用“创造”来满足客户

张树军

宇通客车用了十多年时间，从业内默默无闻的新兵成长为引领潮流的龙头企业，这不是偶然的。汤玉祥和他的团队始终坚持以客户价值作为企业价值链的核心，而且在这个过程中，宇通不是简单，被动地接受市场，而是积极探索，最终找到一条以创造客户价值作为企业价值核心的宇通之路。

客户价值链体系

“销售体系要代表客户，拉动其他体系业务满足客户价值”这是汤玉祥在2006年之后的各种内部会议上不断提及的一句话，实际上他强调的意思就是扭转，通过销售这个市场接口带动整个企业以发掘、创造、满足客户需求为导向，聚焦于客户价值的创造，同时以此拉动企业组织功能的建设，为创造客户价值提供系统性的组织能力支持，而这种能力，也就最终体现为创造客户价值的能力。

为此，一方面，宇通启动了一系列管理转型项目，包括与IBM合作的整体供应链管理项目、与埃森哲合作的绩效管理项目、与凯捷合作的CRM项目(客户关系管理)等。2007年4月启动的整体供应链管理项目，也是宇通对客户价值链的一次深刻思考和理解。随着该项目推进，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80％需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。从供应链管理演化到业务模式整体转型，这种重大转轨的背后，实际是宇通对于实现跨越式发展、甩开竞争对手而不是淹没于同质化竞争，使企业能够保持持续领先能力的战略追求和魄力，是宇通对于自身价值创造能力的自我挑战。因为要真正实现这种新的业务模式，真正实现引导型销售，不可或缺的前提就是对客户需求的洞察和透彻把握，就是能够为客户提供更大价值。

另一方面，宇通通过技术能力和生产管理水平的提升，具体实现客户价值的创造。从打造行业内唯一的具备世界先进水平的国家级客车试验中心、国家级技术中心，提升产品的技术先进性；到斥巨资投入整车电泳、专用底盘生产线等技术改造项目，提高工艺装备水平；同时，通过对精益生产管理模式的深入学习实施，提高生产效率。

近年来，随着国际客车产业的研发、制造向中国转移的产业整合趋势日益增强，中国客车企业在中国客车市场的蓬勃发展过程中快速成长，通过引进吸收、自主创新等手段，已逐步在制造、装配等方面具备了和国际先进商用车生产企业竞争的能力，而宇通不仅仅是为客户完成了价值升级，更重要的是提升了中国客车产品的技术先进性，并进一步提升中国客车行业的整体综合竞争能力。

价值探索之旅

客车行业产销的明显季节性，加上世界范围内的经济不景气让2009年春假后的客车市场显得冷清、萧条，但很多客运公司发现，宇通的业务人员已开始忙碌起来，因为他们已经收到宇通2009年“价值探索之旅”活动的邀请。

宇通客车副总经理王文兵介绍说：相对于去年的“价值连城”活动，今年的“价值探索之旅”有两个方面的发展，一是形式上从“走出去”到客运公司那里做培训、比赛，演变为“请进来”到宇通工业园参观、体验；二是内容上从着重推介产品的节油性能，演变为整合探索技术与管理带来的包括耐用性、节油性、可靠性和安全性在内的复合优势……2009年全年，我们将分批、持续的邀请客户，参与到“价值探索之旅”活动中来。

相比乘用车企业动辄单厂几十万的产能，自动化、大规模、标准化的生产现场，参观过客车企业的人，就会知道客车企业其实是羞于“请进来”的，但这并不是最主要的原因，最重要是在于缺少系统、先进的管理流程和先进的技术能力可以展示。那么，宇通，凭什么敢呢?

据相关人士透露，就在3月底，国家发改委副主任刘铁男赴河南调研，正好成为宇通“价值探索之旅”预演期间的第一批客人。刘铁男主任原计划的40分钟参观行程延至90分钟，他临行前向随行人员感叹“真没想到，我们的民族客车工业也具有这样的技术能力!”。吸引他的不仅是“价值探索之旅”中行业唯一的客车专业试验中心、车身电泳车间、承装车间等，在试验中心，有正在运转的整车震动实验台、道路模拟试验机等各种先进试验设备；在电泳车间中，有目前世界上最先进的车身处理工艺；在承装车间中，可以看到采用5S管理的、整洁规范的客车生产现场。更主要的是欣喜宇通从理念到实践上在与世界一流水平接轨。

从2005和2006年的“耐用风暴”，到2007和2008年的“价值连城”，再到今年的“价值探索”，从这个轨迹可以看出宇通的营销战略思路日益清晰。宇通对客户价值概念的大力推广，表现为其用价值标尺替代当前客车市场的游戏规则，提高行业竞争水平，奠定未来优势。