“家长制”:从意义、行为到德性
——云南宾川金沙江干热河谷特色农业农民合作社管理制度研究

谷家荣

(云南师范大学,云南 昆明 650500)

一、引言

当下,农民合作社已成为现代农业的一种重要组织形式。2019年,中央《关于促进小农户和现代农业发展有机衔接的意见》明确提出坚持小农户家庭经营与多种形式适度规模经营相协调,实现小农户与现代农业有机衔接。[1]2023年,农业农村部《全国现代设施农业建设规划(2023—2030年)》又进一步强调推进龙头企业、农民合作社与家庭农场高效协同发展。[2]可问题是,即使是现代新型农业,跟土地直接打交道的仍是占人口绝大多数的农民群体。任何时候,农民都是农业生产的主力军,农民群体自身得到发展,农业经济和乡村振兴才能拥有扎实的人力资源基础。这或许就是党和国家在2017年制定实施《“十三五”全国新型职业农民培育发展规划》并高度重视培养“新型职业农民”的一个主要因由。国家希望通过合理的政策制度安排,把相当一部分进城务工的农民重新“拉回”到农村,改革创新土地制度,搞活现代农业,进而推动乡村振兴发展。这一政策举措的成效非常显著。截至2020年底,我国职业农民总数已达1700余万人,占农业劳动力的9.6%。[3]截至2022年5月,全国依法登记了222.5万家农民专业合作社,自愿基础上依法组建联合社1.45万家,每年为农户提供服务总值超过8800亿元。[4]新型职业农民是“以农业为职业、具有相应的专业技能、收入主要来自农业生产经营并达到相当水平的现代农业从业者”。[5]这些掌握农作专业技能的新农民迫切希望组建一种拥有“类家庭”亲情感的合作农场。因为新时代的现代农业更具挑战性,管理者对内要带头搞好生产,对外又要直面激烈的市场竞争,如何高效管理是农业组织生死存亡的关键。当然,农民管理离不开基层智慧,单方面的现代企业管理方式很难奏效,管人,管事,必须“接地气”。回看中国传统农耕文明,有限土地上劳作的农户家庭,一切农事听命于“家长”,即便是新中国成立后一段时间集中推行的农业生产合作社,管理权仍掌握在个别男权精英人物手里。但一个不争的事实是:这些世代以农地耕种为生的人普遍缺乏规模化组织管理能力。因而当前,在合作社成为现代农业普遍组织形式的背景下,探讨农民群体如何高效管理合作农场便是一个极好的现实选题。识鉴历史,既然父权“家长”权威在中国农耕社会长期占据重要位置,当代新型农业实践中也具有相当优势,那么以“家长制”为题眼来分析研究新型职业农民的自主农业生产管理制度就不失为一个理想视角。

(一)“家长制”之问

何谓“家长制”?最早可见于摩尔根、马克思和恩格斯等西方著名思想家有关人类婚姻家庭论述的经典著作。路易斯·亨利·摩尔根(Lewis H. Morgan)把人类婚姻家族制度依次划分为血婚制、伙婚制、偶婚制、父权制和专偶制五种形态,认为父权制家族“把许多人,包括自由民与奴隶,在父权之下组织成一个家族,其目的在于占有土地、放牧牛羊。那些沦为奴隶的人,那些受雇为奴仆的人,以婚姻关系为生活基础,以其“家长”为酋长,构成一个父权制家族。这种家族的重要特点在于支配其成员和财产的权力,……把许多人置于前所未闻的奴仆和依从关系之中。”[6]卡尔·马克思(Karl Marx)赞同摩尔根的思想,他也将家庭中的支配权视为父权制的核心特征,而且认为它具有对财产和人身的双重支配内涵,父权制家庭必须实现对人的控制,在控制人的基础上去控制财产。[7]弗里德里希·恩格斯(Friedrich Engels)把“家长制”家庭公社看作人类婚姻家庭的重要过渡形式,认为“这一形式的主要特点不是多妻制,而是若干数目的自由人和非自由人在“家长”的父权之下组成一个家庭。……这种家庭的根本之处在于,一是把非自由人包括在内,一是父权。”[8]概言之,摩尔根、马克思和恩格斯的一个共同思想是,都赞同“家长支配其财产和成员的绝对权力”。[9]开创人类学实地调查研究里程碑的马林诺夫斯基(Bronislaw Malinowski)通过对比诸多“文野之别”的文明也发现:“人类社会不论种别和社会阶级,父亲都享有父权制地位,他是家庭头目,血统的联络者,也是经济的供给者。”[10]为了更好地解释父权“家长制”,马克斯·韦伯(Max Weber)继而从经济和亲属关系层面界定这一概念内涵,认为“家长制”的本质是“一个在经济和亲属基础上组织起来的群体(家族),由一个根据明确的继承规则委任的特定个人进行治理”,[11]这个“被委任”的特定个人就是“家长”,他对家庭财产和家庭成员享有绝对的裁判权。

西方思想家基于人类漫长婚姻家庭历史研究所得的论断同样适用于中国。传统中国社会,家通常由家人、仆从、牲畜和财产构成,一家之长掌管农事,主财产。同屋檐下,“家庭主权,操于家长之手,家产归他管辖,弟侄等只有遵从家长之命,分派职务,所有利润,纳于家长。”[12]“父亲是家长,家里重要的事情必须通过家长之手或是秉承家长的旨意才可以处理。……对于家产,父亲的处分行为即使没有儿子的同意,也被视为完全有效的,无疑是正统的。”[13]这种父权“家长制”把父子关系推到优势地位,即使在经由血亲关系延伸出去的社会中,父子关系仍占主导地位,“每组父子关系都是无穷父子关系链的一环,所有人置于这个连续不断的关系网络中”,[14]58家庭因此成为社会构成的基本单元。著名社会学家费孝通先生曾把中国基层社会结构形象地比喻为向河中投石时一圈圈扩散开的波纹,认为中国基层社会结构是“差序格局”式的,“有一个中心,就是自己。我们每个人都有一个以亲属关系布出去的网,但是没有一个网所罩住的人是相同的。……每一个网络有个‘己’作为中心,各个网络的中心都不同。”[15]基于亲属关系展开的社会关系网中,“家长是家庭的代表,家长与周围世界的亲疏,也是家庭与周围关系的远近。”[16]其实,相当程度上说,“家长”权威也成了家庭安全的文化之“墙”,以父权为中心的“家长制”可以比国家更有效地防止个人因背运或社会动荡而蒙受灾厄,“家长制”使个人的生计成为家族考虑的问题,使个人的收入成为家庭全体的财产,从而削减了经济刺激的力量。”[17]12-13

(二)“家长制”与传统小农

关于东方传统小农,道义经济抑或理性小农曾经在相当长一段时间内成为西方学者热衷讨论的一个话题。在《农民的道义经济学:东南亚的反叛与生存》中,人类学家詹姆斯·C.斯科特(James C. Scott)调查研究缅甸和越南农民时发现,东南亚高地农民所有的生活行为都集中到“安全第一”这条道义准则上,满足家庭生活需要是唯一重要的伦理基础,农民普遍拥有一套适应山地环境的自在生存艺术。斯科特有关小农的这一“道义经济”思想深受前苏联社会农学家恰亚诺夫(Chayanov)影响,他俩都基于一个共识,即给予农民社会不同于资本主义商业社会的独立地位。恰亚诺夫认为,“农民经济活动的动机不同于企业主,后者通过投资以获取总收入与生产费用之间的差额,而前者更类同于一种特殊的计件工资制中的工人。这种制度下,工人可以独自决定其工作时间与强度”,农民的农场经济中,“雇佣劳动和工资范畴即便不从历史上看而从逻辑上说也是完全不存在的”。[18]9斯科特也认为,传统农民社会与现代资本主义商业社会有不同的文化系统和经济模式,利润最大化的理性经济并不适用于小农经济,满足家庭基本“生存需要”在小农经济中占有重要位置,“以稳定可靠的方式满足最低限度的人的需要,是农民综合考虑种子、技术、耕作时间、轮作制等选项的主要标准。”[19]

与斯科特关于农民的“道义经济”思想不同,塞缪尔·波普金(Samuel Popkin)在《理性的小农》(The Rational Peasant)中更强调小农的经济理性意识及其自我行为。[20]波普金看到的小农更多是理性投资者,资本主义的利润计算普遍适于小农。综合两人及其追随者的立论看,清华大学的郭于华教授认为,“‘斯科特-波普金论题’从根本上讲是一个农民行为选择的命题。长期以来,一些研究者对二人的引述和理解时有简单化之嫌,似乎是把对农民的道德判断和理性判断的标签分别贴在他们头上,”她提醒说,“农民的行为选择究竟是理性的还是道德的恐怖并不是一个真问题。……在现实中,农民的行动选择与企业经济行为所依据的……只是生存理性与经济理性之别。”[21]美国当代著名哲学家李丹(Dannial Little)也曾有过引领性评述,认为“波普金的方法是一种结合解释形式,把社会现象看成是单个参与人处于选择环境下的理性行为结果。相比之下,斯科特的方法具有功能主义解释的成分,认为一些社会现象是由一种规范体系的运作产生的,这些规范很好地适应了共同体的生存需要”,在他看来,“斯科特-波普金争论的一个主要问题是共同的准则与价值观念在调节农村社会时的有效性”。[22]事实上,无论是波普金的“单个参与人”,还是斯科特的高地农民“共同体”,都没离开支撑小农经济的“家庭”单位来观察农民的生计行为,满足家庭成员基本需求是小农群体一切生活行为的出发点。笔者认为,道义也好,理性也好,都应该是传统小农生计行为的应有之秉性。

在传统中国社会,小农经济的“家庭中心”取向更为明显。20世纪30年代,美国著名汉学家理查德·托尼(Richard H. Tawney)看到穷困潦倒的广大中国农民,直接将“病根”归结到土地的小规模经营上。在他看来,中国农民在土地上创造出了高明的智慧,“苦心琢磨出一种可以使他们免于饥饿的技术……中国农民所处的环境,不允许他们从事广种薄收的农业。但他们已经别具匠心地创造了一种登峰造极且难以超越的农业技术。”[17]40托尼认为,中国农民要摆脱贫穷落后的面貌必须破除小农户经营,将分散的土地集合成大农场。回到前苏联农村,与托尼的农场经营主张相类似,恰亚诺夫当年也曾倡导在苏联农村推行高度集中的“纵向一体化农场”,认为“只有以这样的形式,它才能同农业生产有机地结合起来”,因为这种“合作社体系通过它的中心同国家经济的领导机构结合在一起。这样,合作社就从资本主义社会中小商品生产者为求生存而创立的一种简单手段变成了社会主义生产体系的主要组成部分之一。”[18]268合作社的联合生产,可以把小农不善于作为的事情转交给农场,从而有效规避小农经济弱势。无疑,恰亚诺夫和托尼的合作农场思想,对当今中国现代农业发展仍有重要借鉴意义。

(三)“家长制”与农民合作社:一个道义管理学的视角

本文研究的宏源合作社发源于云南省宾川县城东郊的一个名叫“蔡甸”的小村子,基于仅有的土地和人力资源奇迹般地走出一条成功之路,可以说是中国乡村产业振兴的一个现代新型农民合作社示范典型。其产业发展实践中透彻通贯着一条“道义管理”的制度伦理:合作社把分散的农业种植户小家庭聚合为团体“大家庭”,基于实在的劳作经验选用负责家户团体劳作管理的“家长”,以合作社精英人物为技术创新和开放市场牵引龙头,巧借中国传统礼法社会中的“家(族)长”权威来科学管理社员团体,从而培育出一个活力满满、社员不断增长的新农业生产经营组织。

其发源地云南省宾川县位于金沙江南岸干热河谷地带,高原特色农业久有盛名。不过,在国家主导完成“引洱入宾”大型水利灌溉工程之前,(1)引水工程项目于1987年3月5日动工,1994年第一阶段通水,政府举行了庆祝仪式,1995年10月18日引水工程全部竣工。工程主体由引水隧洞、瓦溪河治理、干甸干渠和新罗城倒虹引水管道组成。其中,贯通洱海的引水隧道全长7745米,批准年引水5000万立方米,后增加至年引水7300万立方米,宾川县7个乡镇和3个国营华侨农场受益,极大地缓解了宾川灌区水资源紧缺的问题,为开发宾川热区宝地奠定了坚实基础。这里曾是一个“出了名”的干坝子地。年复一年,农民花费大量劳力找水、挖水和守水,地方政府每年都要投入大量资金抗旱救灾。缺雨少水,土地干裂,百姓纵使广种也未必能薄收,时令稍有“意外”,生计无办法,出门逃荒便成为当地农民的普遍选择。1995年10月18日,历时七年的大型引水工程完工,大理苍山脚下的洱海水被成功引入宾川坝子,当地高原特色农业经济从此走上快速发展新路。截至2021年底,已在全国享有“水果之乡”美誉的宾川县,以葡萄、柑桔、石榴为主的优质水果种植面积达到32.66万亩,产值70.6亿元。其中,单葡萄一项的产值就高达43.12亿元,(2)宾川县农业农村局:《宾川县高原特色水果产业发展情况》(内部资料),2022年6月7日。以种植优质葡萄“阳光玫瑰”为主业的宏源农民合作社更成为同行产业的响亮品牌。2022年,宏源合作社水果产值3.28亿,净收益1.87亿元,留够集体扩大再生产资本,社员按股分红8809.1万元。合作社荣登中国农民合作社500强排行榜列43名,(3)《2021中国农民合作社500强排行榜发布》,参见中国农网http://www.farmer.com.cn/2021/12/08/wap_99883778.html。发起人铁余斌获农业农村部“第四批全国农村创业创新优秀带头人”荣誉称号。

宏源合作社从一个小村子起步,发展成为现代农业生产经营组织。2009年初建时,仅有15户人家参股。至2023年8月,合作社就成长为一个拥有14个农场、85个“社员之家”、1355户的大型农业组织。笔者调查发现,与依靠官方资本助力发展的路径完全不同,宾川宏源农民合作社主要依靠地方村落自然资源一步步发展壮大,其生产管理具有鲜明的内生性特点。鉴于此,本文以宏源合作社为对象,以合作社的“家长制”管理为切入点,结合实地调查获取的第一手实证资料,分别从意义规训、行为系统与德行伦理三个层面,分析研究现代农业组织的新型管理制度,借以探识新型职业农民的自主管理模式。

二、“家长制”管理的意义规训

合作社管理的主要对象是“家长”单位的社员团体。“家长”源于农民熟知的地方精英种植户,被选举出来担任“家长”的人,肩负着引领农民社员科学生产和经营管理的责任。以“家长”小团体为多点圆心组构的合作社,因社员群体集体从事志趣相投的理想事业而创生出一种父权“家长”意义的“亲情”。这种特殊的意义规训,规制着每一个农民社员的心理意识,它是合作社“家长制”管理最具生命力的价值源泉。

(一)“家长”之源

1.“小家长”

何谓“小家长”?简单讲,就是农民以合作社名义,从熟悉的农户中选举产生并委以带领社员群体生产致富重任的精英人物。能否当好一个“小家长”,完全取决于个人能力。宏源合作社社长铁余斌说:“合作社各片区选有领队的‘小家长’,劳务报酬按劳所得,当家长的,比别人多拿一份酬劳,会整的人,一年几十万的收入。这是个肥差,好多人想当。不过,社里每年有考评,干的结果不理想,大伙不满意,立马换人。”(4)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。庄稼人很讲求实效,若“家长”没把团队带好,投入了大量成本和劳力,最终又未能见到明显收益,农民社员往往会认为是“家长”的责任,出现这种情况,为了大团体利益,合作社高层主管常常会给“家长”施加压力,甚至直接辞退。因此,“本领过硬”是当“家长”的必备条件。“家长”余文杨说:“家长不是一两年就可以出来的,有这点本事,我在地头磨了几十年的。各块地不同,这地方种葡萄,要把住年时,一点一点摸索。葡萄开花结果期,农资用法用量各不相同,施肥和用药的时机以及配方千万得把好掉,药重了会烧叶,若是伤到果面,那就彻底毁掉了。田地头的这些活计,不能单听别人讲,谁都不敢保证样样好。笼络一帮人种地,出了事,家长要拿主意的,没点真本事,当不下家长。我的社员多,大伙你传我,我传你的,算口碑好的了。不过吧,选择跟我的人,别的不说,起码人要正直。我得考察一年,先试用,看你的信誉度,不然摸不准人的德性。”(5)访谈对象:余文杨,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月10日。“家长”赵春明说:“地头的事,多靠自己判断,葡萄生病了,你家长不懂,哪会有人服你?服你,选你做家长,不服就换人,这再正常不过。”(6)访谈对象:赵春明,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月4日。

“家长”要把社员关。一个普通种植户,一旦被选为“家长”,那他便拥有严格控制农户进入或退出合作社的权力。合作社不规定“家长”团体的社员人数,践行“搭伙拧成一条绳”的理念,不管人数多少,诚心合作就不嫌弃。社员多少合适,“家长”自己把关。宏源合作社的85个“社员之家”中,个别“小家长”名下只有三四户人家,人数多的“大家长”又达到百余户。“家长”私下常说“熟手带不熟”,意思是说,介入了熟人、亲戚关系,社员反倒不好管理。铁余斌说:“家长要把好社员这第一道关,即便入了社,也要想法子提高社员的素质。我们合作社几千号人,大多人是真心想把葡萄种好的,常请教家长,听话,不找事。也有些人,就只想捞点农资红利,不上心种地,满足够本就行。”(7)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。从科学管理角度讲,“小家长”层层把关基层社员,既可提高生产劳作效率,又可降低合作社的管理成本。“小家长”把过关才进入到合作社的农民,与“家长”之间有着一种特殊的“亲缘”情结,整体保证了社员的劳力素质和心理素养,从而使合作社从一开始就具有一个共同的职缘基础。

2.“大家长”

“大家长”是合作社推行大区制生产种植基地之后产生的管理人,他们其实就是合作社下属的基地责任人,即农场基地场长。合作社尚未形成规模的初始阶段,基本上是发起人铁余斌说了算,社员归合作社统一管理,农事生产大小事由他一人决断。随着合作社发展壮大、生产种植面扩大、社员人数增加,催生出新的管理制度。宏源合作社走的路径是:以片区农场为生产基地,每个基地设置一名场长,每个基地片区的负责人就成为“大家长”。“大家长”是联络“小家长”和高层管理之间的骨干力量,对上直接参与合作社重大事务决策,对下管理众多“小家长”。“大家长”“小家长”和种植户三阶结构使合作社成为一个“上下通达”的有机系统。规模化发展后,合作社占据县域范围内绝大多数的有利地势和土地资源,再有效扩增农场新基地便越发困难,但合作社“楼铁源”知名品牌利益诱惑力大,于是,一些“有头脑”的人便四处寻地,拢人筹资流转土地合建农场,这些共同出资的合伙人共同对基地负责,他们都可以算作“大家长”。

相对于“小家长”,作为“大家长”的场长需要承担更多更大的责任,能力要求也更高。“家长”刘洪银说:“场长管肥、管药、管生产、管整个基地,天天在地头忙,担子重,压力大。农民讲求实在的利惠,加入到农场,赚不到钱,觉得还不如自己独个整,哪里还有人服你?大家心头不平,有时闹腾起来了,一些人还时常动手搬砸桌子。”(8)访谈对象:刘洪银,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月3日。社长铁余斌说:“跟土地打交道,钱最重要,必须公开公平,经济账有点点的不对头,或不乐意,社员都会来找你吵的。有钱就得马上分掉,要保证谁的钱放在谁的口袋里,若是不立刻分钱,对方心头整晚划船,不安心的,小农意识太强了。”(9)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。

此外,合作社技术员也相当于“大家长”。现代新型农业中前沿领先的科学技术决定产品的市场竞争力。从一开始,宏源合作社就把先进技术当作核心生产力抓牢抓实,率先引种素有“葡萄之王”美誉的“阳光玫瑰”新品种获得成功后,为了在全国一线城市抢占市场,又创新走“控产提质”的发展思路,并在合作社核心管理部门增设一个技术部,直接对主管领导负责。技术员掌握先进技术,负责指导培训社员的生产技术,属于技术型“大家长”。技术部共五人,常设一名中心主任。具体工作中,人员分成两组:一组分管基地农场;另一组分管“小家长”。起初,技术员每月6000元的固定工资,连同各种专项劳务,年收入10万元左右。名义上,技术员也可以担任“家长”,有自己的社员。但是,一旦当了技术员,天天下田间地头指导,很难再有时间兼顾自家田地种植。后来,为了提高技术员的工作积极性,宏源合作社创新方法,变“死工资”为“活工资”,即在基本工资基础上外加1%的产品销售提成,这便大大激活了工作动力。技术员的事业心强,敢说敢做,他们负责引导和监督“家长”,管理权甚至还高于场长。“家长”余文杨说:“技术员有监督家长的权责,指导家长提升技术,相当于负责管理家长的大家长。”(10)访谈对象:余文杨,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月10日。技术员把科技关,基地负责人配合主管领导层层抓落实,确保了劳作管理事务不出现“死角”。

(二)“家长制”之理

1.抱团取暖

传统的农作分户经营严重限制土地生产利用。宾川金沙江干热河谷地带土地条块分散,埂多地少,农民生产种植水平低下,果业产品质量不高,很难有效对接自由竞争的开放大市场。合作社大胆创新,倡导走“抱团取暖”、精英引领型的合作社新路子,既能集约土地规模化生产,又能以市场需求为导向进行新产品种植,首尾两头破除了传统小农耕作的弊端。“家长”刘洪银说:“蔡甸村初搞合作社,大家都担心,协调难度大。我从上跑到下,挨家做工作,说通一家,拆一家的房子,一点点推进的。土地也很麻烦,多的人家十几亩,少的才几分,只能是土地适合的人家相互调换。老村子下面点的土地好,上面地缺水种不出庄稼,更难协调。我家地少,四亩多点,全调换出来入到合作社。当时,母亲和老婆不愿意,我白天跟村里人吵,晚上跟家里吵,不过那时候雄心壮志的,自己不觉得有多委屈。”(11)访谈对象:刘洪银,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月3日。铁余斌说:“打破田埂限制,现代机械进入田地,大大节约成本。额外,通过合作农场整体改造,多出好多地,大大提高了土地利用率。合作社就像一个大家庭,抱团在一起,力往一处使,有难同当,有福同享,集思广益搞发展。”(12)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。据笔者调查,大型机械设备进入田地开挖多石偏坡地,小农户转变大规模经营,平均可以增加18%-20%的土地面积。如蔡甸村二期生产基地,原本签约入股的土地是180亩,合作社统一改造后,土地变成了217亩,整整比原来多出37亩。荒滩、荒沟、荒埂也是村集体不可多得的土地资源,其实任何一个自然村都拥有这些类型的集体资源,就看管理者是否善于规模化管理利用、有没有找到盘活资源的方式办法。如铁余斌说:“我之前当村小组长,一个深切感受是村民对村一级的组织观念早已非常淡薄了,没有实实在在的好处,在村里连召集开个村小组会都很难。”(13)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。为动员农民搞活集体生产,铁余斌大胆尝试,在宏源合作社倡导实行“1-3-6”分红模式,即每年把10%的收益留作合作社集体风险基金,30%留作大小“家长”的管理费,剩下60%的收益全部返还给社员种植户,真正摸索出一条集中力量、整合资源的“抱团取暖”新路子,农民更有合作生产动力。此外,土地入股后产出的土地收益归集体所有,可有效盘活村集体资产,部分用于办公益性事务。

2.良种良法

农民分户生产种植的农产品质量差别大,很难占有市场,这是传统小农生产的通病。其实,宏源合作社刚成立时受小农观念的影响,大家满足于“赚快钱”,不思提升改进种植技术,结果导致走了很多弯路。铁余斌说:“人不好管!白天好好的,晚上他偷偷加打一壶农药,常常坏你的事。急着把果子催熟,有的人还翻开套好的果袋,把农药直接喷在果穗上,这根本不符合我们合作社的管理要求,果子中毒,没了知名度,哪里还会有市场卖价!”(14)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。其后,合作社在总结经验的基础上正式提出走“绿色种植”的新路子,每年从预留资金里拿出一部分固定资金专门用于科技研发,以推进改良提升产品质量。经过合作社高薪聘请的农业专家研究发现,原产于日本的“阳光玫瑰”葡萄适宜在净土、红土环境下生长,沙土地不可能有好的长势,铅、汞、铬元素超标的土壤就更不宜种植。引种这一产品获得成功后,为了更好地满足产品的生长特性,铁余斌率先推行有机肥生态种植,合作社名下的所有片区基地,每亩配以50吨有机肥打底,为土壤全面“消毒”,确保葡萄后期生长所需的营养。调查中,宏源合作社有机肥厂负责人方爱宇说:“我们必须保卫土地,把握住时间点改良土壤,春肥小苗,秋肥田地,尤其是葡萄成熟采摘完成这段时间必须上肥。这个时候的土地就像‘坐月子’的女人一样,完成一桩大事,得弄点好东西给保养下身子。”(15)访谈对象:方爱宇,宏源合作社有机肥厂,地点:有机肥厂,时间:2023年7月28日。近年来,合作社又提高标准、加大投入,所有种植基地都逐渐施用纯植物性质的有机肥料。当然,这是合作社的至高发展目标,需分期分步骤完成。这种有机肥主要由葡萄秸秆、草炭土、烟沫、甘蔗渣等植物废料发酵制成,有机质含量较高,不烧根,非常助益根系发育,葡萄在生长过程中可充分吸收养料,进一步有效防治病虫害,真正做到优产优质。

3.过程管理

合作社坚持“可控农业”生产模式,过程化管理成为优质生产的一项关键举措。宾川金沙江干热河谷地带,立体差异气候明显,金沙江沿岸的很多自然村寨,土地从山脚一直连接到山顶,上下落差千余米,山上山下完全不一样的气候条件,搞好差异化种植,充分利用好地域特点的环境优势,就能生产种植出多样的优质果品。但这些地方发展种植业风险也大,过程化管理至关重要。铁余斌说:“这地方种地,风险大,不会搞,投了钱泡汤的人多着呢。不过,懂得整的,也可以挣到钱,看个人本事。”(16)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。2022年,为充分利用好差异气候生产创收,延长产品销售时限,合作社还在云南红河州建水县新建了两个农业生产基地。与此同时,努力改进仓储物流,深加工果业产品,以抢占更大市场。这就更需要加强产品生产的过程管理。如上所言,“家长”是合作社的中层骨干,他们向上对接合作社技术员乃至主管领导,向下对接种植户,直接负责指导农民,发挥好这部分人的作用,非常有利于推进过程化管理。

(三)作为意义规训的“家长制”

“家长制”管理理念集中体现在一种社员群体共创共享的意义共同性意识上。本质讲,意义共同性源于人们共识的价值观,个体通常在团体共同塑造的情境意义下“作为”。依宏源合作社规制,农民种植户只有得到“家长”认可,才能有机会成为“家长”团体的一“分子”,这是取得社员资格的第一层次的身份要义。“家长”是合作社基层权力代理人,他以“类亲属”家长名义管理自己名下的社员,因而可以充分动用“家长制”权威的意义规训,调动社员生产并努力维护团体利益。正如传统父权家长享有对家庭成员及财产的绝对权威一样,“家长”对归属于自己名下的社员以及社员利益同样享有至高裁判权。普通农户想要成为社员,决定权在“家长”。合作社赋予“家长”这种至高的基层管理权力,根本是想让“家长”“代理”合作社有效管理社员群体。作为团体的基础“原子”单位,“家长”肩负着管理主要责任,只有他管好了社员,提高了“家长”团体的协同劳作能力,合作社才可能有勃兴发展的状态。关乎基层社员团体的事,“家长”一概决断和职责担当,为的是集体利益,而“家长”的所有行为都以合作社利益为出发点,这就保证了大团体的利益基础。社员群体接受“家长制”的意义规训,又在团体劳作实践中获得实在的物质利惠,他们便会对团体产生强烈的集体知性,合作社因此获得不竭的生命力。

三、“家长制”管理的行为系统

社员、“家长”、合作社和企业是一个“相互离不开”的结构关系体。作为合作社基本构成的社员群体,他们集体听从自主选举产生的“家长”。“家长”层次的社员团体归属于合作社,社员群体有着一致的事业旨趣,社员个体和“家长”小团体的多重物质利益和文化需求有效整合到大团体的制度框架,借助合作社衍生出来的优秀企业打造的知名品牌,从而把合作社推进并铸牢成一个能见实在利惠、又有亲情凝聚力的命运共同体。

(一)农户与“家长”

农户与“家长”有着互为双生的权利关系。“家长”从农业种植户中产生,有高于普通农户的管理权力,农户必须服从“家长”。但如果农户认为“家长”未尽到责任,他们又有权力直接解雇“家长”,另选他人,双方存在一种“听从”和“裁决”的双重权利关系。这种关系决定了“家长”在社员群体中的特殊身份。实际生产事务管理中,为了充分发挥“家长”作用,合作社常以“家长”为重点培养对象,努力培训提升“家长”的科技知识及其综合管理技能,通过“家长”再把先进生产技术带给农民社员。这些常在田间地头走的“家长”,作为生产管理的“第一线人”最了解农地和社员实情,是合作社基层管理的核心智囊。“家长”刘洪银说:“差错一环扣一环的,建立基地,靠大家齐心协力干。我学了三五年,才有资格做家长,在菜甸村基地干四年场长了。”(17)访谈对象:刘洪银,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月3日。为优质生产,社员必须服从“家长”管理,一切农地种地听从“家长””。遇事“家长”要尽可能地去解决,超出能力范围实在办不了事则及时上报给基地场长或技术员,全力保障基层生产劳作秩序。通常,合作社不会太多干涉基层生产管理,给“家长”留出足够的发挥空间。如上文所言,连“小家长”团体的具体社员人数合作社也不强求但这并不意味着合作社不鼓励发展新社员,事实上,宏源合作社的社员发展一直都很快。铁余斌说:“家长作用大,管着最主要的劳动力,家长有能耐,又肯付出,合作社定能搞好事业。我们搞合作社,没规模肯定不行的,每年需要新人加入进来。当家长的,连个想头没有,两年三年发展不到一个人,大伙干得不如意,生怨气,陆续走人,合作社这边肯定会找你家长谈话的。”(18)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。如此,合作社以“家长”团体为单位,充分赋权“家长”管理基层社员,层层降低管理成本,社员团体进而成为一个时时保有“源头活水”的命运共同体。

(二)“家长”与合作社

“家长”与合作社的关系主要体现在“一条龙”的农资购销关系上。以“家长”为中介,宏源合作社的农用物资直接挂钩每一位社员。头一年,每个“家长”各自上报农资需求量,合作社统一核算、统一订购,由于社员人数较多,需求大,厂家往往以低价直销的方式配送到合作社基地。用铁余斌的说法:“我们初初的想法很简单,几家人约起买农资,便宜些。整得成,大家商量着改良葡萄种植技术,接着就把合作社搞起来了。我开先是在自家亲戚朋友里拉团队,慢慢扩展起来,才有其他人加入。人多后,要管理,就组建社员之家,推出一个管事的。这就是我们后来搞的“家长制”管理雏形。”(19)访谈对象:铁余斌,宏源合作社社长,地点:基地办,时间:2023年2月2日。农资统购统销过程中还直接关联技术指导,即社员只有通过“家长”渠道购买了化肥农药物资,才能得到相应的技术指导。“家长”余文杨说:“家长酬劳相当部分来自农资差价,名下社员拿农资越多,获利越多。不过,想让社员多拿农资,家长就得有好本事,敬业指导。连着三次不来拿农资,我就把你踢出了,每年淘汰几户不听话的。”(20)访谈对象:余文杨,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月10日。当下市场上农资杂多,主动权往往掌握在经销商手里,经销商常推销自己提成高的农资,有时还以低价优惠的方式引购劣货,致使很多农户上当受骗,甚至毁一年农事。而合作社严把农资关,低价统购,并辅以专业的农技指导,科学规避了这道风险,这是吸引农户的重要原因之一。对农资购销“家长”是需要承担主要责任的。时年,若名下社员在农资方面货款两清,年底便按股分净红利;若社员存有赊欠的农资款,则需抵扣资金利息,社员分红比例相应降低;若收不回垫付的农资款,“家长”就须承担全责,合作社只认“家长”的账。

(三)合作社与企业

合作社实行“饥饿营销”策略,即优质控产,坚持不以产量迎合市场需求,努力生产绿色生态的高端产品,在消费需求与产品供给之间巧妙保持一段理想“间距”,市场越是有需求量,越适当紧缩生产供应,以确保产品始终处于一个“鲜活”的需求生命状态。为达这一目标,宏源合作社在后期发展中新成立了一家“乐满地公司”,以公司为营销主体,整合公司企业与合作社生产优势,高标准打造“楼铁源”自主果业品牌,努力抢占市场。目前,“楼铁源”品牌在国内一线城市水果档口已享有高知名度,基本掌握了市场定价权。本质上,乐满地公司就相当于合作社的一个后勤保障机构,它支撑着多条营销产业链,专为宏源合作社提供市场服务,有自己的一套管理模式。为了严格把好产品销售环节,乐满地公司要求所有基地的农产品都采摘拉运到合作社所在的蔡甸村基地总部包装发货。但具体过程中也碰到诸多困难,边摸索边改进。如有的场长认为果品统一拉到基地总部包装处理,损耗大,会短出不少的斤头。“家长”余文杨说:“尝试过销售一体化,走不通,收果子时,质量把控严格了,社员不满意跟你吵,把控不严呢,又会砸公品牌。”(21)访谈对象:余文杨,宏源合作社“家长”,地点:种植基地,时间:2023年8月10日。故而,条件允许的情况下,公司采取派专人到基地采摘包装的方式向市场发货。调查中,基地负责人俞少银告诉我们:“我们的葡萄分五个等级,一条流水线作业,依串形分级,大小差不多,长串搭配长串,修剪称重,打包封装,经过冷库打冷之后就装车发往市场。剪下来的次果也可以用,分选清洗,烤葡萄干,还很有市场。”(22)访谈对象:俞少银,宏源合作社管理人,地点:基地办,时间:2023年8月4日。合作社新近又拓展业务,注资成立了“楼源公司”,专门深加工无公害果汁以拓展市场。

(四)“权责利”关系闭合的命运共同体

“家长制”管理的意义规训基于合作社共同利益发挥作用,而共同利益又可以再度牢固意义规训,这个看似简单的闭环模式,背后其实存在着一个共识性的利益基础。一般意义上理解,利益共同性就是人们基于利益需求表达并在充分享有的基础上产生的共识心理,它通常基于合理的制度安排和利益分配才能产生。宏源合作社“家长制”管理的一个基本前提是:合作社本身是一个“权责利”关系闭合的命运共同体,从社员、“家长”到合作社及其企业高层管理人员,每个层级的人都成为多重权力、义务和责任主体,一切实践行为以共同利益为至高向度,从而使“劳作贡献”成为权衡一切功过得失的风向标。生产劳作,重劳作贡献,轻血缘亲情,这是“家长制”管理的“枢纽”点。辅之合理化的利益分配机制,保证每一位社员拥有获取利益回报的公平机会,从社员个体层面培养了共识心态。同时,“家长”小团体在合作社的“位格”也以贡献为标准,任何时候都不会因各种的另外关系影响分配,进而保证合作社的牢固结构。

四、作为道德伦理的“家长制”

合作社“家长制”管理制度是“葫芦型”的结构模式。“家长”守口把关进出合作社的社员,“家长”聚合的社员团体是合作社团体最重要的构成要素,经由“家长”这个主导圆心,合作社的生产经营和劳作管理意志落实灌透到每一个社员,共同生产使社员群体逐渐产生一种“类亲属”意识。这种心理意识反作用于劳作实践,再度丰富“家长制”意涵,当拟亲缘意识蕴育为社员共识的道德伦理,合作社便发展成了一个道义共同体。

(一)“葫芦型”模式

地缘上看,宾川干热坝子整体形似一个斜倾在金沙江边的一个单蒂小葫芦。地处金沙江中游南岸的宾川县,四面环山,一条南北通向的交通干道将县境分为一大一小东西两部分,坝区主要河流是由南向北纵贯坝区的桑园河,水系有四条主要支流,其中炼洞河、大营河、瓦西溪河三条从坝区西边汇入,铁城河从坝区东南方流入。除炼洞河上段因盒子孔泉水补给常年有水外,其余均为季节性河流。如果以近邻县城的力角镇为葫芦之“颈”,乔甸至力角南北向连通的交通主干道形如一条长长“丝带”系于葫芦之颈;东北边的钟英、平川和拉乌三个乡镇构成葫芦之“头”;西南边以县城所在的牛井镇为中心,顺时针方向从州城、乔甸、宾居、大营到鸡足山,五个呈扇形面展开的乡镇构成葫芦之“腹”,鸡足山高踞西境,峰巅天柱佛光,护佑世代子民耕读持家。当地政府远景目标规划也充分尊重地势,以“三阶”板块模式推进地方科学发展,即把位于东北境的三个乡镇作为“生态经济示范带”,把西南境包括县城在内的力角、金牛、州城、宾居和乔店五个乡镇列为“高原特色现代农业绿色示范带”,而把地处最西端的鸡足山和大营片区列为“农文旅融合发展示范带”,为“打通”这两个经济片区,还把县城通往鸡足山的旅游大通道作为“农文旅经济走廊”来重点发展。

从管理制度的形态上看,宏源合作社“家长制”也形似一个“家长”主导的葫芦结构:“家长”严把社员关,属于扼腕合作社之“颈”的基层管理人;构成合作社葫芦之“头”的是普通农业种植户,若个人有意愿并获得“家长”许可,他们便能以“家长”团体的社员身份充实到合作社。“家长”团体是葫芦之“腹”的重要构成单元,很大程度上决定着合作社发展方向,为使合作社保持健康发展,“家长”及社员群体须共同坚守集体共识的道德伦理。

(二)“类亲属”群体

农民群体以社员身份组构起来的合作社是契约型的法人团体。社员认可是产生“家长”的首要前提,每一个社员都把个人权力转让给集体推选产生的“家长”,委以带领群体共同致富的重任。这是第一层次的契约团体。其次,“家长”之所以能在社员群体中扮演“领头人”角色,与合作社自上而下的赋权直接相关。“家长”是合作社基层权力代理人,他们把团体意志层层传达到每位单位社员。“家长”与合作社之间是第二层次的契约团体。成为“家长”的人,除了代表社员行使权力,更需要代理合作社行使特殊权力,若“家长”无为,合作社高层管理者也会与之谈话,社员可另选他人。可见,以契约的方式,“家长”构成了合作社的基本骨架,但团体要真正“有生命”,还须有能够贯通到合作社组织每一个“角落”的血缘和筋络,这就上升到团体的价值意义范畴。

宏源合作社的成功经验是,以劳作贡献为基本原则,将众多的农民社员改造成具有集体道德情感的“类亲属”群体。作为一个借助内生资源成长起来的现代农业组织,宏源合作社的社员构成不可避免地会涉及亲族人,但纵使血缘亲属也不能特享优待,合伙人机会均等,把实在的生产贡献作为权衡一切关系的标准,增进团结,努力培养集体道德伦理,合作社因此有了强精神象征。

(三)作为道德团体的合作社

1.双重结构

宏源合作社是一个有着“差序”和“团体”双重结构的团体。首先,“家长”团体是差序格局的。作为基层管理者,“家长”在选用和管理社员时都不能也不会把亲情放到至高位置,贡献是权衡一切关系的标准。“家长”以“己”为中心,以贡献为关系之维,社员与“家长”的关系有如投石落水一圈一圈散开的波纹,贡献越大,社员越接近“家长”中心。反之则距“家长”中心越远。为保证团体利益,社员劳作贡献低于目标下限,血缘亲属也会被淘汰。其次,合作社是团体式的结构关系格局。合作社由大小不一的八十多个“社员之家”组成,这些“家长”团体是各自相对独立的劳作单位,横向之间没有直接的利益关系。不过,作为大团体的一部分,他们必须服从合作社管理,每个小团体因共同利益而紧密关联,贡献仍是决定关系亲疏的标准。

2.合作社的道义管理

中国意境下,国人普有一定论,即认为中国式企业都难逃亲属关系的魔咒,举凡家族企业,难过三代之富。这个大致相符中国事实的价值判断,与我国传统文化不无关系。就家庭财产继承一事论,西方强调长子继承制,中国则讲求诸子均分制,中国的父权“家长制”与其说体现在家庭,不如说在宗族层面表现更充分。而所谓的宗族,用人类学家许烺光先生的话来讲,其实就是“一个沿男系或女系血统直接从家庭延长了的组织”,[14]62“家长制”与宗族制的伦理基础均归于传统规范,除作用范围大小有别之外,实无本质差异。“家长制”限于家庭户起作用,宗族制则可以在更大范围的亲属群体起作用。家户之内,“家长”可令家人,超出家庭,“家长”就甚难作为了。家人接受“家长”之命,根本是因为存在一套社会认可的规范。在宗族人群这个层面,“家长”权威就变成了宗族权威,“家长”也换位为族长。我们知道,家族内部的权威建立在“被认为是天然的个人关系基础上的权威。这是一种信仰,这种信仰植根于孝道之中,植根于家族的依附者长期亲密的共同生活之中,而这种生活会产生一个外在与内在一体的‘命运共同体’。”[23]族长代替族人行使权力,为了便于管理,一些规模较大的宗族还推选多名房长,涉及小房支的事务交由房长去处理。宗族制最“能为”的中国东南地区,宗族制还发展成了一种拥有名义权威的直接民主制,全体族人共同监督和见证,族长或房长在宗祠共同商讨决定重要宗族事务。[24]规模化发展的家族式企业,大抵相当于一个扩大的家庭或宗族群体,其生产经营管理若过多受亲情关系影响,势必难以应对市场。

不可否认,宏源合作社在发展过程中也在慢慢“消减”非血缘关系的人群,渐成为一个亲属关系主导的现代企业组织(如表1),合作社与乐满地公司五个大股东均为亲兄弟、亲表兄弟关系。据调查,这种情况的出现主要有两方面的原因。2019—2022年,受疫情严重影响,果业市场面临多重困境,合作社利润逐年递减,很多股东一时难见直接利益,主动选择退出。此外,多年参与合作社劳作实践,很多股东掌握了现代生产经营管理技术,懂得了把控市场的法子,因而选择退出单干。

表1 宏源合作社与乐满地公司股东占比

但是,宏源合作社坚持以劳作贡献替代亲属关系,捡起中国传统文化的亲情道义,又很好地切合了现代企业组织的经济理性,故能聚合农民社员的力量高效生产并有效直面自由开放的竞争市场。在基层管理方面,合作社成立“社员之家”,“家长”带领农民社员组建单位“家庭”,生产中逐渐培养起亲情文化;在高层管理方面,合作社有效施行现代股份制企业管理制度,不断革新农业技术,精确计算成本,让合作社每一分钱、每一个人都尽可能最大程度地发挥作用;合作社通过“家长制”管理方式,努力培养社员团体的职业道德伦理,让每一个社员都积极参与企业决策管理,创造出一种兼具传统和现代效率的公共民主制度。

五、结论

本质上讲,父权“家长制”是血缘关系取向的一种管理形式,管理者与被管理对象之间有着扯不清的亲情关系。云南宾川宏源农民合作社巧借父权“家长制”的亲情隐喻来组构农民团体的“类亲属”意义规训,社员群体在生产过程中逐渐培养起一种特殊的道德情感,进而生成一个内部极具亲情的命运共同体,“家长制”管理也才得以充分发挥作用。这是本文重点论述的一个思想观点。但笔者并未忽略现代农民合作社作为一种引领型企业的社会事实,它也是一种内生为本的外向型农业组织,完全不同于官方行政主导的集体农场,现代新型合作社的核心领导人必须确保拥有科学管理内部社员和准确把握外部市场“两不误”的能力。这就引出另外一个新问题:“家长制”管理的意义规训以及由此衍生出来的道德伦理,究竟在多大程度上介入了合作社管理?事实上,笔者一直都没有偏离对这个问题的探讨。本文中,宏源合作社“家长制”管理的行为实践作为一种论说的“质料”,笔者始终在努力探究“家长制”这一成功制度逻辑的关键点,故把这一理论思考的重心落定在合作社如何科学处理“经济理性”与“德性伦理”之间的互构张力上。依从这条进路,笔者发现,宏源农民合作社在股份制企业管理基础上微妙采借父权“家长制”的亲情感,有机整合市场主导的经济理性和情感主导的道德伦理,将其科学交融为道义管理的双生智力资源,从而保证了合作社团体的健康生态。