模式的差异越大，现在霸王茶姬的单店赢利模型已经和茶颜悦色不一样了。因为霸王茶姬的目标是做东方星巴克，是向全球品牌迈进，茶颜悦色只是初期的一站。

那什么是好的连锁单店赢利模型呢？

从连锁层面来说，我会更多地从顾客价值和投资效率维度来看—你的单店赢利模型能不能在更好地满足顾客需求、提供更好价值的基础上，实现更高的投资回报率。说白了就是C端消费者和B端合作者都更受益，那就是好的赢利模型。

单店赢利模型涉及的内容非常多，包括产品结构、商圈点位、定价、成本结构、客群选择、投资成本等内容，这里不再逐一展开。

我来说一下霸王茶姬的产品策略。

餐饮行业一般有两种产品策略方向：经典款和快时尚。

经典款策略，比如麦当劳、肯德基、星巴克、南城香等品牌，它们的核心产品基本都是几十年没怎么变，上新品也是为了唤醒老顾客或者拉新尝鲜，但是大部分利润还是来自经典款。据相关统计，经典款产生的利润空间几乎是创新产品利润的2倍以上。

快时尚策略，优点是不断有新流量进来，缺点是没有供应链积累，需要持续开发新品，一旦跟不上顾客的尝鲜需求就会被淘汰。比如网上勢能比较高的火锅品牌朱光玉就是走这种产品策略，需要持续上各种各样的新品，吸引打卡尝鲜。

霸王茶姬一开始选择的大单品策略就是做精不做多，围绕常见的茶叶和奶基底去做经典款。霸王茶姬大部分门店菜单主要分为三大系列：原叶鲜奶茶、雪顶系列、原叶鲜沏茶，一共十几款口味（云南的门店会有一些水果茶等产品）。在原叶鲜奶茶系列中，有3款爆款单品持续保持70%左右的销售占比，其中招牌产品“伯牙绝弦”的销售占比在30%左右，最快10秒可出杯。毕竟产品越集中，供应链越精简，前端门店的效率和后端供应链的效率也都会越高。

那是不是产品做得越少越好呢？

不一定。产品结构设计要匹配你的单店赢利模型和战略定位。门店能赚钱，还能提高整体效率才是关键。

这里我得多说一下，品牌做到最后，我们都希望能够实现规模效应—门店越多，总成本越低。但现实可能不尽如人意，这也是张俊杰所说的最怕反规模重力—规模越大，成本越高。

餐饮有三大成本：食材、房租和人工。

规模上来了，整体的食材成本确实会降低；品牌力上来了，房租可能会少一点，但是也不会少太多；关键在于人力成本，它不一定会随着门店数量的增加而降低，反而有可能会提高。因为单店的人力成本是无法降低的，1家店需要10个人，开到第1000家店，单店还是需要10个人。但是各个门店的人员管理成本却会上升，而且人的因素是最不确定的，还可能影响整体消费者体验的稳定性。

怎么办？要么通过组织管理提升人效，要么在单店赢利模式设计中尽量减少对人力的依赖，降低不确定性和管理成本。

霸王茶姬就是通过做经典款（简化产品结构）、上游供应链的标准化（降低门店操作难度）、采用智能制茶机械设备等，来降低对人的依赖，降低门店管理成本。

这方面做到极致的连锁品牌之一就是绝味鸭脖，它的门店员工几乎就相当于一名收银员，产品送到门店摆出来就能卖，门店不需要二次加工，人力管理成本大大降低。而相反的例子就是中餐了。餐厅出品严重依赖大厨和人力，这也是为什么做中餐炒菜的品牌很少有能快速开到几千家店规模的。当下很多中餐品牌在做出品标准化和机器人炒菜，就是为了解决标准化和人力成本问题。

这里要注意的是，在单店赢利模型中，你在某个方面少做了一点，那就必须在其他方面多做一些。哪方面要多做一些？就是那些能提高消费者价值的地方，需要多投入一些成本。

霸王茶姬单店赢利模型中有一个很重要的策略：开大店。大部分中端及以下的奶茶店面积都在50平方米以下，但霸王茶姬的门店在最开始时是在50—100平方米。这虽然会增加一定成本，但在15—20元价格区间的茶饮品牌中就有了更好的体验感和差异化，对品牌力的提升也非常有帮助。

就像我们会让一些做快餐连锁的品牌客户在门店提供水果自助一样，因为水果给消费者的价值感更高，这个成本要增加。相应地，可以通过减少和砍掉一些产生不了太大价值的地方来抵消这一成本。当然，单店赢利模型也不是一成不变的，要随着品牌的发展阶段和市场变化做出调整。

霸王茶姬这种极致的单店赢利模型，在当下能更好地满足品牌快速发展的需要，但在品牌发展到一定规模后，这种模型也会遇到问题。比如随着门店数越来越多，门店与门店之间会出现分流，加之产品过于单一也会导致需求满足较为单一，这些都会导致复购率下降。显然，霸王茶姬的商业模型还需不断迭代优化，以平衡经营效率与市场需求之间的关系。

接下来，万事俱备，只欠东风。这个东风就是品牌杠杆。

品牌杠杆：从1到10提高品牌势能

品牌势能越高，消费者和加盟商就越愿意选你，你去选址、拿铺位也会越容易，甚至物业还可能给你免租。但如果没有品牌力，也就没有什么话语权了。

霸王茶姬借助了哪些品牌杠杆？

资本是杠杆之一。现在的餐饮品牌越来越多地结合了资本，加速了品牌的发展。但要不要加入资本，这个因人而异，毕竟资本有利有弊，而且每个人的目标也不同。而资本的加入，也说明餐饮行业的竞争维度不再局限于单店竞争和品牌竞争，而已经上升到一种综合实力的竞争了。过去那种租个铺位、请个厨师就开店赚钱的时代已经过去了。霸王茶姬、瑞幸和库迪等品牌的资本化，已经表明餐饮完全进入专业化、品牌化、数据化的竞争时代了，未来将会有越来越多的餐饮企业实现上市。

除此之外，还有文化元素、明星代言、品牌联名等杠杆，能够快速打开知名度，提升品牌力。比如霸王茶姬，其品牌名本身就是借助了历史典故“霸王别姬”的势能。在品牌符号设计上，则参考了中国戏曲人物、佛像气韵和西方几何线条等文化元素，这些都是在借助文化母体的杠杆效应。还有和盗墓笔记IP、超级猩猩健身平台等的联名，也是在不断强化霸王茶姬健康年轻的品牌调性。这一系列操作，让霸王茶姬的品牌势能越来越高，在加盟商筛选和商圈选址上的议价权也越来越高。

现在很多人说的文化母体，其实就是借助这种集体潜意识、已经存在于大众认知中的元素去为品牌做杠杆。但需要注意的是，一定要明确你面对的客群是谁，有可能你的目标群体对有些所谓的文化母体是无感的。比如你要做“00后”的生意，而你的装修风格像港式或20世纪90年代的风格，他们顶多会尝鲜打卡，但不太可能会复购，因为很难产生共鸣。

最后，就是有节奏地快速裂变扩张了。

裂变扩张：从10到10000布局全国和全球

霸王茶姬的门店扩张节奏大致是：先在云南开天辟地，接着在成都顶天立地，然后在全国铺天盖地，最后在全球全面发力。

其中最关键的节点是，在成都最繁华的商圈春熙路拿下租金700万元/年的铺位，一战成名，具备了走向全国的品牌势能。后来索性将总部也搬到了成都。毕竟成都是全国餐饮势能比较高的城市，占住了成都就占住了全国的势能，也进一步提升了品牌溢价，让众多加盟商和合作资源都排队找上门。

但是打造品牌势能是要花钱的。所以霸王茶姬的策略就是，核心城市树品牌，其他城市做规模、赚利润。具体到一座城市也是这个逻辑，核心商圈开旗舰店树品牌势能，其他商圈通过加盟联营快速做出规模，收割利润。

2024年，霸王茶姬的重点或许就是在海外快速开店了。

霸王茶姬这种打法就是高打高举，先做透区域，再提高势能，最后全面铺开。如果你有钱有资源有实力，可以采取这种打法。但是如果资源与实力不够，可以换种打法。比如区域为王，集中资源和精力在某个区域做透，稳打稳扎，步步为营。成都的烤匠烤鱼、福建福州的小叫天等品牌采用的就是这种打法。再比如农村包围城市的打法，先从竞争不是很激烈的周边城市或县城做起，降维打击，再慢慢渗透到核心市场。早期的蜜雪冰城、华莱士采用的就是这种打法。

纵观霸王茶姬的品牌发展历程，我们可以发现，做连锁品牌绝不是简单起个名字、想个口号、弄个超级符号就完事了，它包含战略定位、连锁单店赢利模型打造、品牌力塑造和开店节奏把控等各个环节。要么在现有基础上去做优化升级，要么就以终为始来规划发展路径，然后边干边优化。

无论怎么做都可以，只要记住有些东西是不變的：

首先，要洞察消费者需求，制订或优化品牌的战略定位。这里就要考虑市场上的竞争状况，研判是存量市场还是增量市场，市场的趋势如何，自身有怎样的优劣势，核心优势怎样不被竞争者模仿（比如品牌力、供应链、组织管理），如何去做差异化。其次，打造可复制的连锁单店赢利模型，裂变扩张。再次，借助各种杠杆提升品牌价值和溢价，避免陷入价格战。最后，就是向全国乃至全球扩张，开拓更广阔的市场。

品牌就是这一系列复杂运营过程中的一个结果。

中国的餐饮连锁化还有非常大的发展空间，这也是很多餐饮人的机会。当然，市场千变万化，还需要具体情况具体分析，但是永远不变的就是不断与时俱进。跟上变化、适应变化、不断进化，才能不被淘汰，才能获得市场的欢迎和更多的回报。

（作者：林良旭，百脑集品牌咨询创始人，小马宋战略营销咨询公司前高级咨询师）