“鸣枪者”的自白：裁员潮下的HR们

Sean Guo

1991年秋天，年轻的英格·亨里奇和他的几个同伴因为谋杀罪站在被告席上。作为一名东德军人，亨里奇在两年前的一个冬夜扣动扳机，子弹贯穿了另一个试图翻越柏林墙的青年的心脏。辩方称，开枪是其职责所在；但控方认为，他应当出于一个人的基本良知和同情心将枪口抬高两厘米。

这是个虚构而来的故事，流传至今几乎真假难辨。在生存的边缘，恪尽职守和人性关怀该如何权衡取舍？我们很难得出某个统一的安全答案，但这一难题却在群体社会前行的道路上循环涌现——近年来，裁员浪潮席卷以互联网为代表的诸多行业，HR（全称为Human Resources，即人力资源，常被用来指代人力资源管理岗位的员工）作为企业裁员决策的执行者，寻找问题的最优解，也成了他们必须直面的困境。

铡刀如何落下

2024年新年前夕，几所大型互联网公司“批量裁员”的传言又一次在社交媒体上搅起风浪，虽然部分涉及其中的企业公开表示消息不实，但也很难平息网络上沸腾的讨论。经历过多轮大裁员的“打工人”明白：几乎没有一家大型公司会具体披露自身当前阶段的裁员情况和未来的裁员计划；这些关于裁员的消息不久后将被新一轮的社会热点淹没，消失在舆论视野中，而真实的裁员潮却可能悄然降临至他们身边。

“我们部门要裁两个人，HR那边怎么偷偷摸摸的，一点预警都没有？”“刚有7个流程走到了我们（行政管理岗位）这儿，今天是最后离职日，之前人事那边一点消息没放。”春节前两周，一个以互联网从业者为主的社群中，几个群友聊起了发生在身边的裁员故事。拥有十年互联网公司HR工作经验的麻赢也是这个社群的成员，看到身处矛盾一线的HR成了群友议论的主角，他想了想，只简单地在群里发了一句：“HR部门就是这样的。”

在麻赢的职业生涯中，经由他手被裁掉的员工合计约有千人。其中一部分属于“常态化裁员”，即绩效分数较低，被判定为不能胜任当前的工作，又没有合适的转岗去向；另外一部分则是受企业经营策略调整等因素影响，被划入批量裁员名单。他几乎每年都要经历大规模的裁员，从他这条线路单次被裁去的员工就在百人以上。

“有的企业之前经营状况比较好，拓展新业务线去探索新的增长点，也是面向竞争对手的防御性部署，但实际不能贡献太大的直接价值。还有一些老业务线，已经被证明在接下来的竞争环境中无法带来更多的优势，存在的年头又比较长，冗员明显。”麻赢告诉我，这两类业务线往往是大型互联网公司在财务状况不佳时“断臂求生”的首要选择，而整个业务线被裁撤时，通常只有屈指可数的业务线高管，或是非常厉害的“关系户”能获得内部转岗的机会。

对一家现代企业来说，在业务上升期扩大招聘、下行期缩减人员依旧是基本逻辑。时至今日，在遭遇发展瓶颈期的“大厂”中，批量裁员也发展为分工专业的“集团化”作战。不过，麻赢告诉我：“跟很多人想的不一样，我们互联网公司的HR，通常在裁员这件事上没有太大的话语权，基本就是执行者的角色。”

他供职过的几家企业，都属于互联网行业细分領域的头部公司，批量裁员的流程基本相似——董事会和高管们通常是裁员的发起者，会面向过去的经营状况和未来的市场预期变化，决定是否通过裁员来调整经营节奏。接到批量裁员的“指令”后，财务部门的负责人根据未来的整体财务规划，与高管层在与“钱”相关的决策上达成一致，即需要通过减编、裁员为将来节省多少开支，还有愿为此轮裁员支出多少财务成本。

人力资源部门往往在这之后加入“裁员队伍”，负责人被告知几乎已经确定的总体裁员目标，并与管理层共同制定具体的裁员计划。“这时不会细化到个人，主要是面向业务线和岗位，这也就是为什么一名员工上了批量裁员名单后，几乎不会被移出去的原因。”麻赢分析，从决策层的视角出发，他们裁掉的是岗位，而不是具体的人，“岗位没有了，人又往哪里装呢？”

当然，不是所有的HR部门都在裁员计划中被动扮演配合者的角色。“我们行业里，HR的话语权比纯粹的互联网公司要强势很多。”大卫供职于一家有传统行业背景的大型企业，他告诉我，例如整体的裁员人数、裁员成本，“都是由人力资源内部的组织发展条线和薪酬条线形成方案，经负责人确认后，再向老板汇报”。

他分享了自己经历的上一轮大规模裁员，起因是老板和HR负责人一致认为中台支持部门冗员，“支持比”（一个中台人员能够支持多少个前台业务人员）不够让人满意。“那轮裁员我们提前规划了一年多，先选定一个可能被替代掉的部门，用一个很长的周期去验证我们的假设。”一年后，大卫和同事们证实了他们的猜想：“这个三百余人的部门提供的业务支持，基本都是事务性工作。一开始公司线上化程度不高，流程、业务数据处理的工作，都要交给这个部门执行，验证之后我们发现，这些大部分都能由流程工具、大数据和AI替代完成。”

新的智能工具被熟练运用至企业运营中，效率提升后，员工们逐渐变得多余，裁员的时机也就此到来。不过，知情人员尽量保持缄默，避免消息扩散带来不必要的麻烦，已经成为大部分企业的内部共识。在“裁员之战”即将打响的前夜，很多要被波及的员工，仍在无知觉地按照公司规定的生产计划劳作。

枪响之前

麻赢现在的职业身份，更精准地表述是一名HRBP（Human Resource Business Partner，即人力资源业务合作伙伴），他将自己视为人力资源部门和具体业务线的“接口”，由人力资源管理部门指派到具体的业务部门，利用专业知识和技能来服务对口业务线的发展，“一个部门怎么设置职级和合理的下辖架构、需要什么样的人才配置、如何让部门里的人更好地交付工作等等，都是我们要考虑的”。

在国内常见的大型企业中，一名HRBP大致会面向一百至两百名员工提供服务，这一数字在成熟的业务板块，还能上浮至三百人，甚至更多。作为从业多年的资深人士，麻赢认识自己服务部门里的所有员工，“这就是我的工作，部门的领导大概率都不会有我这么了解”。

麻赢形容自己更像是个“攒局人”，尽量协调好公司决策、部门利益和员工诉求这三件事，帮助大家建立起有效的沟通。但他努力维持的平衡局面，在某些时候会被轻而易举地摧毁，裁员，特别是批量裁员，就是其中最典型的场景。

“裁员战役”打响前，麻赢面对的第一个“对手”是他所服务的部门决策者。正如王小波笔下倒霉的花剌子模国信使，他要拿着已经“被上级决定好”的岗位裁撤计划和整体降薪要求，找到业务部门的“国王”承接怒火，并快速安抚这名“国王”，与他一起做出精确到人的决策：将哪些“士兵”从自己的业务版图中抹去。

此时，大多数业务线“一号位”会较快冷静下来，他们对于自己团队的处境通常会有一定感知。大卫还遇见过一些特殊状况，某个预见谈话内容的业务线负责人在和公司老板沟通的饭桌上，“一开始就‘吹了一斤白酒，坐那儿就开始睡觉，两个人就没谈成”。拖延战术產生了效果，这场裁员谈话搁置了近半年，这段时间内，业务线负责人所辖的板块业绩有了起色，相较最初的裁员计划，一部分员工最终被保留了下来。

“主要是公司当时的经营情况还可以，拖一拖也养得起，否则老板也不会留出这样的空间。”这类情况在大卫看来并不常见，一次既定的裁员总会无可避免地发生，此时，HRBP作为业务线负责人的“战术参谋”，就要及时调整心态，全情投入这场“战役”。

基于自己对于具体员工的了解，麻赢要协助业务线负责人制定最后的裁员名单，“有时会有一定的主观性。和领导交集比较多、走得近的人，往往会被有意无意地照顾一下；有分歧和冲突的，会被优先考虑放在名单里。大家都是人，这种情况很难避免”。遇到不合理的安排，他会站在相对中立的视角，向业务“一号位”进行劝诫，“但实际上还是对方拍板，我可能最多说两次，再不听就没办法了。我们只是观察员的角色，输出自己看到的事，让各方尽可能互相理解”。

麻赢也会为业务线负责人进行一些“战术设计”，“在一次裁员当中，我们认为裁掉的是岗位编制。如果很多人在同一岗位，下达的裁员指标是这类岗位砍掉一半，但对被裁者的薪资空间没要求，我们可能会建议把职级高、工资高的人留下”。这是为业务线留下“火种”，因为裁员后向公司再争取新的同类职位变得更难，“把这些贵的‘坑保住，来年做预算时候，业务线的薪资空间就大一点，招人也更从容”。

正面交锋

名单确定后，与被裁对象的谈话将全速推进。这时，HRBP就成了浪潮中拍打悬崖的头浪——作为公司利益的代表，告诉自己熟悉的员工们被裁的消息，引导他们接受公司制定的裁员方案。

尽管供职的企业所处“赛道”不同，但麻赢和大卫有着一致的看法，作为HRBP，在这一阶段的目标只有两个：一是不出现“极端风险”；二是尽可能快速结束战役，利落地让员工在方案上签字。

不发生“极端风险”，是大卫所在的企业考核HRBP的一个基本要求。在这家企业的定义中，“极端风险”不仅包括裁员引发的群体事件、互联网舆情风险，也包括计划超期和对个别员工的大额赔偿。过长的裁员周期则会被高层视为直接的管理风险，也隐含着发生衍生风险的可能性。因此，一旦裁员的消息开始扩散，“闪电战”几乎成为唯一的选择。

“有时候，你预先知道有员工要在公司闹事，提前联系好保安和法务，快速、无影响地处置，可能会被视作一个正面的工作成果。你要是一点都没有察觉，被打个措手不及，那基本上就完了，这一年其他工作干得再好，基本上也跑不了背一个末位绩效。”在大卫工作的企业，身处这样的关键节点，背上末位绩效往往意味着自己也站到了被裁的边缘。

为了妥善、高效地推进工作，大卫会在裁员名单未正式敲定时，开始设计沟通策略。根据他的经验，先要对进行裁员的部门“分层”，不过，他不愿详细拆解其中奥秘，只告诉我，如果整个部门“抱团”拒不接受公司的裁员条件，整个工作的进度就会非常缓慢，“哪些人能比较顺利地接受方案，哪些人不那么容易接受，我都会提前规划清楚，准备相应的对策”。

在过往的几次批量裁员中，麻赢基本上每次都算“最快、最稳妥地完成裁员任务的人”。他总结出了自己的工作流程：和一名员工面谈前，要先找对方的领导做一些前期调研，“看看这个人所在的工作组最近氛围怎么样，有没有可能提前得到裁员的风声”。此外，他还会先找机会校准自己对谈判员工的“性格和交流风格”等方面的印象，根据不同的人物特征调整自己的说话方式。

“每个HR谈话的思路不一样，我除了给一些情绪关怀之外，基本就是重复确定好的话术，不可能就一些关键点多说什么，以免引起风险。”这种统一话术通常由“裁员小组”共同决定，包含裁员的原因、赔偿方式等，麻赢坚持：“要让每个人听到的东西都一样，有差异的话会引起更多麻烦。”

进行裁员沟通前，他会拉上业务负责人一起进行现场模拟，特别是针对印象中沟通相对困难的人，要把可能遭遇的麻烦情况都预演一遍。“离职谈判从根本上来说就是做好预期管理，让对方明白拖是没有用的，早签字早拿钱，早解脱。”为达成这一目标，正式谈话时，麻赢还会叫上谈话对象的“+2领导”（即该谈话对象的直接领导的直接领导），“一般而言，‘+2领导和员工有一定距离，能起到镇场子的作用。有的员工可能会受迫于这种职级差带来的威压感，收敛自己的情绪”。

面谈的过程中，麻赢坚持自己“不能正面表达任何情感共鸣或者同情”。不过，他会把这种情绪关怀的角色留给被裁员工的直接领导，“他们通常没有直接决定裁员名单的权力，不影响大局。可以给这些‘小队长一点空间，和自己的‘兵好好告别”。

大卫则与我分享了几位同行在其他公司遇到的故事。某些原生的互联网公司里，HR们谈判的效率更高，遇到难以推进的“碉堡”，无需像他这样每天软磨硬泡，可以直接呼叫“重武器”支援。“他们的法务部门分工更细，有专人解决裁员时的法律问题，人力部门的‘员工关系岗位也更成熟，HRBP两三轮谈不下来的人，就直接向‘员工关系团队流转，不会因为个别人影响整体的谈判进度。”

这种“员工关系团队”有着应对劳动仲裁的丰富经验，一旦被裁对象流转到他们手中，就有专人搜集这位员工不能正常履职的证据，“譬如看你的打卡记录、每个考核点的工作评价，甚至是其他部门的环评等等，总能找出一些瑕疵”。其他处置程序也会同步启动，例如，让这名员工和他的工作岗位相分离，包括限制办公权限、清空待办任务等，造成事实上的“未履职”。“我听过一个比较极端的故事，几个‘员工关系岗的人在工区追着被裁对象抢办公电脑。”大卫补充道。

谈判桌的对面

在麻赢的记忆中，当一个员工得知自己即将被裁时，通常有三种典型反应：一种是较为顺畅地签字；另一种会要求先等几天，自己“消化一下”再做决策；还有人会在现场表现出比较激烈的情绪。

“有的人会直接拒绝沟通，有的人是暴怒状态，还有的人就只是哭。”麻赢见过不少眼泪，对方有时也并非想借此达到什么目的，“服务了十几年的老员工，天然带着对这家企业的情感，和对自己过去这些年的不舍，一边哭一边把字签了，然后静静走出去”。

工作这些年，麻赢被情绪激动的员工骂过“很难听的话”，摩擦加剧时，也有人要对他大打出手，“那几次，对方都是全家唯一的经济支柱。不过，大家知道这意味着法律上的代价，最后还是能克制住自己”。这些在麻赢看来都不算难以攻克的“碉堡”，最让他头疼的反而是那些“非暴力不合作”的人：“他们不闹，也不签字，基本上是一个自我关闭的状态，有的人天天来打卡，然后人就不知道哪儿去了，下班时再过来。”

有些人是“幻想拖一拖把这一轮裁员扛过去”，可在麻赢的经验里，只要一个员工上了被裁员名单，几乎就没有被拿下去的可能。“我只见过两种例外情况，一种是发现某人是老板或上级监管领导家的亲戚，或是关键时刻挽救过公司，这样公司管理层可能直接保下来。但是这种人一般都不会上名单，因为有背景的人，我们平时就心知肚明”。另一种情况是“三期”人员，即孕期、产假期、哺乳期，“我遇到的比較极端的情况是，有次刚和一个女员工说要裁员，她马上拿出了怀孕证明，这就一点办法没有了”。

还有一些人是想用“拖延”策略拿到更多的赔偿金。麻赢碰到过一个案例，对方一开始“歇斯底里”拒绝签字，直接表示要更多赔偿。“我和他说不可能给，他说回去考虑考虑。过了三天问他考虑得怎么样了，说考虑好了，然后来了还是不签字。又过了一周多，又说考虑好了，但还是不签。反反复复折腾了很多次。”过了一段时间，其余裁员对象陆续签字离开，麻赢所在的企业反而下调了给这个员工的离职补偿，“他可能看拖着确实没有更多利益可图，才过来签字”。

面谈对象的不同反应，通常会直接影响到大卫的沟通心态。“有的人一上来就骂骂咧咧、蛮横无理，这样我就一句话都不想多说。你要和我刚，那我肯定也不会怂。他们不可能会因为拖延而获得任何好处。”有时候碰见开口“喷脏”的谈判对象，他也会带着情绪想：“我一分钱都不想给你！”碰到能理性沟通的对象，大卫也愿意拿出自己的真诚：“一般都会在说完那几句‘规定话术之外，直接告诉对方，我的诉求是让你签字，我能给到你什么，哪些东西是我额外给你争取到的。”

虽然从业经历大不相同，但大卫和麻赢都会在裁员过程中，努力保留一些个体的温情，麻赢将此称为“有温度的理性”。他的部分同行会提前找到被裁对象工作中存在的一些问题，比如绩效、环评情况等，引导对方将被裁的原因归咎于自身，“这种方法时常奏效，但我不会这样做，反而是尽量减少让他们觉得是自己的责任”。

大卫也会视情况给予一些人力所能及的帮助，“有时对方会入情入理地和我讲自己工作上的一些成绩，或者讲家里的一些困难，像是刚买了房、亲人生重病之类的”。只要对方平心静气、理性沟通，他会尝试在职权范围内帮对方再争取些空间，比如，将离职的最终期限再后延半个月。尽管这样作用有限，但他也想给予对方一些人文关怀。

“其实从心里来说，我会觉得对方是站在理上的。”大卫慢慢补充道：“因为你知道，你对面这个人可能根本没做错什么。”

“执行者”的天平

其实，麻赢和大卫并不是人力资源管理专业的毕业生，选择现在这份工作的理由都是“喜欢和人发生具体的连接”。不过，他们渴求的“连接”，也会在裁员潮中转化为难以消解的心理负担。

为了更好地推进工作，麻赢会和自己服务的部门中的同事维持较为亲近的关系，甚至发展出不错的私交。“我平时和大家走得挺近的，有时和他们聊绩效情况、业务发展，肯定会出于给他们信心的角度，以鼓励为主，然后突然和人家说要裁掉你。”麻赢觉得，自己这时就像个“渣男”，“谈恋爱的时候给了很多许诺，然后突然有一天说要分手”。

有时，和麻赢关系更好的员工被告知裁员时，给出的反馈要更激烈。他理解这种负面情绪从何而来，“一方面是从情感上更难接受；另一方面，深想一下就会发现，你明明提前就知道要裁员，为什么装得一点迹象都没有，为什么不提前给一点暗示？”

有的人认为麻赢违背了朋友之间的忠诚，还有人直接骂他是“老板的走狗”。面对这类指责，他一开始也觉得难受，时间长了后又渐渐变得坦然：“他们说得对啊。如果我从心里接受这件事，别人再这么说，就不可能伤害到我了。”话虽如此，遇上较大规模的裁员计划，他还是会把一天的沟通对象控制在最多十人左右，不能安排得太满，给自己留下情绪调节的空间。

大卫是公司里大伙儿公认的“情绪最稳定的那种人”，他觉得自己在裁员时没有过度的情绪波动，能够比较理性、专注地解决问题。但理性并不能冲抵所有的幽暗情绪，尤其在批量裁员时。很多人的离开与自身的工作能力并无关系，“我知道有一批人是相当优秀的，这样的方式其实很不公平”，有“劳苦功高的人”理性地和大卫倾诉自己的不满，尽管他可以较快地切换心态，但也发现自己会被持续的负面情绪侵扰，“有时候裁着裁着自己就想走”。

太多的东西无法以对错衡量，他和我聊起刚开始那家企业应用智能工具后裁掉三百多人的故事，“你很难说谁有什么错，站在企业主的角度，追求利润是他们应该做的，他们要对包括股民在内的投资者负责，也要对包括自己在内的所有员工负责。那是技术进步的问题吗？珍妮纺纱机出现的时候，你把它砸了显然是荒谬的”。

睡觉、吃饭、喝酒，这是大卫常用来疏解内心的方式，“遇到什么过不去的问题，状态特别不好的时候，闷头睡到第二天中午，基本上就都解决了”。他庆幸自己压力最大时，也没有失去睡眠。但麻赢却没有那么好运，第一次经历批量裁员是他刚参加工作不到一年时间，“第一个考验，就是自己在心里接受这件事”。那一周他只睡了十来个小时，“有时候早上五点多才睡着，七八点又醒了；有两三天一秒钟都没睡着，躺累了就下楼走一走，吹吹冷风”。

麻赢对外来的情绪非常敏感，他必须强制关闭自己的感性触角，把裁员当做一个绝对理性的工作目标来执行。但近些年，他逐渐能更好地疏解心里的“负罪感”，“一方面是老了，见得多了，脸皮也厚了；另外一方面，现在大家对裁员这件事的看法也在发生变化，不再把裁员当成是小概率事件，所有公司都在裁员，很多人没把长期留在公司作为一个刚性预期”。

但他还是会在一些时候由衷地感到伤心，“裁一个职场老油条和裁一个在职业上很单纯的人，对我来讲感受是很不一样的”。几年前，麻赢面试过三个表现突出的应届生，这三个人的履历和能力都足以支持他们拿到更多、更好的岗位邀约，“但对方就是冲着我们公司的品牌来的，是我们产品的深度用户。每次交流时，都能看到他们眼里的光”。

三个新人入职半年后，麻赢不得不裁掉其中两个。在裁员谈话的过程中，他重复着那一套既定话术，然后看着对方眼睛里的光“一点一点暗了”。被裁掉的两个人没有过多挣扎，安静地签字，然后默默地整理东西离开。唯一被留下的那个女孩，“好像每天等着被裁似的，偶尔看到她想问你这件事，过来有的没的说点什么，但接着欲言又止，没办法主动开口”。

这种类似恐惧的情绪持续了大致两个月才慢慢消退，女孩留在了原有的部门，工作做得也不错，但麻赢再和她沟通时却感觉：“这个人最早对公司品牌的那种单纯的向往和热爱渐渐没有了，成了一个更成熟的打工人。”

在裁员这件事情上，麻赢和大卫都认为，作为雇主方的企业和管理层，应当担负起首要责任。“因为你在雇佣员工的时候，其实是占有了更多的价值。尽管雇主也承担着一定风险，但双方面临风险的承受能力和风险收益并不对等。”麻赢直言，很多时候被雇佣者是在“为老板的错误决策买单”。

不过作为被雇佣者，以雇主的利益为核心完成裁员任务，也被两位HRBP认为是“职业精神”的基本要求。采访最后，我和麻赢讨论起“英格·亨里奇案”中，身为一名“执行者”的责任，这似乎在某种程度上，契合了他在工作中的处境。

麻赢的回答很坦然——作为一个人，他会在有人想要翻越柏林墙时鸣枪示警，让对方能接到他的提醒，“如果他仍然向上爬，即将翻越墙头或者向我迫近，我只能选择开枪”，因为，“如果不开枪，我就会被推下去”。不过，他最终也没有解释，这双手是来自对面的年轻人，还是他的背后。

在这次专题稿件的创作过程中，我们发现，近年来趋于常态化的“裁员潮”，除了对被卷入者的经济收入和职业规划产生重大打击，也会随之诱发各类心理危机。这些心理问题看似藏在“水面之下”，却对个体发展和集体情绪产生着深远且庞杂的后续影响。

针对这一现象，我们联合“简单心理”企业服务部，邀请到三位心理服务行业的资深从业者，基于EAP（EmployeeAssistance Program，即员工帮助计划）和心理咨询师的专业视角，共同探讨该如何看待“裁员浪潮”中企业与员工间日趋多元化的情绪矛盾、身处裁员一线的HR们如何释缓内心压力等等复杂问题。

ELLEMEN：在裁员期为企业提供服务时，最需要关注的问题是什么？

周迪：很多时候，企业裁员如果被列为一个重要项目，需要一个由多角色组成的团队，如人力、法务、危机公关、心理顾问和心理服务团队等成员一起共同完成。从心理服务团队及心理顾问的角度，在裁员期间，我们通常协助企业解决以下问题：

首先是完善或制定机制，不仅是裁员事件，企业在平时也需要搭建相应的风险事件应对流程，明确风险事件中企业、HR和心理服务团队各自的职责是什么，能做什么，谁来做，怎么做。在事件发生时，才能快速响应，相互配合，为企业和员工带来最大的支持。

其次是为有关人员心理赋能，赋能可以在事件发生前的日常工作中、特殊情境下，以及事件后的恢复期都做的重要工作。HR日常可以做一些情绪反应的训练，例如对自己情绪的识别与觉察、对他人情绪及心理动因的识别、通过自己的情绪管理影响调节他人的情绪等。

最后是日常风险防控，在日常可以进行一些人员风险识别应对、沟通技巧等相关的培训学习。

ELLEMEN：裁员过程中，HR这一群体常见的心理问题有哪些？

周迪：不能说是心理问题，在裁员过程中，HR常见的心理状态有情绪角色冲突，内疚、纠结、悲伤、不忍、痛苦等，对个体成长与个人发展也会表现出焦虑的情绪。

许多HR会选择这份职业，本身是有为人服务的意识。希望能帮助员工、协同企业，共同发展。但在裁员的过程中，有不少HR反映工作与自己的期待有差距，甚至感觉有悖于初衷，由此产生了心理冲突。

ELLEMEN：这些情绪要如何去释放或者缓解？

禹贞余&李昂：

在裁员过程中，HR们因为双重身份导致的矛盾情绪时有发生。有的HR之前做过招聘工作，自己参与“组建”的团队要自己“拆散”，而且他们往往也没有很多的裁员经验，身份角色的冲突和混乱就会产生内耗和矛盾情绪。

我们帮助HR处理这些负面的内在情绪，一方面是引导HR去理解极端困难个案中对方的内在复杂感受，在这个基础上尝试帮助员工消化极端情绪，促进共识达成。

另一方面是帮助HR理解自己内在被卷入的情感。每一个HR都是认真负责地应对自己的团队，因此會被激发起大量的情感，我们也需要倾听HR的心声，去看见、理解什么是HR真正想要的，什么是目标，什么对他们很重要？当很多内在的声音被听到，情绪得以流淌和有效表达时，HR会感觉轻松一些，我们再用一些重构技术帮助HR转换心境。

一般HR在裁员时无法推进工作，也源于他们的情绪在过程中被过多卷入，尤其是面对一部分偏执或有歇斯底里表现的被裁员工时。这种情况下，HR需要觉察当前自己的情绪，告诉自己不要害怕，保持正确和中立的位置与态度，不偏向任何一方，帮助员工和企业解决问题，促进沟通，避免在过程中过度卷入。

ELLEMEN：员工在裁员过程中会出现哪些典型心理问题，能不能从理论视角来体系化归类，它们的成因又主要是什么？

禹贞余&李昂：

面对这样的冲击，被裁员工本身会处在一种比较脆弱的状态，进而引发许多其他的感受来消化应对脆弱感。这些感受很容易倾向敌对和猜疑的方向，也包括恐惧、害怕、迫害想象、挫败等比较典型的心理状态。

留任的员工也会因为波动产生同样的变化，出现焦虑、幸存者内疚、恐惧等情绪。这些典型的状态跟个体对预期角色的差异有关，与个体的性格和人格结构特点也有关。

ELLEMEN：大型互联网公司和传统企业出现的员工心理问题，有哪些异同？

禹贞余&李昂：

差异是有一些的，但区别不大。互联网公司的员工焦虑值可能更高一些，因为公司发展快、变化大、不确定性强，管理层的年龄也相对年轻，员工入职后普遍预期更高，对自己、对公司、对职业发展的目标也会更高。

这样的背景下，互联网公司的员工可能会更多地焦虑和内耗，而传统企业中的职业倦怠问题相对更明显一些。

ELLEMEN：裁员矛盾激化时，我们该如何去缓解高涨的集体情绪？

禹贞余&李昂：

我们都是“社会人”，人际环境对人的影响很大，也是人的压力源之一。人本能地更愿意宣布好消息，而裁员对大多数人来说显然是个“坏消息”。缓解裁员期间高涨情绪的核心是尝试不把组织过于“拟人化”，因为在这个过程中，被涉及人员可能会“投射”过往体验中的强烈情感，产生强烈的不公平感，这样不利于理解和解决事情。

发生矛盾冲突时，首先是要保持“觉察”，有觉察的工作者不会激化矛盾，不会发生自动化的行为，而是能够基于觉察后做出灵活的应对。比如，当出现群体情绪时，有觉察的工作者会将自我的“表达模式”切换到“倾听”模式，允许对方去表达，理解对方的心境，找到适合的解决方式。

处置裁员可能简单，但理解员工的状态较难。比如，识别员工当下是恐惧还是崩溃的情绪。正确理解对方的状态是最重要的，有正确的理解就会做出正确的反应，所以日常还需要有情绪状态相关知识的普及。

HR也要知道，在大趋势下自己起到的作用其实是有限的，应该适当寻求支持，群策群力应对矛盾激化也是一个好的形式。不要把矛盾停在一两个人身上，这样是不能消解矛盾的。

ELLEMEN：每次裁员之后，留下的员工容易陷入一种倦怠的职业状态，甚至对所在企业产生抵触心理，这样的问题要如何处理？

禹贞余&李昂：

这种情况非常普遍，留下的员工很多时候并没有觉得自己比离开的员工能力更强，反而会没有安全感，他们不知道什么时候裁员期会再来。所以，这个时期组织与员工之间需要重建信任，而这对业务管理者其实提出了更高的挑战，他们需要帮助员工重新将注意力移到工作目标上。重建希望是需要一个过程的。

根据奥德费的“ERG理论”，人的核心需求可以概括为生存、相互关系和成长需要三个要素。比如，员工首先会关注自己有没有更好的成长，或者同事氛围、上司关系是不是融洽舒适，如果都没有满足，那么就考虑薪资给得够不够。这个动机模型也许可以给管理者们提供一些思路。

越过员工表面的敌对和慌张状态，理解背后的自我怀疑和不安情绪，也是重中之重。留下的员工陷入职业倦怠，是由大量的对环境的不安和对自己的能力、价值的怀疑造成的。因此更核心的部分是加强组织内部沟通和相关政策的透明度，降低员工的猜疑程度，在可控范围内让员工掌握足够的信息，增强安全感。员工个人则需要尝试从对外界的追求转向对自己的关注。

李昂 “简单心理”平台咨询师

芝加哥精神分析学院精神分析师候选人，德国认证积极心理治疗师，中美精神分析联盟（CAPA）高级组毕业，首都师范大学心理学系学士，国家二级心理咨询师。

主要采用精神分析和积极心理治疗的方法进行工作。

周迪 “简单心理”EAP业务负责人

北京师范大学心理学部应用心理硕士（EAP），企业EAP高级咨询师。

主要负责简单心理的企业及渠道心理福利类业务的全链条设计与监管，一直致力于EAP项目、心理福利类项目多模式发展的创新、实践与迭代。

禹贞余 “简单心理”EAP顾问

国家二级心理咨询师、加拿大多伦多大学高效焦點解决教练、SHL专业测评师。

主要承担协助各类大型组织、团队利用心理学视角下的谈心谈话策略，去完成各类心理项目实战（危机干预、教练咨询、企业心理培训）的工作。