EPC工程管理中的质量控制与成本优化研究

符良活

（广东轻工职业技术学院，广州 510300）

1 EPC工程管理中的质量控制管理

1.1 招标过程管理

总承包商在EPC 项目建设中的作用至关重要，几乎起着决定性的作用，一个好的总承包商能获得更好的质量控制效果。业主在总承包模式、总承包商选择方面，要加强控制管理，为项目实施保驾护航。现阶段，EPC 总承包一般采用阶段性总承包模式，包括设计—采购总承包、 采购—施工总承包、设计—施工总承包。不同的阶段性总承包模式涵盖的时间段不同，风险程度不同，质量管理任务不同，业主要根据工程项目特点，经过详细论证分析后，选择合适的总承包模式。在总承包商招标上，科学编制工程总承包招标文件，完善编制内容，确保设计、采购、施工等阶段的有机整合，充分发挥设计的龙头作用，在通用合同条款中选择合适条款，并在专用合同条款中进行细化、补充、完善。在评标过程中，采用合适的评标办法。综合评估法一般包括初步评审和详细评审两个阶段，需要根据承包人情况、工程实施方案、资信业绩、投标报价等方面进行综合评定。经评审的最低投标价法也需要经过初步评审和详细评审两个阶段，以量化投标价作为评审依据，在具体标准、具体内容上有所区别。严格按规范要求签订合同，在签约合同价的基础上，对合同履行过程中的相关事宜进行变更和调整。

1.2 质量目标管理

在EPC 质量控制管理过程中，总承包商需要根据业主的质量控制目标开展各项活动。但是，如果质量目标定位不准确、具体内容不清晰、合同条款不明确，都会产生质量管理漏洞，总承包商应采取最经济的方式达到最低要求。许多业主能够根据工程特点提出质量控制目标，质量目标内容主要依赖相关国家标准和行业规范，以实现更高质量的管理效果。（1）业主方要充分进行项目研究，掌握工程定位、建设资金、建设规模等方面内容，结合现有政策规范，学习类似项目成功管理经验，运用合适的方法，科学准确地制定质量控制目标。（2）不断提升科学决策的能力，使目标需求更加细化，更有约束力；能够让总承包商正确解读质量控制目标，受到有效的管理行为制约，并积极与总承包商展开沟通交流，对质量目标和合同文件存在异议的地方进行解释、澄清。（3）要保证质量目标的一致性和延续性，在设计、采购、施工、验收等各个阶段，业主要及时更新补充相关质量需求信息，为总承包商的质量控制管理提供决策依据，并让总承包商在合同条款约束下主动做好质量规划、质量增值工作[1]。

1.3 价款支付管理

价款支付是业主对总承包商实施约束管理的最重要的手段，也与工程质量控制效果密切相关。根据相关研究可知，在工程款支付跟不上的情况下，总承包商的工作积极性会大大降低，迫于资金压力，可能会采取降低质量标准的方式缓解问题，其中产生的质量隐患数量会远远高于工程款正常支付的情况，而且不利于工程进度计划管控，在合同条款存在漏洞的情况下，会产生质量责任纠纷，引发更多的问题。面对不可抗力因素及市场波动影响，业主方需要加强资金管理，出于保护工程质量的目的，做好项目全生命周期资金流预测，通过科学计算，更好地管理和调配项目资金，明确各阶段项目资金管理计划。在发生特殊情况时，应能够灵活调整财务制度，简化审批签字流程，提升资金支付效率，保证资金充裕时能够及时支付工程款，避免出现违约问题。

1.4 资源供应管理

除了工程价款的及时支付，业主还应加强其他方面资源的供应管理。（1）业主要加强材料供应管理，科学编制材料供应计划，积极配合总承包商的物资检验工作，能够按照施工计划和质量要求，保质、保量地运抵现场，并积极承担因质量问题产生的后果。（2）在工程实施阶段，总承包商承担主要管理工作，业主方的工作重点应在基础条件的支持，如需要为具体工作开展提供保证，包括必要的临水、临电、通信等设备设施，与相关部门达成协议。如果业主方的对接能力、 协调能力较差，势必会影响正常施工进程，导致开工延误、被迫停工等问题发生，或者基础资源条件质量不能满足实际需求，这些都会引发质量问题[2]。

1.5 关键节点管理

EPC 工程管理涉及设计、采购、施工、试运行等多个阶段，无论采用哪种总承包模式，业主都要加强对关键节点的控制管理，实现全过程的质量控制。（1）在招标阶段，通过优化招标流程，采用科学评标办法，选择合适的总承包商。（2）在设计阶段，明确表达工程建设需求，积极与设计单位沟通协调，组织设计外部审查管理，开展专家评审工作，在方案设计、施工图纸设计、BIM 建模设计等方面，能够合理介入设计管理工作，严格审核把控设计成果文件质量，评价设计方案是否满足相关规范要求，能否达到设计深度需求，对存在的重大遗漏和错误加强考核管理，根据合同约定实施奖惩办法。（3）对于业主方招标采购管理，要把控好采购源头，分析掌握各类材料、设备的采购需求，并将相关技术标准写入招标文件中，防止因招标文件不严谨、 技术指标不明确而产生的质量隐患及其他产品供应问题。如果有必要，可以安排专业人员驻厂监造，加强材料设备制造过程管理，对于总承包商采购的材料设备，要做好质量监督检查工作，避免不合格材料设备入场施工。

2 EPC工程管理中的成本优化管理

2.1 EPC模式优化管理

EPC 总承包模式对成本管理较为有利，在固定总价计价方式支持下，能够有效控制概算、预算、结算超标的问题，如何搭建好EPC 框架，让总承包单位在框架内发挥作用，是业主需要重点关注的问题。通常情况下，业主可以在可行性研究完成、方案设计完成、初步设计完成等阶段进行EPC 工程总承包发包，无论在哪个阶段发包，都要做好相应的准备工作，明确项目范围、建设标准、建设规模、投资限额、功能需求等方面信息。设计费用在工程建设中占比并不高，但是对成本管理影响较大。可行性研究报告中的项目估算并不是EPC合同对应的成本目标，在可行性研究之后的方案设计成本测算则是工程后期实施成本控制的主要依据，所以，业主要充分关注方案设计成果，在这个阶段投入更多的资源，保证方案设计的合理性、可靠性。从这个角度上讲，选择在方案设计之后进行总承包发包，对成本管理更为有利，能够更好地发挥成本控制作用[3]。

2.2 优化管理组织架构

不管在哪个阶段发包，业主方都要组建强有力的管理团队，科学配置在各个管理岗位的人员，并使其能够承担相应的成本管理职责，形成全过程、全方位、全员成本管理体系，通过相互配合、沟通协作，实现管理目标。其中，产品研发人员需要在项目论证阶段进行市场调研分析； 设计人员在方案设计阶段进行多方案比选，选出最优设计方案，按照设计限额组织EPC 总承包商开展各项设计工作，控制审核设计变更，准确测算设计费用； 招标采购人员应该合理规划EPC 工程招标工作，理顺招标流程，严格把控招标文件的完整性和准确性，采用科学的评标办法，选出最适合项目建设的总承包商，并在实施过程中监督、参与总承包商的招标工作；合同管理人员主要负责总承包合同的谈判工作，完善相关合同细节，并对相关条款进行解释澄清和跟踪； 成本管控人员需要在可研阶段做好成本估算，在方案设计阶段做好成本测算，确定成本控制目标，合理设置限额设计标准，确定总承包合同价，并对工程价款支付结算进行跟踪管理； 材料设备认质认价人员需要对总承包商采购的主材设备进行认质认价，根据专业知识和市场行情，掌握产品性能是否能够满足要求，价格是否合理；施工管理人员需要严格把控工程变更、价款调整、工程索赔等相关事宜，收集整理各种资料，与总承包商建立良好的沟通协调机制，保证施工过程的顺利进行。

2.3 加强设计阶段管理

根据EPC 工程管理模式特点，总承包商具有较多的设计权限，而设计阶段是成本管理的重点，主要针对设计成果和设计成本加强控制。设计任务书是指导设计工作开展的纲领性文件，业主方经过严格的研讨和评审后，以书面形式交给EPC工程总承包商，便于其开展各阶段设计工作，提报相应设计成果文件。随着设计工作的不断深入，设计任务书的深度也要逐渐增强，必须把握不同阶段的任务重点，在方案设计优化阶段，关注政府规划、市场定位、产品定位、方案优化等问题，在初步设计和施工图设计阶段，更多的是针对设计成果审查意见。加强不同阶段设计成果管理，在项目定位阶段，产品研发人员需要做好市场调研，全面核对可行性研究报告，在项目策划定位及重大方案明确后，做好设计任务书的细致化、标准化管理。在总承包商设计时，应采用限额设计、优化设计奖励等方式，激发总承包商的成本控制积极性。如果发生超标问题，还要及时查找原因，优化相关设计内容或者调整限额指标，通过专业团队和专家系统性的优化阶段设计成果，尽可能地降低工程造价，减少设计变更。

在设计成本管理方面，上一设计阶段的重要性要高于下一阶段，应采用主动控制策略推行限额设计方法，科学选定设计方案。在方案优化阶段，需要进行多方案综合成本对比，严格控制各个限额指标，将成本管理重点放在产品定位、平面设计、基础类型、结构形式、装修标准等方面；在初步设计阶段，主要针对材料设备、结构形式加强成本管理；在施工图设计阶段，需要进一步细化分解设计限额，重点关注土石方工程、地基基础工程、结构工程、安装工程、装饰装修工程等设计方案的优化比选，避免出现上游设计控制不严、下游设计控制不住的情况。

3 结语

综上所述，EPC 工程管理对总承包商的综合实力要求较高，如果业主方管理能力较弱，难以起到有效的约束指引作用，会使总承包商的行为不受控。为了降低质量控制与成本管理风险，业主方必须根据实际需求，不断完善管理组织架构，配备专业管理人员，在进行EPC 工程总承包招标时，能够选择合格的总承包商，并在设计阶段、施工阶段做好支持工作，加强监督管理，保质保量地完成工程建设任务，减少资源浪费和成本损失。