快消新世界，打响高端渗透战

刘春雄

华润雪花啤酒董事长侯孝海提出行业“新世界”概念，这在当下各行业复苏时期的各色杂音中，无异于最响亮的一句正音。

降级有理，升级对路

1998年亚洲金融危机后，中国从短缺经济猛然进入过剩经济。企业应对的办法是内卷——降价。笔者当时在一家行业头部企业任职，初期也是随大流降价。之后感觉不妙，开始开发新品进行产品升级——涨价。

当时，老板给销售部门提出两大指标：一是销售量每年增长30%，二是结构调整，即当时的高端产品占比每年提升5%。这是非常厉害的一招，因为没有每年5%的结构调整，可能就没有30%的销售量增长。用一句话概括就是：结构调整是企业销售增长的最大助力，市场表现就是“高端产品的利润支持了普通产品打价格战”。

后来，当时的行业老大在降价中消失了，笔者任职的企业从第二名成了第一名。

目前的状况与当时极其相似。自新冠疫情结束后，到处都是消费降级的声浪，真正活得漂亮的反而是推出高端产品的企业。例如，华润雪花啤酒疫情3年反而成就了“历史最快增长”，利润翻两番。

对于一个大的不确定性事件造成的影响，往往是初期感觉降级有理，后期恍悟升级才对路。社会的发展可能会被不确定性事件打乱节奏，但向上向前的历史进程不会因任何不确定性事件而打断。

当然，升级不是仅仅推出高端产品那么简单，伴随着高端升级，必然有营销转型调整。中国的渠道变革，就始于1998年亚洲金融危机后的渠道下沉，从省代到市代再到县代，然后进入如今的深度分销时代。

那么，在快消新世界，是否也会伴随新的营销变革呢？

快消新世界

每隔10年左右，就会有一次影响经济发展的全球性事件。如1998年的亚洲金融危机，2008年的美国次贷危机，2020年的新冠疫情。

每次危机都会造成消费分化（K型复苏），形成两条消费路线：一条是长线“走高”的路线；另一条是短线“走低”的路线。两条路线都对，关键是企业的战略选择，以及战略选择后的战术动作。

华润雪花啤酒在3年疫情期间，曾实现了“历史最快增长”——利润翻两番。其背后原因就是在消费分化过程中，看到了被疫情掩盖的“消费趋高”的大趋势。

侯孝海董事长提出的“高端增长节奏时间表”，笔者比较认同。具体如下：

2008年，高端萌芽期：市场容量小。发达地区“小荷刚露尖尖角”，以国际品牌为主，高端产品相对小众。

2009—2014年，高端成长期：增速快、容量扩大。一线城市、省会城市国内品牌进入。

2014—2019年，高端发展期：增速加快。从一线城市、省会城市向二线城市渗透，国内品牌迅速增长。

2019—2025年，高端暴發期：增速更快，市场份额急剧增加。普及至县级以上城市，高端产品是主要增长点。新增长主要来源于高端产品增长，利润主要来源于新增长。

2025年以后，高端成熟期：增速放缓，渐渐成为主流。

从高端增长节奏看，高端暴发期恰恰与疫情期重叠了。而重叠带来了一个严重问题：高端化趋势被疫情掩盖了。这就会对高层战略判断造成困扰，要么没有洞悉高端化趋势，要么急于应付中短期危机，从而延误高端化时机。

这种现象，几乎在每次全球性经济危机中都会发生：趋势节奏被危机打乱，很多企业选择了趋势的反面。

被危机笼罩的情绪左右，而不是相信趋势的历史坚定性，很容易产生误判，特别是在自媒体惯于诉诸情绪的环境下。2020年3月第一轮疫情后，率先复苏的恰恰是高端产品，但是很多人没有觉察到。

华润雪花啤酒的战略坚定性，就在于相信历史趋势的确定性。不确定性只能打乱趋势的节奏，不会打乱趋势本身。

传统的行业以规模排名。高端化趋势意味着，长期以来规模导向的企业发展轨迹，会被结构导向改变。规模导向的逻辑：规模前置性投入→规模增长→带动利润增长。结构导向的逻辑：结构前置性投入→结构增长→利润增长→规模增长→规模、结构、利润三增长。规模分摊成本，结构产生利润。用结构产生的利润，支持大众产品内卷，就会形成大众规模与高端结构的双赢。

华润雪花啤酒提出了“啤酒新世界”，事实上，每个行业在高端化的过程中，都会形成行业新世界。这不再是按规模排名的旧世界，而是以价值、影响力排名的新世界。

在快消品旧世界，规模就是一切。在快消品新世界，新兴企业迎来翻盘的机会。原来价格体系中的“高价”，可能成为新世界价格体系中的“低价”。

最近几年，可以看到一些跨国品牌，在价格上不再被仰视，更多新兴品牌的产品在价格上高于跨国公司旗下的产品。因为不少跨国品牌的产品，只是在大众产品领域的“高价”。

新世界，新营销

传统营销体系是旧世界的营销，而快消新世界需要新营销。

深度分销体系是与大众产品的推广深度绑定的。大众产品的推广有两大驱动力：一是品牌驱动，传统的做法就是央视广告“大喇叭使劲喊”，快消品行业龙头都有过这种经历；二是渠道驱动，准确说就是深度分销到终端。

品牌驱动是To C（面向消费者）体系，深度分销是To b（面向终端）体系。To b和To C是两条线，一个是市场部（品牌部）的工作，另一个是销售部的职责。

高端化不是全民高端化，可能初期高端与大众的比例是一九开，然后是二八开，再接着是三七开。深度分销的三大招数，即铺货（理货）、促销、导购，对于高端化产品是失效的，试想如下问题：10%的高端率，怎么考核铺货率？高端用户在乎促销吗？高端用户会相信导购的话术吗？

总之，一句话：高端化与深度分销的营销体系并不匹配。不要寄希望于用深度分销的队伍和逻辑打高端化营销战。

高端化的营销体系是什么呢？从目前的实践看，大致包括三个方面：

1    高端化To C组织

深度分销是To b组织，围绕终端做铺货、陈列、理货、促销、客情。

高端化To C组织是一支新组织，要围绕高端集聚的b端做C端认知、推广。重点是认知，不是交易。

不仅生产厂家要建To C组织，经销商也要建To C组织。

To C组织有两点不同于To b组织：一是选择高端集聚的b端，而不是普通b端，所以要筛选、细分b端；二是触达C端不是长期工作，而是阶段性工作，完成C端认知，激活b端，就完成了阶段性工作。所以，To C组织是敏捷组织，是机动组织，而不是区域固定组织。

2    终端场景化

大众产品强调功能、性价比等诉求，而高端产品的功能性满足是前提，更强调的是情绪、价值。大众产品只需要生动化陈列即可，高端产品却需要场景化。

大众产品消费的更多是产品本身，高端产品消费的是一套消费系统，这套系统既包括产品，也包括场景。比如，生日蛋糕不同于普通蛋糕之处就在于有场景化，点蜡烛、唱生日歌、许愿等环节共同构成了一个消费系统，不能把产品单独从场景中抽离出来。

消费场景、营销场景、终端场景，这三大场景来源于对消费场景的洞察，有别于围绕产品做生动化视觉文章。

3    沉浸式体验

体验是最好的认知，但也是效率最低的认知。这个问题，随着互联网时代的到来有了解决方法。这就是个体认知与群体认知的关系问题。

沉浸式体验有两大关键环节：一是体验设计以C端为中心，用户是“演員”，厂家是“导演”，让用户在表演中体验；二是用户结构，用结构提升体验效率。

前面讲过b端的分类，其实C端也是有分类的。在实践中，我们把C端分为KOL（关键意见领袖）、KOC（关键意见消费者）、大C、普C，我们要以C端结构解决认知效率问题。

从深度分销到bC一体化

深度分销是B2b，从B端（经销商）分销到b端（零售终端）。C端认知通过广告等大众传播方式解决。互联网时代又增加了IP化的自媒体传播方式。

高端化推广的三大动作是b2C，围绕b端做C端，可以称之为bC一体化。

bC一体化是双杠杆。从b端到C端是一次杠杆，进行结构优化。厂家不容易找到KOC、大C，但通过b端并不难。从激活C端到激活b端是第二次杠杆。

一旦激活了b端，围绕b端的bC一体化动作就告一段落。这也是To C组织是敏捷组织的原因。

bC一体化是典型的认知、交易、关系三位一体，或者称为品牌渠道一体化。To C是品牌认知；To b是渠道，是流量，是交易。因此，bC一体化也是品牌渠道一体化。

品牌渠道一体化解决了高端产品渗透性的问题。大众产品打的是“阵地战”，所以要考核铺货率。高端产品因为用户比例低，只能打“渗透战”。但是，“渗透战”打出势能很重要。

沉浸式体验可能是一个用户一个用户地做体验，效率也不高。但是因为有KOL、KOC的介入，再加上场景化的设计，就可以实现“深体验，强认知，高传播”的效果。由于大众媒体的式微，单纯的品牌驱动也式微了。而随着大众产品的饱和，深度分销模式也已经见底。

在深度分销的基础上，再向前迈出半步，触达C端，就能够成就高端产品推广新模式。bC一体化新模式时代到来了。

（转载自《销售与市场》，2023年4期）