把握利益导向，深化员工激励

汤凯宁 丁粮柯

从某种程度来说，人们奋斗所争取的一切，都与利益紧密相关，或者是个人利益，或者是集体利益。因此，如何处理好利益关系是每个组织在生产实践活动中应关注的重要问题。企业发展的速度、质量、稳定性受员工利益分配协调性的影响，而在利益分配中，管理者扮演着重要的角色，他们不仅要处理好管理层与基层之间的利益关系，还要协调好各层级内部个体之间的利益关系，以及企业与外部的利益关系。企业内部利益关系往往错综复杂，正确处理整体利益与个人利益关系是企业维持运转的关键。对于管理者与企业利益而言，如果企业发展更多是为管理者个人利益服务，就会使他人利益不断受到侵蚀，造成利益的直接冲突；对于员工个体之间的利益关系而言，协调的利益关系可促进企业形成良好的人际关系，增强企业凝聚力，提高企业工作效能。所以，建立管理者与企业之间的共生关系，确保员工之间的利益分歧在可控范围内，均是促进企业健康发展的重要条件。协调利益关系的建立与维护不仅要求企业管理者有灵活的处理能力和较强的协商技巧，还要求其能够建立和完善利益相关者之间的沟通和协作机制，使之成为维护企业稳定发展的保障。

管理者不同于企业里的一般员工，他们居于法定或实际上的企业中心地位，相对而言，其地位和责任高于普通员工。管理者是企业利益分配方式的制定者，企业中各种利益矛盾都需要管理者牵头解决。解决企业内部利益冲突的根本途径是建立健全管理机制，构建合理的利益分配制度；同时，加快企业发展步伐，扩大利益对象的有效供给，塑造公平、公正的企业文化，确保管理者与企业发展之间和谐共生也十分重要。

激励的利益基础：做大蛋糕，增加利益分配空间

经济发展是解决利益冲突的根本办法之一。企业管理者可以通过“做大蛋糕”这一根本途径，扩充利益空间，提高利益对象的有效供给水平，从而更好地满足企业内部多元的利益需求，缓解企业内部紧张的利益关系。企业管理者在日常工作中要重视企业的生产性活动，因为物质利益是基础，大部分员工工作的主要目的还是生计，具有获得合理劳动报酬的需求，而升职加薪无疑是一种简单高效的激励方式，可以让员工觉得自己的付出得到了管理者的肯定，自己获得了实际性收益，这有助于缓和利益冲突导致的紧张氛围。

如近年来，白酒行业挤压式存量竞争态势正在持续演进，行业格局正在加快重塑。五粮液公司为了筑牢品牌自信与品质自信，提出引导和重构浓香型白酒在消费群体中的价值认知，做大浓香型白酒的市场“蛋糕”，为提振企业员工士气奠定物质基础。

激励的利益共识：营造氛围，形成利益共享企业文化

观念性要素是防止利益冲突的思想基础，对人的利益观进行正确引导可以有效协调利益关系。利益冲突发生的可能性和激烈程度取决于人的思维方式对自身行为的限制性。

首先，管理者应善于引导员工树立正确的利益观，使其能够正确看待和处理好个人利益与他人利益、个人利益与集体利益之间的关系；同时，也要注意自身与企业员工之间利益关系的协调，理顺同级之间、上下级之间的利益关系，在合理合规的前提下，确保员工的逐利行为在合理限度内，以达到彼此间的协调。其次，管理者还应组织员工参加培训，使员工通过学习获取新知识、新技能，从而提升自身专业技能与工作效能。最后，对于员工渴望挑战与发展的需求，管理者可以适度安排一些富有挑战性的工作，让他们可以此检验自己的能力和水平，并同时实现对其价值的挖掘。企业员工的需求往往是复杂多变的，管理者应善于从多角度了解和解读员工的个性化诉求，进而制定有针对性的激励方案，切实满足员工的合理需求。

激励的利益落实：分好蛋糕，建立利益协调机制

●管理者要明确利益协调的目标

利益協调过程就是把各主体之间的利益关系进行调整并使之秩序化的过程。直接目标、核心目标和最高目标组合而成的目标体系构成了利益协调的综合目标。第一，利益协调的基本目标是要降低利益冲突的程度。制造利益差异是调动员工工作积极性，促进资源有效整合的必要手段，但管理者需要通过理性手段将利益差异控制在一定限度内，差异悬殊容易造成企业内部矛盾激化，环境失序。第二，利益协调的核心目标是构建合理的利益制度，利益制度应面向所有人，为每个人提供均等的机会，并着重关注弱势群体利益，力争机会平等和结果平等兼顾。第三，利益协调的最高目标是保障集体利益。企业长远发展的基础是维护各方主体的共同利益，即个人利益与集体利益同向而行。为此，管理者应采取人性化的管理思路，坚持以人为本的发展思路，协调好员工短期利益与企业长远利益之间的关系。

●构建利益冲突预防制度

第一，建立良好的利益激励机制。企业一方面要建立合理的考评机制，做到按劳分配、多劳多得，定期对员工的工作表现进行考核，对考核结果优秀者给予相应的物质和精神回报；另一方面也应该加大对不良竞争的惩罚力度，尤其要严格查处公共领域内的利益侵犯行为，通过正激励与负激励的结合，更好地发挥激励机制在利益冲突防范中的保障作用。第二，建立健全信息沟通机制。信息不对称容易阻碍管理者对企业利益分配状况以及员工诉求的了解。为此，管理者应优化组织结构，构建网格化的信息沟通机制，为员工提供更多更便利的沟通反馈渠道，以加强对员工诉求的了解，以及有利于尽早发现利益冲突，实现早预防、早介入、早处理。

如济钢集团通过强化风险研判，建立了风险信息汇集分析机制与预防处置机制，从源头上有效化解了各类矛盾纠纷，多次把不稳定因素迅速排除。

●健全责任追究制度

企业是公共领域中的实体，其利益主要以集体利益的形式体现。管理者在企业发展中具有引领职能，其不能仅考虑自己任期的业绩，而应总揽全局，统筹前任、顾及后人，深刻认识到自己的目标与责任是统一在整个企业发展历史过程中的，这样才能避免“一任领导一张蓝图”的情况。因此，企业应建立责任追究机制，一旦发现问题，即使管理者已经离任，也要严格审查其在任时的情况。

如中国海洋石油集团不断健全责任追究体系，建立责任追究报告机制，明确实时报告和定期报告的工作要求，注重提高制度执行力和刚性约束力，加大违规问题线索查办力度，强化惩治教育作用。

●完善监督与反馈机制

不同形式、程度的利益冲突往往伴随企业发展的全过程。在利益矛盾处理工作中，一些员工会碍于管理者的权威而出现“表面求同，实则存异”的情况，以致矛盾没有得到有效解决，容易在后续越积越深，使矛盾升级。因此，企业应建立监督执纪问责制度，即管理者在处理好利益矛盾、纠纷后，还应进一步开展后续跟进工作，通过过程监督与获取反馈信息，实现对利益冲突的进一步控制，以及对相关主体利益诉求的把握与平衡。

如晋能控股煤业集团建立了党委全面监督、纪委专责监督、职能部门联动监督的体系，严格监督集团各级管理者在煤炭销售、工程建设、物资采购、招投标等领域行为，严防管理者侵害员工利益行为的发生。

作者1单位 中共中央党校 政治和法律教研部

作者2单位 中共北京市委党校 政治学教研部