K燃气公司现金流管理问题研究

一、K燃气公司现金流管理现状

K燃气公司成立于1980年，隶属于城市管理局，属于国有企业。K燃气公司的经营业务主要是生产、充装、输配、销售和维修燃气，下设13个部门，有4家子公司和8家分公司。现金流量净额是依靠筹资活动形成，决定着流动资金的正常运转。近年来，K燃气公司投资的项目较多，盈利能力并不乐观，形成的现金流量净额在经营活动中不断减少。公司整体投资活动在扩张，需要偿还的债务和利息增加。但K燃气公司的项目周期长，流动资金减少，导致财务风险增加。

二、K燃气公司现金流管理存在的主要问题

（一）现金流的内部控制机制不明确

内部控制制度是必要保障，K燃气公司的内部控制制度建立己久。然而在生产管理过程中，K燃气公司缺乏对现金流内部控制机制的认知，制度落地执行不到位。在每个具体业务中，现金流的目标不明确，单位基层缺乏对现金流的考量和调整，如现金预算与实际生产运营不符，计划短期支付的款项在实际业务中不能即时支付。在相应的经济周期内，现金流预算中的款项并没有进行使用，导致资金大量闲置。而在资金短缺时期，没有现金安排，需要进行临时筹措现金。现金预算与每个部门业务相关，K燃气公司的部门合作度低，员工参与度不高，内部控制不明确，导致预算完成度的质量下降，缺乏反馈性。基础部门对业务收支没有按照预算执行，对预算以外的现金申请使用不合规，直接导致现金预算的失效。

（二）现金流财务风险预警制度不完善

K燃气公司的长期偿债能力与短期偿债能力不高，而现金流对偿债的作用也不高。当期的现金流量与经营的业务密切相关，一旦业务出现问题，潜在的财务风险也就直接暴露。因此，K燃气公司缺乏相应的现金流财务风险预警模式，不能及时发现潜在的风险，若对应的保障措施不完善，会直接造成严重后果。在实施战略经营的过程中，K燃气公司可能容易出现资金链断裂、举债困难等问题。当现金流运作处于差错状态或者是风险信息表露时，若不能及时预警管理层，会直接导致风险系数加倍，增加公司的运营成本。如此一来，不仅增加了公司额外的工作量，严重时会影响整个公司的信誉度。

（三）缺乏系统性的现金流管理程序

对现金流的管理，K燃气公司一直有进行操作，但在管理程序上缺乏整体的系统性。如此一来，辅助企业财务管理的现金流管理并不能发挥作用，现金流管理思路不明确。K燃气公司对筹资活动、投资活动、经营活动三者没有进行统筹兼顾，缺乏及时性和系统性，追求短期利益，忽视长期价值。缺乏主动创新的积极性，没有将发展能力、偿债能力、营运能力、获利能力利用到现金流管理当中去，导致在基础环境上呈现较为混乱的状态。对经营过程中，K燃气公司管理现金流整体的分布不能及时进行调整，程序上还未达到科学合理配置，现金流的盈余度不高。

三、K燃气公司现金流管理问题的解决对策

（一）不断完善现金流内部控制机制

在梳理整个业务流程后，K燃气公司要进行内部环节的风险评估，强化对现金流预算的控制机制。定期记录现金流信息，检查核对是否有异常，加强现金流与各业务单位相结合的管理。对下属部门的业务进行审核，及时调整现金流的收支，同时也要考虑外部客户的需求变化，实行全面管理，形成有效责任制度。完善现金流活动的内控机制，需要管理层提高部门的工作积极性，并监督各部门制定预算，由财务部门进行归纳整理，保证预算有效执行。此外，还要加强现金流与公司生产经营发展策略间的联系。

（二）强化现金流财务风险的预警机制

建立系统有效的现金流的风险预警模式，对隐性和显性的信息进行分析、归类和标记，在下一个阶段出现问题时进行即时反馈，预先示警，规避风险。明确现金流风险预警的程序和功能，在现金流信息出现异常时进行即时搜集数据，对相应的数据进行筛选，然后进行信息处理，最后确定风险临界值。对于现金流的风险预警保障的完善，应该明确临界值后进行监测和预警。建立现金流风险的突发状况的应急系统，处理结束后进行评价总结，提高信息的准确度，逐步完备财务系统的应急预案，加强风险信息的共享程度。

（三）现金流管理程序要具有系统性

K燃气公司要明确构建战略性的现金流管理思想，与子公司和分公司进行通力合作，制定实现公司利益最大化的现金流管理程序。管理者应了解各项业务的资金流动，加强公司员工对现金流管理的重视，选择整体性、系统性和有效性相结合的管理模式，生成现金流处理的战略措施。在严密的管理控制下，自下而上式地执行和反馈现金流的管理，形成循环纠正的管理过程，系统性的流程可以保证现金流的良好运作，做到现金流的有效协调、即时调动，保证公司日常业务的持续运作。

四、结语

综上所述，能源经济的格局在不断完善，K燃气公司面对挑战和机遇，亟需实现现金流内部控制机制完善，强化现金流财务风险的预警机制，建立系统的现金流管理程序。这有利于实现公司现金流的风险管理控制，能够让公司的财务风险最大化分散和转移，为公司的未来发展提供保障。