企业招聘现状及对策研究
——以A 公司为例

樊秋梅 北京建工兆佳物业管理有限责任公司

A 公司为一家国有物业管理公司，成立于1994 年，在近30 年的经营过程中，公司规模以及业务均处于稳定状态。公司主要服务于老旧小区，2022 年4月1 日因物业业态调整，由1 个法人公司与集团直属2 个项目部合并重组，由原先以小区物业化为主向商业物业化、工地物业化以及政府委派物业转变，员工由89 人增加至700 人，下设9 个项目部1 个分公司。公司目前设置公司总部职能部门、项目部两大板块。

中国城镇化水平大幅提高及人均可支配收入显著增长，成为物业管理行业的主要增长驱动因素。根据中研普华研究院报告《2022—2027 年物业服务行业市场发展环境与投资趋势分析报告》统计分析显示：近三年来，我国物业服务行业保持了较好的发展态势，市场规模不断增长。中国的物业服务行业正走在产业快速集中的路上。我国物业行业有着大量的市场定位清晰的企业。近年来，“互联网+”思维加速渗透到物业服务领域。基于智慧物业平台服务的相继出现，实现了以往传统服务所无法实现的功能。但目前物业管理还是一个劳动密集型行业[1]。

一、招聘工作现状

招聘管理是企业人力资源管理中的重要模块，是人力资源中输入引进的模块。招聘管理是组织为了生存和长远发展的需要，依据组织中人力资源规划及工作分析的数量与质量要求，采取一定的方法吸引或者主动寻找潜在符合岗位要求的求职者，并采取行之有效的甄选方法，选拔出符合企业需求的优秀人才并给予聘用的管理活动[2]。

（一）招聘流程现状

按照常规流程，招聘管理主要由招募、选拔、录用和评估等几个过程组成。 招聘流程包括准备阶段（包括人力资源需求分析）；制定招聘计划（时间、岗位、人数）；招聘实施阶段：通过了解市场、发布信息、接受申请进行招募，通过初步筛选、笔试、面试、其他测试进行选拔，最终录用；招聘评估阶段：评价招聘程序技能和效率[3]。

A 公司缺乏清晰明确的招聘流程，没有明确的人员编制，从而造成公司没有明确的招聘计划。招聘计划只是上报的一张报表，招聘需求的提报工作随意性很强，经常因为新承接项目造成人事部门短期内集中投入在招聘工作，应聘人员质量上难以保证。高层领导认为招聘工作的随机性比较强，招聘工作就是服务于业务要求，在工作规划方面较少考虑，重视程度不够。如果是岗位短期工作量增加，还会造成人员冗余的现象，会引发新的员工问题发生，比如人员成本的增加、辞退费用的产生。

（二）招聘渠道现状

公司现在的招聘渠道主要包括智联招聘、派遣公司推荐、使用外包人员等。派遣公司推荐是由其提供人才储备，面试的过程以及人员把控、培训、工作管理等由A 公司进行。校企合作是目前公司准备进行深入挖掘的方式。对于地域的选择、学校类别的选择、专业的选择、与学校的合作模式、学生在公司的工作内容、薪资待遇等正在研讨中。

（三）人员选拔录用以及评估现状

公司对人员的选拔没有明确的标准，没有建立岗位胜任力模型或是做人才建模工作，在选拔时，面试人员个人主观性占比很大。这对于人才的选拔是不利的。A 公司没有招聘评估流程，在2022 年4 月份之前很少需要招用人员，因而没有完善的招聘管理制度，更不用说对招聘效果进行评估。

二、招聘管理工作中存在的问题

笔者通过采取调查问卷、访谈方式，对公司20 人、应聘的10 人进行了调研，结合以上描述的A 公司的招聘现状，发现A 公司的招聘工作存在以下问题：

（一）缺乏对人力资源整体系统的规划导致招聘计划性差

招聘工作需要根据公司总体的战略、业务发展等，制定年度人员编制，再根据企业经营情况，每季度对人员编制进行审核、平衡和确定。但现实中，招聘存在大量的突发性需求，提前做好的招聘计划也会被打乱，招聘团队经常做一些“救火”的招聘工作，工作中没有整体的规划。招聘工作在A 公司属于单点，而不是一个连贯的“面”。通过对规划的分析，笔者发现A 公司还存在人才储备不足的问题。A 公司应在准确把握企业的战略目标和人力资源规划配置后，通过对人才从结构、数量、质量、层次四个维度进行优化设计，并施行持久性、针对性、长期性人才库存与培养，保证企业人才能够及时满足企业长期发展目标需求的人力资源策略。如此一来，既节约了成本，又大大缩短了招聘周期，进而不影响整体招聘计划的进度。

（二）招聘流程不够清晰

A 公司没有明确的招聘流程，不同岗位、不同时间段提出的招聘需求以及紧急情况等，都会有不同的招聘流程，造成后期无法通过统一的数据来评估面试工作的情况。另外在面试中，面试人员的随机性很大，不专业的面试人员参与面试，导致候选人对于公司的认可程度降低，即便通过面试也可能不会选择来公司入职。

（三）招聘渠道有待扩大，尤其是校企合作

因为A 公司为国有物业企业，薪酬在市场上没有太大的优势，现阶段线上主要依靠智联招聘，线下主要依靠派遣公司及外包公司推荐。企业如果缺乏有效招聘渠道及需求规划，那么留给招聘的时间非常短，使得招聘的一些准备工作不够充分，但为了满足项目进展的需求，只能不断地使用第三方供应商。这样使得招聘成本加大，现阶段A 公司正在寻找校企合作，通过与学校合作，聘用实习生的方式寻找合适的应聘人员。

（四）缺乏专业的人员甄选体系和招聘工具

在面试甄选环节，没有笔试环节，更不用说对笔试题目的管理，例如定期更换题目、防作弊机制、对笔试成绩归档等。在A 公司，完整的甄选体系是缺失的。另外，在对应聘者的专业能力以外的性格测试、团队融入性、团队协作意识等方面也没有统一的测评，例如在判别团队协作意识时，面试人员会有不同的问题去发问，就会导致判断标准不一致，全凭面试人员的主观意识和偏好来判断除专业技能以外的综合素质。后期没有对招聘有效性进行评估，现在的状况是招聘到人就可以。

（五）现有应聘人员的学历普遍偏低，不利于人才队伍建设， 应严把“用人关”

因为公司现在的招聘工作经常是“救火 ”，尤其是对客服人员的招聘上，对于学历的限制要求很低，这不利于公司人才素质建设。A 公司应该从源头上做好人才素质的建设工作。对于前台、客服、维修、安保这些服务类的岗位，可以从专业技能上去把控，要求有相关技能证书。

三、A 公司人员招聘管理工作改进方案

（一）完善招聘管理制度，做好HR 规划

公司现有的招聘制度为：《北京X 公司员工入职离职管理办法》，只是对员工入职后如何管理进行了规定。公司需要制定完善的招聘管理办法，对聘用人员的条件、需求提报、面试流程、面试评价指标、招聘成本管理等进行规定，使公司的招聘工作有规章制度可依。A 公司招聘管理中没有明确招聘工作流程，导致与用人部门配合中也存在一些问题，为了使招聘管理顺利且高效，需要在内部建立一套可行的招聘工作程序化的流程。知名学者廖泉文将人力资源规划的程序分为预测、制作目标树、实施和控制与评价四个阶段[4]。A 公司应将目标和任务进行细化和拆分，落实到每个成员对应的目标和考核指标，做到有章法可依，出现问题可按程序进行排查，同时还能对过程和结果进行控制和评价，及时修正流程中的偏差，使招聘工作有条不紊地开展。另外，招聘工作在人力资源各项工作中并不是独立的，它依赖于薪酬福利、定岗定编、人才建模、完善的晋升通道等其他工作。在接下来的工作中，人事部门将重点完成定岗定编工作，为招聘规划的编制提供有力保证。

（二）加强招聘过程管控

1.招聘渠道管控

高效的招聘渠道能使招聘功倍，所以根据目标候选人特性选择有针对性的招聘渠道是至关重要的。A 公司在招聘渠道管理方面需要做如下几方面的工作：分析现有渠道的招聘数据，从中选择性价比高、招聘效果好的渠道进行重点维护；拓展招聘渠道，接触和试用新的招聘渠道，如效果理想，可作为重点渠道使用，如效果不明显但是有效果、维护成本低，可以作为辅助渠道使用；将校园渠道作为开拓的重点，与至少2 家学校形成稳定的合作关系，与民办类高职高专院校进行校企合作，订单班合作，与统招类大专、本科的学生，进行实习合作；了解所需人群的习惯和喜好，比如什么时间发布浏览量更高，用什么语言方式发布应聘者会更加关注等，从而增加招聘渠道的使用效果。另外，内部推荐也是很好的渠道，可以帮助招聘人员实现“人才推荐官”群体。

2.使用有效的人员甄选体系和招聘工具

A 公司现在的甄选过程还不够完善和严谨，更多的是依靠面试官个人主观喜好来评判，要规避这种情况，就要根据胜任力模型来定制胜任素质指标或者说是做好人才建模工作。在面试中可以采用STAR 的方式对应聘者进行提问，采用面试评价表的方式打分，设置人员甄选的评价标准，有效避免个人偏差。

胜任力模型可以将企业的整体战略与人力资源管理具体工作密切地联系到一起，作为一种有效的工具，它几乎贯穿人力资源管理的整个过程。企业搭建好胜任力模型，对于企业的业务增长、人员管理，以及员工的个人成长都具有不可替代的作用。目前最具代表性且广为人们接受的胜任力模型是Spencer 在1993 年提出的冰山素质模型。

全视角下的STAR面试模式（情境—任务—行为—结果）如表1 所示。

表1 全视角下的STAR 面试[5]

在招聘管理中，根据公司的实际工作流程开发一套人力资源管理系统会使整个人力资源工作变得进度可视化、全流程高效。可以把通过各个渠道得来的简历都集中在系统里进行操作、推送用人部门审核。用人部门可通过多渠道及时对简历进行审核及反馈。此外，系统还具备面试的邀约、面试后的反馈、体检信息的录入、背景调查结果的录入以及入职材料的上传等功能。这样可以更方便地管理面试流程，更系统地管理一个候选人从面试到离职的整个职业生涯。目前市面上有很多人力资源管理系统的供应商，例如北森、大易、用友、图谱天下等。

3.提高面试人员的专业水平

提高面试人员的专业水平一方面可以从面试官的专业知识上进行提高。参与面试环节的人员，需要经过专业的面试培训，对于面试工具、技能能够熟练运用，对于企业以及岗位的情况有深入的了解。除了人事部门负责招聘的同事，招聘需求部门的面试人员也需要加强这方面知识的学习，提升认识。要增加人员甄选的准确度，避免把不符合岗位要求的人员招聘到企业中来，也避免把符合岗位要求的人员遗漏在外。另一方面是面试人员需要注重着装、礼仪，体现出职业化，展现企业的风貌，同时体现对应聘人员的尊重。

（三）建立招聘反馈机制

招聘评估是招聘管理流程中自我检查和反思的一种方式，所以是招聘环节中重要的一环。应树立招聘有效性的概念，逐步建立招聘评估、反馈机制，采用适合实际情况的招聘评估指标，做好内部和外部招聘反馈工作，用于完善招聘管理工作、提高招聘效率。内部反馈流程主要是在对招聘进行全面评估之后，需要将发现的偏差和问题及时反馈给相关各部门进行校正，这样才能顺利地完成预先设定的招聘计划。外部反馈机制大多来源于前来应聘的候选人和离职员工反馈的信息，应通过各种方式将访谈的结果做到真实客观，只有这样收集上来的信息才是真实的，有利于对企业及时做出有针对性的政策修改和调整。

招聘评估有效性指标体系理论将招聘评估分为公司招聘成本效益评估、招聘工作评估和录用人员评估三方面。A 公司需要尽快建立内部招聘评估系统，从自身客观条件出发，选择适合自己的招聘评估指标进行权重配比和量化，同时结合实际情况制定适用于公司的招聘评估系统，用于完善招聘管理工作，提高招聘效率。

（四）在招聘录用上严把“用人关 ”，从源头上为人才素质水平的提高把好关

人才素质的建设是一项大工程，应注重所招聘人员的专业背景、工作经验、自身素质与所从事岗位的匹配度，在选人时要结合集团人员素质提升的人力规划要求，结合市场环境和企业实际用人需求，做好人员招聘工作。

四、结语

招聘工作的开展要结合企业的规划进行，同时需要公司的薪酬福利体系、考核体系、晋升体系等周边的模块的完善。在公司现有薪酬福利体系暂时不调整的情况下，做好公司的定岗定编工作，以结果为导向的OKR 考核，除职级外的能力晋升双通道等工作都会有助于招聘工作的开展。