延子高速公路EPC项目管理模式探讨

薛军秀,张 伟,师江涛

(陕西交通控股集团有限公司,陕西 西安 710065)

随着建筑市场的不断成熟和工程管理理念的进步[1],相较于传统模式,EPC模式所具备的建设周期短、工程投资可控等优点[2]引起了行业人士的广泛关注,并越来越多地应用于我国的施工生产中[3]。为进一步推动公共基础设施建设管理的高质量发展进而实现项目增值,我国正在各个行业不遗余力地推广EPC模式[4]。高速公路工程EPC模式在我国尚处于探索和发展阶段,由于受到国家和行业政策、高速公路行业发展水平,以及传统项目管理理念等因素的影响,该模式在具体实施过程中也暴露出了管理制度不成熟、总承包单位风险过于集中等问题[5]。对陕西省最大的(截止2022年)由设计单位牵头的EPC项目——延子高速公路建设项目进行研究,分析了EPC管理模式在管理制度、施工进度、设计质量、施工质量、投资控制、交叉协调、牵头单位管理能力、风险管理、管理协调等方面的优点与不足,并针对不足方面,提出了相应的对策和建议。

1 延子高速公路项目

1.1 项目概况

子长至姚店高速公路是陕西省高速公路“十三五”规划的项目,是国家高速公路榆蓝线和长延线间的迂回通道,起于子长市东杨家园子镇好坪沟村,设枢纽立交与同期建设的清涧至子长高速公路相接,止于宝塔区姚店镇黄家屯,设枢纽立交与延安至延川高速公路相接,路线全长为55.173 km,全线采用双向四车道高速公路技术标准,设计速度80 km/h,整体式路基宽度25.5 m、分离式路基宽度12.75 m。全线设好坪沟(枢纽)、永坪、蟠龙、黄家屯(枢纽)4处立交,服务区1处,管理所1处,收费站2处,养护工区1处。本项目于2018年6月开工建设,2020年9月正式通车运营。

1.2 建设投资及管理模式

本项目初步设计概算总金额60.91亿元,由设计单位陕西省交通规划设计研究院有限公司和施工单位陕西路桥集团有限公司组成联合体,承担该项目的工程总承包工作。采用设计单位牵头的EPC模式建设,是目前(截止2022年)陕西省规模最大的高速公路EPC模式管理项目。

2 EPC模式优缺点

经过两年多的紧张运作,延子项目全面完成了各项建设管理任务,提前完成了通车任务,得到了广泛的好评。总承包单位通过借鉴商丹、太凤、旬邑高速等省内高速公路EPC项目的管理经验,同时不断汲取省外同类建设项目管理经验,将设计与施工深度融合,创新工程管理,精简工作程序,提高工作效率,加快了建设进度、保障了工程质量,确保了工程按期建成通车。但同时也暴露出该模式的一些缺点,结合对该项目两年多的过程管理和体会,现将EPC模式的优势、劣势总结如下。

2.1 优点

(1)精简中间环节,前期工作快速推进。

延子高速公路项目从2017年12月底初步设计通过陕西省发改委批准,经过招投标工作、施工图设计、施工前准备,到2018年6月形成全面开工的局面,仅仅用了6个月,相比传统模式明显节约了时间。设计和施工同步进行,项目的场站建设、材料和设备的采购等前期准备工作均在施工图设计期间全部完成。

(2)施工设计深度融合,设计、施工质量显著提升。

在施工图勘察设计阶段,以“优质耐久、安全舒适、经济环保、社会认可”为宗旨,总承包单位派出经验丰富的设计和施工技术人员共同参与项目外业调查,在设计过程中设计人员合理吸收一线施工技术人员意见和建议,使设计方案更加切实可行。同时让施工技术人员提前介入,充分了解设计意图,掌握施工控制要点和工序,有效地提升了施工质量。

(3)设计服务高效快捷,有效保障施工进度。

为及时解决项目实施过程中的设计优化和设计变更工作,总承包单位充分发挥设计施工总承包的技术优势,推行设计服务“三个一小时工作制”,即工地发现问题,设计人员一小时内到场,一个小时内勘察现场、商议方案;一般性变更一小时内确定方案;较大以上变更一小时内给予处理答复。通过高效快捷的设计服务,保证了施工现场高效运转,施工工序无缝衔接,大大降低窝工现象,充分调动了施工人员的积极性,进而有效地保障了施工进度。同时在每个分项工程开工前,设计、施工人员共同对现场施工队伍进行全面的技术交底,使施工队伍充分了解设计文件的质量要求、施工方法和原材料要求,保证了施工质量。

(4)交叉施工协调及时,确保施工作业无缝衔接。

各专业交叉施工可以统一安排组织,减少了项目管理内耗,确保施工作业无缝衔接。在路基边坡施工中,绿化施工单位能够做到边开挖、边防护、边绿化,提升了绿化防护的及时性,减少了边坡裸露时间,确保通车时路容路貌达到良好的美化效果。隧道二衬施工展开后,机电施工与二衬施工队伍进行有效对接,对隧道二衬预埋管道施工中存在的问题及时沟通,从而减少了因管道预埋问题对后期机电线路安装造成的影响。在编排路基施工进度计划过程中,充分考虑路面施工的连续性和路面二次污染因素,灵活组织土石方、防排水施工工序,消除施工断点,为路面工程大面积施工创造良好条件;同时紧密组织交安、机电、绿化施工交叉作业,互不干扰,全力加快项目建设进度,确保项目建设工作扎实有序推进。

(5)合理选择大型场站位置、统筹调配施工资源,有效缩短材料运距。

根据施工现场实际情况,统筹调配整合资源,本着“节约、高效、合理”的原则,在全线选择最佳位置,集中设置预制梁场、拌合站、隧道钢构件场等大型场站,科学合理安排场站位置和施工计划,进而大大减少了能源消耗和临建费用,同时加快了施工进度。延子项目全线5座隧道,单洞长合计4 905 m,有5.4×105kg钢筋网片、2.4×105m小导管、8.1×106kg钢拱架加工任务,依据交通条件好、设备材料进出场便捷的原则,在全线4座隧道的中间位置设置了一个大型隧道钢构件场,完成辐射供应全线隧道钢构件任务,材料平均运距仅为18 km,缩短材料运距约40 km。同时结合施工现场工作面的情况,统筹安排施工人员和机械设备,综合调配各类施工资源,确保持续形成大干局面。同时对钢材、水泥等大宗材料实行统一集中采购,选择信誉可靠的大厂商保证产品质量,确保原材料质量符合要求。

(6)工程投资得到有效控制,降低业主投资风险。

一是本项目采取“总价包干”的原则控制工程投资,变更的风险划分原则在合同文件中已经明确,即在设计施工总承包模式下,除了合同约定的业主风险外,一般设计变更均由设计施工总承包单位承担,业主仅需对变更方案予以认可和批准,而无须承担相关费用,这样可以规避由业主承担的变更风险,且有利于对投资风险的控制。经初步统计,本项目属于业主风险的设计变更费用仅为2 500万元,少于传统项目,有效降低了业主投资风险。二是业主承担的风险从暂列金列支,额度为合同勘察设计费、建安费、设备购置费以及其他费用合计的3%,远小于传统模式的10%,项目投资风险大大减小。三是能够充分调动总承包单位合理设计、优化设计的积极性,充分利用先进的管理理念和施工工艺,增加高效的施工设备加快工程进度,确保工程建设过程的质量和安全,从而达到有效控制工程造价的目的。

(7)减少业主管理和协调的工作量。

一是业主在招标阶段只需一次招标就可以选定总承包商,不需要对设计和施工分别招标,节约了招标费用和社会成本。二是在传统项目中,参建单位多,业主的合同管理、计量、设计变更、协调管理、现场管理等工作量大、任务繁重,如不同标段在施工界面处的工程质量存在推诿扯皮现象,业主需要开展大量的协调、甄别工作,无形中加大了业主的工作量。而对于EPC模式,参建单位数量大幅减少,业主只需对接总承包一家单位,管理和协调工作量大大降低。

(8)系统内的体制优势可以集中力量办大事。

项目主要参建单位均为陕西交通系统内企业,这是本项目总承包模式最显著的特征。在大交通体制下,各参建单位更容易把思想统一到项目建设上来,更容易建立起统一协作的战线,发挥本系统集中力量办大事、集中优势资源攻难关的有利条件,有利于合力把项目干好。

(9)有利于廉政建设。

总承包单位集设计、施工、采购于一身,业主只需对接总承包一家单位,对施工单位、材料采购、建设市场等方面参与度大大降低,能够促进廉政建设。

2.2 缺点

(1)EPC模式没有成熟的法律法规、管理等制度。

一是当前EPC模式可依据的只有交通运输部出台的《公路工程设计施工总承包管理办法》,没有配套的《细则》等指导性文件,可操作性不强,各级管理单位对总承包模式也不熟悉,在工作程序、设计变更、合同管理等方面还是习惯性地用传统模式进行,特别是当遇到新老规范交替的时候,增减的费用如何处理就成了难以解决的问题。二是虽然目前EPC模式应用十分广泛,但政府部门现有法律法规不能贯穿项目全寿命周期,如目前在工程验收中,是将联合体各参与单位完全分开管理,将该联合体EPC项目的验收单位分为勘察、设计、施工等单位进行验收,未能发挥EPC模式下项目管理工作的整体性和高效性[6]。

(2)对牵头单位能力水平要求高。

设计单位牵头的EPC项目对设计单位能力要求远高于传统项目,设计单位不仅是简单地进行设计工作,还要同地方政府、业主进行协调,对施工单位进行管理、协调。在项目中,设计单位首次参与EPC项目,虽然派出了技术能力强、专业水平高的团队,但也存在项目管理能力、管理经验不足的问题,在具体管理、协调中存在着职责不明晰、管理层级多、管理路径长、管理效率低等问题,导致个别问题协调不及时、解决不到位。

(3)初步设计深度不够,会导致总承包单位工程造价不易控制,承担的风险过高。

在EPC模式下,初步设计阶段的初勘、初测和初步设计深度不够,会导致工程设计变更费用增加,总承包单位工程造价不易控制,且风险过于集中。

(4)计量支付不能及时跟进。

传统项目用施工图招标,开始施工就能用清单计量,而总承包项目用初步设计招标,施工图边设计边评审边施工,在施工图和清单批复之前,部分审定的图纸已经开始施工,施工单位资金需求已经产生,但这个阶段工程量清单不可能提取出来,正常计量支付无法开展,影响项目推进速度。

(5)监理管理模式与EPC模式不匹配。

在EPC模式下,总承包单位只有一个,监理单位却有多个,总承包单位在履行监理程序、执行监理指令方面,重复性的工作比较多,且在监理工作交叉的界面容易出现矛盾的指令。

2.3 建议

(1)完善总承包模式相关管理制度。

一是政府部门要研究制定相关法律法规,确保EPC项目管理的相关文件能够贯穿项目全寿命周期,进而发挥EPC模式下项目管理工作的整体性和高效性。二是总承包模式目前没有可操作的管理制度,特别是变更管理、合同管理、计量支付管理与传统项目差异很大,应对管理制度予以完善。三是总承包模式目前还没有招标范本,业主应根据工程建设实际情况,详细、认真、合理地编制招标文件、合同文件,尽可能避免合同本身存在漏洞、不公正等问题,并将合同争议降到最低。

(2)慎重选择总承包单位。

就本项目而言,设计、施工为两家系统内单位,系统内单位最大的优势就是可以利用体制优势集中优势资源干好项目,而且为了经济利益降低质量安全标准的风险较小。EPC项目对牵头单位的管理能力、管理水平、资金能力要求比较高。在招标阶段,最好选择具备工程总承包资质单位(设计、施工为一家法人主体单位);若选择联合体,则要求牵头单位要有EPC模式的相关业绩且要配备专业能力强、协调和管理能力强的人员。

(3)提高总承包项目的初步设计深度和精度。

总承包项目的初步设计深度要达到施工图设计的水平,初步设计的地勘精度要按照施工图规范执行,招标的设计周期要适当延长以满足设计精度。这样可以减少后期的工程设计变更,有利于总承包单位的造价控制,进而解决风险过于集中的问题。

(4)优化计量支付方式。

将传统的清单计量简化为按分部工程完成工程量的百分率计量,优化计量支付方式,加快总承包单位的资金周转速度。

(5)优化监理管理模式。

对于EPC模式,在进行监理单位招标时,尽量选择有多个专业的综合资质单位或者允许组成监理联合体,进而杜绝在监理工作交叉的界面出现矛盾的指令,同时可以减少总承包单位在履行监理程序、执行监理指令过程中产生重复性的工作。

3 结 论

EPC项目具有精简中间环节、施工设计深度融合、可以统筹调配施工资源、有效保障施工进度、减少业主管理和协调的工作量、有利于廉政建设等优点。但也存在没有成熟的管理制度、对牵头单位能力要求高、计量支付不能及时跟进、监理管理模式与EPC模式不匹配等缺点。作为陕西省高速公路目前最大的EPC项目,经过两年的建设管理,有很多可取的地方,同时也暴露出一些问题。相信通过采取完善总承包模式相关管理制度、选择管理能力强的总承包单位、优化计量支付方式、优化监理管理模式等措施能让EPC模式发挥更大的作用。