论业财融合在企业管理中的应用

张尖

摘 要：在当前市场条件下，业财融合该新型管理模式应运而生。业财融合为实现业务管理与财务管理的融合，促进财务转型，强化企业精细化管理，提升企业管理水平。企业在建设业财融合管理体系的过程中，需要对业务流程和财务管理等进行再造，因此企业内控部门需要加强内部监督管理，以保证业财融合顺利实施。此外，企业在实施业财融合的过程中存在诸多问题，从而必须通过加强企业内控管理以预防和处理业财融合中出现的问题，同时也可以借助业财融合管理来改善内控管理质量。文章对业财融合融入企业管理展开研究，概述了业财融合意义、特征、作用等，并围绕在业财融合过程中可能出现的问题进行分析和研究，为提高企业管理水平提供思路。

关键词：业财融合；内部控制；企业管理

中图分类号：F275     文献标识码：A   文章编号：1005-6432（2024）011-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.11.034

•   引言

在经济高速发展的当下，企业为紧抓发展机遇，壮大经济实力，企业管理也提出了更高要求。基于业财融合下的财务转型是提高企业管理水平的必然选择。业财融合是将企业业务的开展与财务工作的融合，推动企业管理逐步升级。企业积极推动业财融合模式，确保业务体系与财务工作的高度融合，为企业规范管理、制定战略决策提供有效支持。业财融合主要是将企业业务部门和财务部门的信息整合、分析、利用，各部门之间进行有效沟通，确保分析工作顺利开展。以企业的业务为基础，从而深刻剖析企业财务工作，识别企业创造价值活动，将企业资源进行资源倾斜，将资源配置到战略核心领域上，从而提高企业经济利润水平。

•  业财融合特征

2.1   协作性

业财融合强调业务与财务之间的融合与信息共享，部门之间的协调起着关键性的作用。企业在实施业财融合过程中，要求企业内设部门加强沟通协调，促进信息的快速流转，避免企业运营中出现信息孤岛现象，确保沟通双方之间的信息对称，各部门在信息口径完全统一的背景下开展各项工作。

2.2   整体性

业财融合涉及企业的业务和财务，涵盖企业运营中方方面面。企业在业财融合进程中，需要整合全部业务与财务环节，方可保证业财融合的实际效力。 业财融合与企业营运各方面直接相关，业财融合的实施过程相对较长，从而企业在推动业财融合时，应逐步进行改革，推动业财融合顺利开展。与此同时，业财融合实施过程中需全体人员参与其中，使员工感受到归属感与责任感，这种管理模式能提升员工的工作热情与工作效率，为实现业财融合奠定基础。业财融合在设计时，企业还应充分结合自身实际发展情况，避免业财融合与企业发展现状脱节。

•  业财融合对企业管理的意义

3.1  提升企业管理水平

企业在开展业财融合工作中，能够为企业内部控制提供支持，促进企业规范化运作，通过不断细化管理模式，强化管理优势，提升企业竞争力。在业财融合的引导下，企业管理过程向精细化管理转型，形成具有竞争力的管理体系。企业通过业财融合，实现业务流和信息流的快速融合，促进各部门之间的有效协同，实现业务工作与财务工作的深度对接。 业财融合为企业价值创造与业务的融合提供了桥梁， 以企业财務工作为基础，推动业务与战略的融合，有助于企业明确经营决策，制定的长期发展战略目标。

3.2   提升风险应对能力

企业在生产经营过程中受到诸多因素的影响，应加强风险防范意识，主动识别和评估企业所面临的风险，针对内外部环境发生重大变化，应当及时采取应对措施。企业若想妥善应对潜在的风险因素，理应高度重视业财融合的关键作用，将业财融合作为预防化解风险的工具。 以业财融合为指引，将企业经营中的采购、生产、销售等业务环节与财务体系融合，加强业务与财务之间的联系，改进业务流程。在业务和财务工作规范化的背景下，企业能够快速识别经营过程中潜在的风险，并及时提醒相关部门和人员应对，提升风险防范和应对的效果。

3.3   提高企业盈利能力

将业财融合在企业管理中进行全面推广，有助于企业控制成本，提高企业的盈利能力。首先，将财务管理与业务相融合，可以对业务规模和业务结构进行测算，通过财务分析，帮助业务部门选择对企业最有利的业务结构，为企业创造更高的收益；其次，将财务管理与采购管理相融合，可以进行采购成本的计算与分析，有针对性地进行采购降本；再次，将财务分析与生产环节相融合，将生产订单信息、成本信息等及时反馈给财务，通过实时互通，有助于降低产品的综合生产成本[]；最后，将财务分析与销售环节相融合，可以对销售和赊销政策进行计算分析，从而帮助销售部门选择合适的销售方式，针对不同客户采用不同赊销政策，有利于帮助企业减少坏账损失，实现企业利益最大化。综上，只有将财务管理与业务紧密地融合在一起，才可以不断地提高企业经济效益。

•  业财融合在企业管理中的应用

4.1   推动财务管理转型

企业财务管理部门承担着汇总重要财务指标的关键任务，也为各部门经营信息的汇总提供了便利。运用财务管理掌握企业价值链中各业务价值创造情况，识别出创造价值核心业务进行重点发展，对于不能创造价值业务进行业务剥离。企业在推行业财融合后，使财务管理从粗放式向精细化转型，更精确的掌握企业盈利状况，并监督企业的财务状况，从而为企业创造价值。企业在全面统筹各项业务的基础上，借助财务管理，帮助企业制定战略规划，同时提升企业财务管理体系的运转效率。财务管理工作不再局限于传统的核算工作，财务管理职能拓宽至各业务领域，引导财务管理人员建立新型的财务管理思维，使财务管理服务于企业战略发展，深入推进业财融合。深入推动企业战略与财务管理的融合，促进财务管理模式的转型升级。

4.2   业务流程再造，扩展财务工作范畴

财务管理工作重点强调数据信息的分析、管控与反馈，将财务数据分析结果及时反馈给业务人员，以实际行动推动业财融合，部门之间共同合作，确定企业价值链的增值业务，充分发挥财务管理在企业价值链中的作用。 以企业项目投产过程为例，在企业产品生产阶段，财务人员应当参与到具体项目的运转过程，落实项目的核算与监管任务，并考核项目预算的达成情况。通过财务人员的亲自参与，真正掌握企业物资采购的状况，为调整企业库存提供有效的依据，最大限度降低企业过度积压库存的概率。在进入销售阶段后，财务人员应当为企业销售部门提供成本底线、赊销情况等信息，作为业务部门开展工作的重要依据，为销售部门掌握企业各项目盈利状况、生产情况、赊销政策等提供重要的数据支撑，帮助销售部门高质量地完成销售任务。财务人员参与到企业经营中，根据项目的重要程度合理分配资金，合理设置企业现金流预警线，保持企业现金流充足。通过上述模式，有效拓展财务人员工作广度和深度，推动财务工作与企业全部业务的深度融合。

4.3   提高内部控制效率

将业财融合融入到企业内部控制中，促进企业规范化运行，提高风险识别和应对能力。首先，有利于全体员工提高内控意识，优化内控环境。将业财融合融入到内部控制当中，从而使全体人员均参与到内控中，调动人员积极性，形成良好的内部控制环境。其次，有利于提高控制活动效率，增强风险防范意识。将业财融合与内部控制对接，制定与各业务环节相适应的内部控制，从而规范人员活动，提高内控效率。在日常生产经营中，业务部门就发现的风险点，可以及时向内控部门反馈，制定措施应对风险，做到提前预防风险，将风险控制在可接受范围内。最后，有利于提高信息传递效率，增强内控监督效果。当业财融合融入内控后，业务与财务实现信息共享，避免信息传递滞后现象，提高了内控工作质量。内控部门可以根据财务部门和业务部门信息开展监督工作，及时发现问题并采取纠正措施，有效控制各种风险避免造成损失。业财融合与企业的内部控制关系紧密，企业在优化内部控制的前提下，与业财融合过程充分对接，保障内控人员开展内部控制工作效率和效果，推动企业资金的高效利用，严格保证企业运营的质量，真实反映企业业务的开展情况。

4.4   强化企业精细化管理降低成本

企业通过实施业财融合，使企业从粗放式管理模式向精细化管理转型，及时地反馈管理中存在的问题，实现信息的交流与共享，以增强企业的运营效率，降低企业的运营成本，提高企业的经营利润[]。企业提升经济效益的关键环节是降低成本，因此企业需要强化精细化管理的内容，提升员工节约意识。成本控制需要企业各部门各人员参与，贯穿于企业的采购、生产、销售等业务环节，随着业财融合的深入，对各业务环节进行分析和考核，有利于提升成本控制的效果。通过业务与财务深度融合，推进成本控制精细化管理实施，并将落实情况实时跟踪反馈，形成全体人员控制成本，营造全员降本增效的良好氛围。

5.  业财融合下企业管理常见问题

5.1  业财融合意识淡薄

在经济飞速发展的时代，许多企业管理层的思想未能跟随时代发展作出转变，陈旧思想不能适应新的环境需要。企业管理层对业财融合理念认识不足，缺乏相關的管理知识、专业技术应用人才等，使得企业管理停滞不前。企业管理层缺乏对业财融合的宣传和学习，重视不足，致使员工对业财融合知识匮乏，全体员工无法参与到业财融合环节中，导致业财融合工作难以开展。传统财务管理与业务相脱节，财务工作停留在核算、报表层次，未能参与到企业经营决策中，不能对业务开展提出合理意见。在开展业财融合工作中，财务部门的权限受限制，导致财务工作无法深入到业务环节，各部门之间缺乏充分的沟通和协调，业财融合工作难以推进。

5.2  内部控制存在不足

企业内部控制是保障业财融合有效实施的手段，通过业财融合工作的开展能改善内部控制环境，二者相辅相成。企业的可持续发展离不开资金资源，资金资源是制约企业快速壮大和规模扩张的核心要素，因此，资金风险是企业需要密切关注的经营风险之一。资金管控作为企业财务管理和内部控制工作中的核心部分，直接决定着企业资源配置，因此需要有效的内部控制来保障资金使用效率和效果。薄弱的内控管理将影响资源合理配置，各业务部门之间为争夺有限资源，从而导致资源错配，资金被滥用、流失等现象发生。在实际工作中，内部控制涉及企业所有经营活动和所有人员，由于涉及面广，企业内部控制往往不尽人意。由于部门之间信息传递不及时，沟通不充分，导致部门之间缺乏全局性，各自为政，也很难发挥内部控制作用，不能为业财融合落实提供可靠保障。

5.3  业务和财务融合不深入

业财融合需要将财务工作深入到各业务环节当中，需要各部门各人员通力配合，方能实现业财融合目的。目前，企业在推行业财融合理念时，由于财务与业务工作未进行深入对接，使得业务、财务、数据未能实现有效衔接，严重影响业财融合效果。在实践中，企业在开展生产运营过程中，由于未搭建信息化平台，通常部门以月度为周期向财务部门报送信息，致使财务部门无法实时掌握业务信息并动态跟踪，信息传递滞后，财务无法就出现问题快速提出建议。各部门在整理数据时，可能因人为因素影响，导致数据存在偏差，无法为企业经营决策提供可靠支持，影响业财融合实现。

5.4  业务与财务目标不统一

在传统的企业管理中，财务部门与业务部门相互独立，彼此之间缺乏沟通和协作。业务部门为完成各自的预算目标产生冲突，与财务管理目标相背离，导致为追求短期目标忽视企业长期战略规划，进而对企业可持续发展产生直接影响。例如，在项目投资中，企业在进行投资决策时财务人员未参与其中，可能导致作出的投资决策与企业实力相违背，财务人员无法保障投资所需资金，从而无法作出系统化的资金安排。在营销中，财务部门未参与赊销政策选择中，企业营销部门为完成年度销售业绩，从而采用不利于企业的赊销政策，产生大量坏账损失，与财务管理目标相矛盾，影响企业经济效益。

6.  业财融合实施的具体建议

6.1  树立业财融合意识

为促进业财融合顺利推行，企业管理层首要任务应是转变传统观念，学习业财融合管理理念相关知识，并重视业财融合在企业中的落实，将业财融合理念贯穿于企业各方面，从而营造良好的融合氛围，为业财融合实施做铺垫。企业管理层还应当加大力度宣传业财融合重要性，定期组织员工进行业财融合专业知识的培训学习，让所有人员均了解业财融合。企业可以将财务部门作为业财融合推行的先锋部门，使财务人员从传统的财务核算工作，逐步向财务管理转型，最后深入到企业各业务环节当中。企业在进行管理转型过程中往往会遇到阻碍，人员在适应新的管理模式时可能存在抵抗心理，阻碍管理转型。企业可通过制定奖惩措施，对积极推进业财融合转型并有显著成效的部门和人员予以奖励，对有碍于业财融合实施的部门和人员予以惩罚，从而加快业财融合落实。

6.2  建立完善内部控制体系

企业在实施业财融合过程中，依赖于内部控制的监督管理，从而确保业财融合规范化运行。企业需加强内控控制管理以预防和处理业财融合过程中出现的问题，同时借助业财融合管理改善内控控制。企业应当建立完善的内部控制体系，内控体系的基本框架主要包括五个核心要素，即内部控制环境、控制活动、风险评估、信息沟通与内部监督[]。

第一，业财融合作為内部控制中的组成部分，对于推动业财融合实施具有重要意义。形成全体人员都具有内部控制意识，从而在日常开展工作中自主发现问题并解决问题，营造良好内部控制环境。

第二，内部控制活动涉及企业开展日常业务方方面面，制定规范化要求以控制企业生产经营活动。企业的可持续发展离不开资金资源，当前部分企业在使用资金时，分配不科学，导致资金短缺或固定资产闲置的现象层出不穷，并且资金监督管理不到位，导致在业务开展过程中随意支出资金或超预算的现象屡见不鲜，降低了资金周转率，极易出现资金链断裂而无法按期归还债务的现象，严重影响了业务的开展和公司的信誉，加大了公司的经营风险和财务风险。随着业财融合深入到各业务活动中，内部控制更加细化，针对不同业务活动设计相适应的内控要求，从而提高内部控制效率和效果。

第三，企业应对风险时往往是滞后性的，针对风险已经出现，再采取应对措施，往往给企业带来经济损失。企业应当增强员工对风险的识别、分析和应对能力，加强对内外部环境分析，从而提升预防风险的能力，在风险出现前提前作出预判，从而降低对风险影响。

第四：企业业财数据作为内部控制评价的基础，应保障数据传递及时性和准确性。企业应建立信息化系统，加强信息沟通与共享，将业务和财务信息与内部控制信息进行对接，从而提高内部控制效率。

第五：企业内部控制监督是保障内部控制正常运行的手段，传统内部控制中监督属于事后控制，可能已对企业造成损失，进行事后整改。将业财融合与内部控制结合后，内部控制能对业务开展过程进行动态性监督，提前发现问题并整改，保障内部控制效果。

6.3 搭建完善信息化体系

企业为实现业务与财务深度融合，需全体人员共同参与，并且还需搭建信息化平台，实现业务与财务数据的共享，提高数据传递的效率和准确性，实现业财融合的深度对接。企业在搭建信息化平台时，还应将业务与财务数据进行对接，充分考虑各业务部门、管理职能等具体情况，实现数据之间相互传递，同时应赋予各部门数据获取的权限，从而保障财务数据的安全性。财务部门可以从数据库中实时获取信息，扩展财务管理范畴，从而参与到各业务环节当中，为业务开展提出合理建议。财务部门在获取准确信息的情况下，定期进行分析和报告，便于管理层掌握企业当前运营状况，从而为制定企业发展战略提供有效支持。企业业财融合信息系统与内部控制信息系统进行对接，从而保障业财融合体系融入内部控制体系当中。 将业财管理系统与内部控制管理系统进行整合后，业务、财务和内控部门之间实现数据共享，为内控部门可实时监督各业务环节和财务管理工作，从而提高内控工作效率同时保障业务与财务的深度融合。

6.4 保持目标一致性

企业各项经营活动的开展均服从于企业战略规划，在制定业务和财务目标时，应充分考虑企业战略规划，制定相适宜的业务和财务目标，从而确保战略目标得以实现。企业在生产运营过程中，各业务部门为争夺有限资源往往会产生冲突，需要充分发挥财务管理作用，对企业各业务活动进行分析，对核心业务进行资源倾斜，合理分配资源。财务人员以业财融合下的财务管理要求为目标，为统筹管理企业价值链和业务链提供有效支持。与此同时，通过对财务数据进行分析，为业务运作提出合理可靠的意见，为企业发展出谋划策，真正推动企业降本增效。企业在开展采购、生产、销售等业务活动时，因生产车间满负荷生产导致库存积压，销售部门大量赊销导致大量坏账产生，从而业务目标与财务目标产生冲突。此时需要财务部门充分发挥业财融合的作用，对各项业务活动进行分析，提出具体建议，协助业务部门设置合理的业务目标，保证业务目标与财务目标的一致性，保证各项工作相互促进，最终为企业实现战略目标服务。

7   结语

在新时代背景下，业财融合是必然选择，对企业管理模式的改革和企业发展都具有十分重要的意义。企业在正确认识业财融合的前提下，通过业财融合来扩展财务管理领域，推进业务与财务深度融合，深入业务环节帮助推进成本精细化管理，同时与内部控制相结合，从而优化企业管理模式，提高企业管理水平，促进企业可持续发展。

参考文献：

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