直销银行十年成败启示录

严学涛 张用彤

2024年2月28日，本应是我国首家直销银行——民生直销银行上线运营十周年的日子，而就在前一天，该行公告下架直销银行剩余渠道及存量产品。至此，该行始自2021年启动撤销总行直销银行事业部、存量业务到期终止、APP停止运营开始，历时2年8个月完全退出直销银行业务领域。十年成败，弹指一挥。在我国金融发展史上，直销银行曾是一道亮丽的风景、也是无法抹去的历史存在。民生银行从“率先吃螃蟹”到放弃退出的态度转折，既是微观企业在不同发展阶段的进退取舍，更是宏观上我国金融发展变迁的缩影和折射。由于原民生直销银行在行业发展中具有代表性、典型性，本文拟结合民生银行案例，对直销银行发展历程进行思辨研究，以期为我国建设金融强国、做好金融五篇大文章提供借鉴启示。

一、何为直销银行

直销银行（direct bank）诞生于20世纪90年代末北美及欧洲等经济发达地区。与传统银行业务相比，直销银行以完全的线上化拓客展业及运营服务为特征，不依靠实体网点和物理柜台，借助信息科技及数字化手段，凭借更加明显的成本优势，实现为客户提供更加方便快捷的服务体验、更加普惠利民的金融服务。海外的直销银行往往业务定位清晰、特色鲜明，以ING Direct为例，并不谋求在线打造一家综合化银行，也不谋求提供广泛全面的金融产品与服务，而是立足少数几款针对性强的金融产品，通过简单、标准化的方式，服务目标客户、聚焦重点市场。

原民生直销银行在成立之初也沿用了类似策略，以“忙、潮、精”为目标客群，仅提供两款针对性产品，一是“如意宝”，即提供依托银行垫资优势的高收益活期产品；二是“定活宝”，即提供依托银行贷款优势可以应对突发流动性需求的定期产品。而客户开立银行账户、核验身份信息、购买赎回产品、转入转出资金等全部业务，均通过线上操作完成，无须前往实体网点办理。

早期海外的直销银行由于受限于当时的科技条件及特定的市场环境，部分业务仍须借助电话银行、信函邮寄等辅助手段。而我国在这一模式的落地时，线上化程度更加纯粹、科技化程度更高，业务的开展既不需要网点、也没有实体银行卡，完全线上化完成。也因此，在我国的实践中，往往将直销银行归结为数字化转型的组成部分，将直销银行视为数字银行的一种形态。

二、发展历程回顾

直销银行的出现始于我国互联网经济蓬勃发展的背景下，商业银行尝试运用金融科技手段，通过数字化赋能，以应对行业竞争，并提升服务水平，创新求变。2014年被称为我国金融历史上的直销银行元年，这一年民生、兴业、浦发、平安等银行先后推出直销银行，短短一年多的时间，宣布上线的直销银行已有20多家。特别是2015年7月国家出台《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，进一步加速了传统银行推出直销银行的步伐，一时间直销银行大有成为各家银行“标配”的趋势，进入爆发式增加阶段，巅峰时期参与直销银行业务的商业银行数量一度接近200家。其中又以中小银行、地方性银行的参与热情最高。

在同一时期，中国香港金融管理局于2017年9月首次提出虚拟银行（virtual bank）的概念，将虚拟银行定义为主要通过互联网或其他形式的电子传送渠道，而非实体分行提供零售银行服务的银行，旨在推动香港进入智能银行的新时代，与直销银行属于同一概念范畴。中国香港金融管理局于2018年放开虚拟银行牌照申请，2019年陆续发出8张牌照，香港地区虚拟银行陆续开业。

然而，直销银行的热闹喧哗未能持续。时间进入2020年10月，伴随互联网金融行业性整顿规范、金融回归本源，行业发展转入停滞收缩，直销银行发展步入拐点。直销银行业务的合并、撤销乃至退出成为行业主旋律。特别是监管对城商行、农商行、中小银行经营地域边界的强调，动摇了其参与直销银行业务，引发大量退出。再之后2021年6月民生银行宣布撤销直销银行部、2021年12月广发银行停止直销银行APP服务、2022年6月恒丰银行下线一贯平台、2022年7月招商银行停止拓扑银行筹备……至此，直销银行成为“边缘化”业务，仅剩下为数不多的银行还在坚守。具有一定影响力的也主要是独立法人的经营机构，如百信银行，经过2017～2020年的亏损期，2021年实现扭亏，盈利2.63亿，并于2022年业务发展步入正轨，资产规模也增长至969.22亿元，净利润增长至6.56亿元。香港也经历着类似情况，8家虚拟银行在香港金融市场所占份额整体很低，其牌照也不再是市场上的香饽饽。

直销银行在发展过程中，其业务组织形式，多以母行内设部门的方式进行运营。直到后期，才开始出现独立法人的组织形式。而在股权结构方面，一些后发银行开始意识到，直销银行的核心业务基于场景搭建，而这方面并非传统银行特长，因此在顶層设计上，往往选择通过与流量场景股权合作的方式。例如2017年11月开业的百信银行，是由中信银行和百度联合设立；又如2018年3月招商银行宣布筹备的招商拓扑银行，是其拟与京东数科按照7：3的比例共同出资设立。在业务范围方面，直销银行的产品服务内容也由简单聚焦走向持续发散，呈现出多元化的特征，从少而精的产品选择转向多产品、多条线。例如，原民生直销银行从早期几款财富产品，发展成财富、贷款、对公三条产品线同时发力。

三、业务模式与创新成果

直销银行的业务模式大致可以划分为两类，一类是以场景搭建为主，银行虽然也有独立运营的APP等电子渠道，但获客及经营主要源于通过与互联网平台合作实现。在这种模式下又有两类分支，一是以原民生直销银行为代表的下沉流量场景搭建，二是与互联网大流量平台合作，作为其产品货架或金融功能的提供者，如蓝海银行向京东金融原存款平台输出蓝宝宝智能存款。另一类是以独立运营APP为主，这种模式在获客及经营方面与银行传统意义上的手机银行、网上银行没有太多区别。在直销银行业务实践中，各家经营情况良莠不齐，其中部分头部直销银行取得了显著的创新成果。以下以原民生直销银行核心业务——财富业务为例予以阐述。

一是在业务模式上打开了银行获客来源与增长路径。无论是依托物理网点还是手机银行、网银等线上化渠道，银行传统获客来源和增长路径主要依托网点分布、业务能力辐射半径。原民生直销银行的业务模式，帮助银行打破了这一束缚，实现了加法，即通过与三方流量场景合作，将金融能力定制、整合、封装、输出到相应场景，实现金融能力与场景需求的衔接融合，成功打开了银行新增业务来源，拓宽了业务增长路径。例如，银行依托“如意宝”产品竞争优势，将产品与账户及支付结算能力整合封装输出给三方平台作为钱包账户底层，既提升了合作平台钱包账户的功能体验，又实现了银行端新增客户及新增业务来源，与传统业务模式构成显著差异，成功实现了与母行的互补发展、错位竞争。

二是商业效果与业务效率显著优于银行传统模式。原民生直销银行财富业务，依靠一支8人产品团队，创造出一系列业绩神话，展现出互联网想象空间。在2014年抓住T0货币基金收益的时间窗口推出“如意宝”，存量规模至2017年监管收紧政策出台前高达2000亿元，10倍于该行依托全行实体网点、线下团队的销售规模。在2017年底抓住资管新规政策机遇布局非货币基金场景化销售，销售规模迅速攀升至全行1/3。公募基金行业协会数据显示，2021年民生银行宣布撤销直销银行业务时全行非货销售存量规模1681亿元，至2023年直销银行业务下架完毕，该行存量业务规模降至943亿元，下降幅度44%，行业排名也跌出前10名，滑至第14名。

三是有效兼顾了普惠金融的人民性，推动了行业进步。通过对其财富业务全生命周期各维度的分析研究，我们看到了银行思维向客户思维的转变，在业务的方方面面均取得较银行传统方式的显著提升。产品营销与服务打破了银行本位主义，更加强调客户视角、客户体验。在销售过程中，借助数字化手段实现客户需求与产品供给的有效匹配；销售展示环节克服程式化、雾里看花的行业通病，更加直观，更能够帮助客户轻松、准确掌握产品全貌；销售模式借助科技赋能降低服务门槛，将过往只有机构客户才能享有的产品定制化服务提供给长尾客户，更加重视客户获得感；在售后提供陪伴服务、专业化支持等。数字化赋能与创新带来优异的业绩表现，其业务增长及复购、留存等质量指标均优于传统业务模式，既实现了吸引长钱、稳定钱的监管目的，也有效帮助客户跨越周期、提升收益。通过传递更具温度的服务，更好地实现了金融服务民生的人民性。

正是一系列的创新成果，使得直销银行成为当时民生银行的特色与亮点业务，该行管理层将其定位为全行三大前锋业务之一，并作为新业务增长点连续在上市公司年报中予以披露。而彼时的民生直销银行也借助行业领导地位，每年召开行业峰会、定期发布行业蓝皮书，推动行业发展。

四、直销银行的历史和现实意义

尽管直销银行广泛复制的阶段已经过去，行业整体已步入阶段性低谷，但回顾过去10年，由于有我国众多商业银行的共同参与，借助互联网技术和数字化手段的广泛实践，为直销银行业务的创新求变沉淀了诸多行业成果和实践积累，对于推动我国金融行业进步具有重要的历史和现实意义。

（一）激发出我国商业银行对金融主阵地需求变迁的及时响应

相较于西方金融市场，商业银行往往通过差异化定位进行竞争，客观上实现对不同层级金融需求的广泛覆盖。而在我国，由于尚存一些管制，如果微观层面各商业银行单纯以各自的商业目标为导向，会造成金融整体在某些局部领域出现无效与失灵。金融是社会经济的血液，对于金融主阵地的建设与维护类似于基础设施建设，关乎国计民生。这就要求商业银行除了算好作为商业主体的局部经营目标的小账外，也需要考量作为金融服务供给主体的社会责任的大账，避免履职缺位。一是要时时关注社会中未被充分满足的金融需求及趋势变化、及时补足供给短板。以P2P为例，其造成很大的社会风险和损失，其中有多方面原因，但商业银行对细分市场集中性需求反应迟缓、承接缺位也是一个重要原因。二是要更多发挥金融创新在专业、人才等方面优势，承担更多创新职责，减少社会试错成本。以原民生直销银行“如意宝”为例，是全行业最早采用对接一篮子货基模式，在提升产品竞争力、优化客户体验的同时，也可以防范分散风险。与之相对比，某三方平台由于缺乏对金融产品设计的专业把控，导致在某特殊时点遭遇极端流动性风险事件。来自商业银行体系内创新的严谨与科学性再次得到检验，该模式也成为行业同类产品学习效仿的标准范式。因此，从上述视角而言，对直销银行的探索，正是众多商业银行对金融主阵地需求升级的及时响应，是主动肩负金融供给及创新的社会职责，以实现提升数智化服务水平、实现普惠金融的社会责任的表现。

（二）完成了场景业务基础产品——电子账户的创新及应用推廣

在早期传统方式下，个人账户的开立需要客户本人到银行柜台，并现场完成身份验证等手续。然而这样的方式，无法有效匹配线上化场景化需求。很难想象客户在线操作过程中，需要暂且中断线上流程后，待转到线下实体网点完成开户后再返回线上的相应场景继续其他操作。

直销银行业务推动了电子账户的诞生与行业应用，为银行业态升级提供了前提条件，使得场景业务得以闭环，具有重要意义。随着《中国人民银行关于改进个人银行账户服务加强账户管理的通知》《中国人民银行关于落实个人账户分类管理制度的通知》《中国人民银行关于改进个人账户分类管理有关事项的通知》等制度规范的颁布实施，我国建立起完善的个人Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类账户管理体系。

伴随场景业务的不断应用推广，特别是2022年个人养老管理办法中对于银行结算账户的开立采用电子账户的技术路径，充分利用了电子账户的突出优势，即其开户逻辑依托绑卡方式可以广泛地承接大范围银行的持卡客户，从而最大限度降低了业务铺开的社会成本。反过来，由于个人养老业务基础性强、社会性广的特征属性，这一规范要求无疑又是对电子账户产品的一次全社会普及教育，更加奠定了电子账户场景化应用的地位与潜质。

（三）为商业银行场景金融探索指出了开放银行的发展方向

在直销银行的业务发展过程中，民生银行2018年在《网络金融内参》首次提出开放银行理念，并于同年行业峰会上发布。直销银行与开放银行的区别在于，直销银行作为舶来品，更加强调无须实体网点，强调成本优势、价格优惠，为客户实现“薄利多销”。而开放银行的概念则是来自本土化探索，更加强调业务的实现方式通过场景化搭建，将传统银行的金融能力与线上场景需求相融合，进一步提升金融服务获取的便利性、提高服务效率、降低交易成本。从业务实践角度来看，广义的开放银行包括“引进来”“走出去”两层含义：“引进来”是指将非银行服务引入并嵌合到银行线上化平台；“走出去”是指将银行金融能力输出到生态场景中去。而狭义的“开放银行”仅指“走出去”之意。本文在此取狭义之意。

开放银行是对原民生直销银行历史实践的提炼总结。这一模式始于原民生直销银行财富业务近10年的探索，无论是从其自身的商业目标、还是更高层级的社会责任角度，都展示出卓越的效果和旺盛的生命力。开放银行也是目前不少商业银行数字化转型的重要内容。而对于开放银行的转型，并非单纯意义上的渠道之变，更是要求银行基于场景需求进行金融供给方式、供给能力的变革，需要完成产品、流程、风控、科技、政策等体系化变革。经过小步快跑、迭代变迁，最终进展到“银行行将消失，但银行服务无处不在”的业态切换。

五、对直销银行业务式微的思考

（一）外部原因

1. 政策及市场环境未达展业预期

2012年、2013年正值我国利率市场化进程逐步加快的历史阶段，原民生直销银行的筹建是该行应对利率市场化的提前布局。直销银行作为舶来品，其商业模式存在于利率市场化的市场环境，商业银行可以通过自主产品定价调控负债规模，如在存款规模不足时通过适度提升存款利率提升负债规模，而由于直销银行业务模式的成本优势，既可以保持具有行业吸引力的存款利率，又可以对冲成本压力。在该商业模式下，银行的核心竞争能力主要体现在资产负债管理能力、资产投放能力等，比较典型的模式包括标准化按揭、资本市场投资等。而很显然，过去10年直销银行展业的政策环境，并没有等到开办这一业务的假设前提，由此，在直销银行业务探索过程中，尽管收获某些局部创新成果，但整体而言，直销银行的业务逻辑只能局限在原有的框架体系内，即如果盈利就需要有客户和负债规模，而获取客户和负债规模的手段又很容易陷入存量市场、红海博弈。

2.对互联网金融的清理整顿进一步压缩了直销银行业务空间

以场景搭建、生态合作为特征的直销银行业务，其数字化特征需要比较开放包容的监管环境，能够支持其利用数字技术进行產品和服务的创新。但伴随P2P爆雷、网络小贷问题等互联网金融风险事件频频爆发，加之“蚂蚁”事件的出现，互联网金融迎来了集中性的清理整顿与持续性的收紧规范。虽然对互联网金融领域的正本清源有利于行业的可持续发展，具有积极意义，但短期内却造成对来自商业银行场景业务不同程度的影响、压缩了展业空间。例如原银保监会要求限期清理作为银行核心业务的贷款产品中助贷业务的互联网合作；证监会要求规范基金产品互联网销售只能以H5跳转的技术方式；自律协会要求停止非活期存款产品的互联网平台合作等。以原民生直销银行T0货币基金“如意宝”为例，在监管政策调整前，产品存量规模稳步攀升至2000亿元，而在新政颁布后，其逐步压降规模，存量产品规模在短时间内下滑至300亿元，打破了原有业务的增长态势，也给业务经营造成短期压力。

（二）内部原因

1. 业务定位的反复与摇摆

直销银行作为一项前沿性、探索性业务，缺乏可以直接照搬的经验借鉴，因此需要一定的定力。然而在实践过程中，这显然与商业机构普遍追求短期经营目标的本能动机相矛盾。以原民生直销银行为例，在其前期发展的7年多时间里，多次更换分管行领导、部门总经理，业务思路持续变化。以零售贷款为例，先后3次更换业务负责人，最早是借鉴海外模式开展线上化按揭贷款业务，更换负责人后变成开展互联网助贷业务，再次换人后又计划开展纯互联网消费贷，但由于信审政策无法突破，造成关键业务停滞不前。好在财富板块保持了业务的连续性、稳定性，通过持续创新不断领跑市场，也支撑起了原民生直销银行的业务体量与收入贡献。

2. 产品与渠道同质化

在直销银行的业务实践过程中，产品与渠道同质化问题非常普遍，也成为被诟病的主要原因。以商业银行最为核心的贷款业务为例，行政事业单位和国央企员工“白名单”客户历来是各家银行争夺的焦点，同质化竞争严重。直销银行的加入，并没有在风控等关键领域实现突破，以满足市场中上述企业以外更广泛人群的金融需求，而是仅停留在对原有业务及流程优化层面，如客户申请过程，通过与社保、公积金接口打通，免去客户提供纸质材料的烦琐，导致目标市场、目标客户的高度重叠。直销银行也仅仅在存量市场中发挥鲶鱼效用，并没有带来增量市场。渠道方面，直销银行成立的初衷是以拓展本行以外的客户为方向，然而很多银行在实际展业过程中由于依托现有客户效果更加立竿见影，因此获客、展业渠道与母行电子化渠道交叉，甚至一些经营不善的直销银行往往需要行内客户导流来维持业务。其结果造成对原有客户及经营的触碰，引发部门间业务边界重叠的冲突，众口铄金造成该业务的发展处于不利地位。

3. 组织形态尴尬，成本优势难体现

独立法人或为直销银行较为理想的组织形态，一是便于与母行实现业务与风险的隔离，二是便于实现高效的业务决策与敏捷的科技响应。但金融牌照并非一蹴而就的事情，因此前期市场参与者多以母行下属部门的形式存在，跨部门协调、业务资源调度等问题成为相伴相随的共性问题。以原民生直销银行为例，其从成立之初就以相对独立的事业部形式组建，能够在一定程度上实现人财物相对独立，也能有一定业务授权，但与行内部门、业务资源统筹等方面也存在诸多硬伤。例如，无法调动行内现成的合作关系，场景拓展只能依靠自建团队，造成资源浪费、效果不佳；由于无法与母行实现风险隔离，贷款创新始终停滞。虽然原民生直销银行曾尝试独立持牌，包括在香港申请虚拟银行牌照，但均未果。成本核算方面，由于绝大多数直销银行在机构设置上多为母行内置部门，其成本优势很难或者根本无法被核算、体现。

六、直销银行实践对我国商业银行的启示

（一）顺应趋势，抓住客户需求场景化生态化迁徙机遇，加快数字化转型升级、打开业务增长空间

纵观人类文明史，科技进步已呈现出明显的加速态势，必将对道德伦理、政策规范、经营业态产生颠覆性影响。渐行渐近的元宇宙将會对客户感知、客户连接、服务呈现进行重构。我国直销银行经过10年发展，从早期的喧闹回归到当前的平静，相信大浪淘沙过后，终究会有能够把握趋势内核的银行得以成功。但无论是否有银行能够成功突围，都不影响客户需求场景化、生态化迁徙的客观趋势。金融需求将最终演化成为对金融能力的调用，由此推动银行业态从实体网点、网银手机银行的以我为主的阶段，转向场景化、生态化的以他为主阶段，金融能力将最终幻化成为支撑场景需求的生产元素。这一过程一定不会一蹴而就，其进程将取决于消费习惯、市场环境、经营理念、政策取向、监管技术手段等综合条件的不断成熟。当前，数字化转型已成为各家银行普遍性的战略选择，但在既有的政策框架、市场环境以及技术条件和资源约束下，如何在具体业务应用层面做出科学选择成为一项挑战。而以原民生直销银行财富业务为代表的一批直销银行在生态化、场景化的探索实践，无疑为商业银行转型升级展现了业务潜力、提供了参考借鉴。

（二）相辅相成，实现商业银行、金融监管科技能力的持续提升，创造更加良好的政策和市场环境

互联网的风险特征，要求业务推进脚步更加稳健。商业银行方面，我国直销银行的开放特征、互联网业务属性以及科技手段的快速进步，对银行原有风控模式、能力水平等方面提出了更加苛刻的要求。例如，某银行直销银行在其电子账户业务上线初期，就遇到过大量互联网黑产批量开户、撸羊毛企图的攻击；在某互联网头部平台与某银行合作的养老金开户过程中，就遇到AI仿冒人脸识别的案例等。从监管角度，直销银行发展历程表明其行业发展与监管的政策步伐息息相关，香港虚拟银行的情况也类似，发展相对缓慢和监管机构审慎监管，对虚拟银行有较多限制。我国现代化金融监管体系建设尚未建成，需要进一步提升金融监管部门的数字化监管能力与水平。与此同时，商业银行、金融监管机构要相互促进、相辅相成，共同打造更加良好的政策和市场环境。

（三）提高站位，用好直销银行探索成果，兼顾商业目标与社会责任，体现社会主义金融的制度优势

我国商业银行经过几十年发展已形成国有、股份制、民营、城农商行等多层次、广泛覆盖的金融供给，为社会经济发展作出了应有贡献。但我们也要看到问题，一是商业银行过于片面追求规模、利润等短期商业目标。商业银行资源重复投向获客、促销、渠道等能够立竿见影的领域，而忽视银行核心能力建设，普惠金融效果则更多来自业务的连带衍生；大量对“价值客户”的产品服务供给以及配套权益体系建设，如提供机场贵宾、就医通道、子女教育等全方位服务，与其相对照，长尾客户的金融需求在对银行盈利贡献和服务成本的双重夹击下往往被忽视，导致供给欠缺。二是单纯的市场化并未解决金融供给全部问题，如信贷业务客户分层和差异化定价，以及曾被我国广泛倡导，但并未出现类似印度尤努斯的“穷人银行”。在我国建设金融强国、推动金融高质量发展的目标下，对西方理论、实践的学习，不意味着简单照搬，而是需要我们去伪存真、因地制宜，与我们自身的资源禀赋、核心优势相结合。这就要求商业银行主动作为，兼顾商业目标与社会责任，善用直销银行在场景金融领域的探索成果，借助互联网手段更集约地服务好长尾客群，进一步体现金融的政治性、人民性，进一步优化金融供给、深化普惠金融，体现社会主义金融的制度优势。

后记

相较于138亿年的宇宙发展史，人类已有认知和所谓的文明显得微不足道，直销银行十年成败得失的见仁见智抑或可重可轻。在当下科技日新月异、加速进步的时代，众多超越想象的“天马行空”正在得以变为现实。抛开商业银行的目标客群早已少有实体网点的消费习惯不说，仅仅近几年元宇宙、脑机接口等现代科技快速推进，金融机构服务业态场景化跃迁的潮流趋势日益清晰。本文期待能有更多的有识之士加入对场景金融领域的探索与研究，其中有太多的内容需要破题，有太多新质手段未被发掘应用，有太多群体对于美好生活的普惠金融需求没有得到满足。我国商业银行需要兼顾商业目标与社会责任，对于难而正确的方向久久为功，做到既不因噎废食，也不半途而废，助力国家产业升级、文明演进。至于业务模式的具体名字是“直销银行”“开放银行”“虚拟银行”抑或是其他，或许并不重要。