分布式创新环境下的创新及创造研究

罗建原，刘国新(武汉理工大学 管理学院，湖北　武汉　430070)

一、引　言

分布式创新(Distributed Innovation)是以跨地域的多部门与多学科合作为基础的创新。高小芹和刘国新(2009)认为，分布式创新是指企业内和具有合作关系(上下游)的企业之间在资源共享的基础上，在不同地域，依据共同的网络平台进行的创新活动，这种分布式创新与集中式创新活动相比，分布式创新的组织架构、运行机制和模式、动力源泉以及产生的效应具有明显的差异性；具有不同地域性、同时性、协同性、合作性和资源共享的特征，它既是企业内部创新活动的分布式组织，又是企业外部(企业之间)创新活动的分布式合作。

一般地，所有从事物质资料生产的部门，统称为生产部门，如农业生产部门、工业生产部门、建筑业部门、交通运输部门，以及作为生产过程在流通过程内的续存的商业部门等。与此相对应，所有不创造物质资料的部门，统称为非生产部门，如财政金融部门、文化教育部门、卫生部门、行政管理部门等。从产品生产或知识创造的角度，新产品或新知识的出现需要跨部门跨学科进行合作。

通常，学科是指一定科学领域或一门科学的分支。如自然科学中的化学、生物学、物理学；社会科学中的法学、社会学等。学科是与知识相联系的一个学术概念，是自然科学、社会科学两大知识系统(也有自然、社会、人文之三分说)内知识子系统的集合概念。

专业，一般指高校或中等专业学校根据社会分工需要而划分的学业门类。实际上，专业有广义、狭义和特指三种解释。广义的专业是指某种职业不同于其他职业的一些特定的劳动。狭义的专业，主要指某些特定的社会职业。这些职业的从业人员从事的是比较高级、复杂、专门化程度较高的脑力劳动。一般人所理解的专业，大多就是指这类特定的职业。

学科与专业分别追求不同的目标。学科发展的目标是知识的发现和创新。学科以知识形态的成果服务于社会，一般称之为科研成果，科研成果又可分为科学型和技术型两种。专业的培养目标是为社会培养各级各类专门人才。学科与专业目标的区别表明，两者之间具有不可替代性。从高等教育视角分析，学科与专业并存是高校的一种特有现象，两者相互依存，相互促进。专业是学科承担人才培养职能的基地；学科是专业发展的基础。

在社会生产实践中，同一个生产部门或非生产部门必须具备多种专业岗位，需要多种学科知识；同时，不同部门，可以有相同的专业，需要同样的学科知识。这种生产部门与非生产部门、学科和跨学科的形成和发展，是社会生产力不断发展、社会分工的出现和细化、社会生产日益专门化的必然结果，并进一步推动部门和学科的再细分及其新交叉学科再产生。

如今在全球化背景下，参与分布式创新的多学科知识内容与多部门可以分散在全球各个地方，并通过现代化的信息和通讯技术(ICT)被有效地连接起来，使得分散但有内在逻辑关系的多部门与多学科形成有机的创新整体。分布式创新实现了充分利用全球各地分散的优质资源，特别是智力和知识资源。从新经济角度分析，创新更多地依赖智慧和知识创新，而不是简单地强调设备和双手。新经济特别强调新知识、新观念和产生新观念的方法，与大规模生产相比更有意义。

现今的组织内部需要不断的思想交流，同时竞争是通过新兴技术来增加产品附加值或加快新产品开发速度。21世纪的竞争，需要不断适应多变的市场需求。不能适应潜在客户的各种要求，企业就会败于更敏捷的竞争对手。最成功的组织将创造系统的创造力和创新的环境。

因此，本文认为多学科和多部门的协作创新环境，主要是企业之间与科技机构的和协作，能够促进“创新-创造-新产品开发”三者的效率，提升企业竞争力。

二、创造、创新和新产品开发之间的关系

1.创造和创新

创造力被概括为：(1)个人促进新观念产生的个性特点；(2)产生新想法的过程；(3)创造性过程和成果；(4)有利于新思想和行为的环境。

这些观点导致多种创造力定义。Martins 和 Terblanche (2003) 认为，创造力是为产品、服务、过程、程序产生新的且有价值思想的能力。Sternberg (1999)认为，创造力是产生既新(即原创)又适用(也就是说，有用的)劳动成果的能力。而Amabile(1996年)认为，创造力是经适当观察员判断有创造性的产品质量或响应的集合。Isaksen等(2001)认为，创新是一个复杂和扩散的结构，难以给出统一的界定。

Drucker (1985)认为，创新是有目的的变化，是一种反应能力，即想象不存在的东西或从一个概念扩展可以实施的不同阶段的过程。熊彼特认为，创新为成长的“创造性破坏”。Hargadon(2003)和IM(1999)认为，创新是对现有观念的重组。Tidd, Bessant和Pavitt (2001)认为，它是更新和优化生产及交货的核心组织的过程。Abernathy和Clark (1985)主张，创新是关注引进新产品的初期市场或过程，它要么消除、要么提升现有能力。

因此，创造力是思想火花，而创新意味着思想转化为新产品或服务。在这个意义上说，创新是执行创造力的结果。因此，创造力或创造是创新过程中的一部分。

以上学者的研究表明，创造和创新需要涉及多部门和多学科的合作创新。当今，产品所包含的技术日益多样化和复杂化，没有分散在各个环节的不同专业间的合作，难以产生有竞争力的创新而迅速地占领市场。

2.从创意到产品

为了培育新产品，创新组织获取各种来源的想法，激发员工的想象力。多学科和多部门的环境(在本文后面讨论)填补了组织内部能力的不足，在思想产生和新产品概念化中发挥着重要作用。

全部创新过程可分为三个阶段：模糊前端、新产品开发及商业化。

模糊前端是组织结构化开发过程之前的活动，即组织通常处于混乱、不可预测和非结构化状态。Flynn(2003) 等认为，这种最初的想法是产生于创建阶段，与产品开发过程的后期阶段相比，费用低廉，从而最大限度地产生输出：“在新产品开发过程的初始阶段想法越多，新产品开发成功的概率越大。”

人们采用创新“漏斗”选择法，在此过程中，他们设计和排列不同的组织因素，如目标、模型变化和资源：一个想法推进得越远，它就越丰富和精确。最适合的方法证明，它本身最容易实施，而另一些返工、落选或合并，以重新进入过程。人们需要注意的是，依据一定的标准，创意变得更加符合实际。但这些标准常常偏离了理性分析，它们根植于直觉评估及内部和外部的政治因素和投机。

一旦从模糊前端产生出一个概念，接着演变为商业计划(包括产品规格、财务分析和项目管理)，它将受到更开发方法的约束。

通过文献分析，我们认为，组织的创造性能力对组织在当今竞争环境中的创新和生存至关重要，同时，创造、创新和新产品开发是密切相关的。

三、创造过程的影响因素

我们现在聚焦于影响组织的创造力、创新和新产品开发的外源性和内源性因素。

外部因素主要涉及组织与周围环境建立的强度和密度关系。创新组织运作的外部环境，包括体制基础、相关价值观和规范。外部环境为创新提供知识溢出效应和协同效应的临界规模，以利于创造力、创新工艺和新产品开发。一般来说，组织几乎没有能力积极影响外部因素的演变。

内在因素与企业的内部特征和组织文化有关，因此更容易控制。他们的重点应该是企业追求创新目标中的战略和运营管理。

在文献回顾基础上，我们确定了六个内部因素。它们通过创造、创新和新产品开发影响企业的竞争力。

1.组织战略和资源可用性

组织创新总体目标和阶段目标的清晰结合，是创建有利于创造力产生和持续开发新产品的第一步。创造力和创新来自共享的愿景及使命。创新导向的组织战略影响产生长期创新的观点(鼓励冒险和新的思想)和短期项目计划，以及致力于创新举措和创造性地解决问题。有效资源，如用于创新的时间、金钱和人力资源能促进战略实施。

2.新技术

通过创新性产品开发，公司开发新技术，获得竞争优势。这就需要有研究与开发(R&D)能力和投资于高风险企业的意愿。另外，企业在项目上可以联合其他企业、学科和技术机构。技术占有与公司在开发过程中的参与度成正比。企业可以通过合作获得难以寻求的其他资源和能力，获得长期的创新观点，支持创造性解决问题，分担创新内在的成本和风险。这是多学科和多部门合作环境重要的基础。在本文后面进行详述。

3.R&D强度

研究强度取决于组织在资源开支的决心，创意的产生和产品开发，增大了与大学和其他组织的合作倾向。它要求功能良好沟通渠道(如获取知识对这些过程至关重要)和积极主动创建组织文化。然而，公司从组织结构灵活性中获得充分受益不足以应付这些研发挑战。

4.组织文化与沟通

组织的文化元素，如日常行为、共同的价值观和信念，影响创造性发生的层次和频率，并深刻地影响偏爱创新思想的自由流动。文化方面影响工人的知识和满意度，以及沟通和适应变化的能力。个人、团队和各部门之间开放和动态接触促进新观点的接受，刺激创造力和创新。

5.组织结构

创新文献涵盖了影响创造力、创新和新产品开发的组织属性等内容(Galanakis et al., 2000; Martins & Terblanche,2003)。灵活性(例如，岗位轮换方案)和自由(自主性，赋予权力和决策)是组织高度重视的价值观和做法(Martins & Terblanche, 2003; Galanakis et al., 2000;Mumford et al., 200226)。工作团队和互动群体影响着组织激发创造力、创新和新产品开发的能力。为工作创造条件，随时提供补充利于创造和创新的、优势互补的能力和学科。

6.员工的动机和参与

用于自主创新的人力资源数量和质量对于成功地实现创造性的思想至关重要。员工产生思想的动机有助于他们专注于产品开发项目和创新目标，并为之付出努力。但它们受到如下因素的影响，如何管理承担的风险，思想评估，错误处理，更新处理方法，思想识别，奖励制度，等等(Martins & Terblanche, 2003)。

这些因素表明，成熟有效的策略和操作管理能力，促进了对创造和创新态度的变化，达到了强化创造力和创新的目的。我们认为，分布式创新环境，或多学科、多部门合作的环境，可以帮助企业克服在追求创新目标时所表现的战略和组织能力不足。

四、多学科、多部门创新合作环境

在本文中，多学科、多部门创新合作环境也指分布式创新环境，即不同企业、部门和科学研究机构，正式或非正式的围绕共同的目标构建的组织。被连接起来的各个组织，结合了多学科能力和互补的生产活动和技术，整合多样化的知识集，以创造和生产市场需要的复杂的技术和产品。一方面，组织受益于其成员的地理临近，促进根植于个人层面的知识交流。另一方面，分布式创新环境意味着企业可以在更广的范围、甚至世界的范围选择优质合作伙伴和资源。

这种创新合作环境的特征，可以综合成三个方面：多样性(参与者和能力)、一致性(尊重互补性活动的整合)和交互性(强合作关系)。由于行动者之间有较高的文化、技术和知识的差异及互补性，这些特征最大化地提高合作收益，保证提高学习效果和创造性水平。

在争取成功的过程中，多学科、多部门环境在组织中发挥着重要作用。他们提供领导者应对各种挑战的机会；促进有关各参与方之间的联系；构建和加强共同和创新的支撑结构；变革组织文化和行为，以便推动持续创新和维持高水平的相互联系，同时为更复杂研究和新产品开发项目而推动资源流动。

这种创新的合作安排促进知识交流的顺畅，以及与研究和产品开发有关的能力创造。作为一个部门的创新也蔓延到其他部门，增加创新知识利用的机会。相关联的创造发生率也更高，可能发生更具突破性的想法。迅速查明问题的针对性，支持并随时提供，使问题得到快速解决，开发过程的效率很高(Alves et al., 2004a; Fong, 2003)。

科学技术机构的参与给这些合作环境带来了最新的理论知识、富有想象力的看法和多学科的人力资源，使那些充满活力的竞争力相得益彰，知识创造更加频繁。

在这种情况下，知识的性质、多样性和可用性提供开放性重组机会，导致产生原创性产品和流程。新产品开发越来越复杂，需要获益于跨学科研究和多学科的解决方案。这种R&D活动由跨学科小组实施，受到多学科合作环境的促进。

我们认为，多学科、多部门环境中加强创意能力，允许其他不连续或跳跃方式思想库的变化组合。它们有助于更好地利用有限的研究能力，获得更激进的观点和解决方案，以调整和适应日益复杂的问题。所以，在追求创造力、创新和新产品开发中，它们比单部门和单学科环境更有效。

五、案例：开拓新的思路

下面的案例分析来自多学科、多部门研究项目的创新网络。涉及一所大学、11家企业和10个部门，聚集在一起憧憬未来模式的房子样式。我们特别感兴趣这个多学科、多部门背景下的创造力、创新和新产品开发之间的关系，实现参与网络公司效益的最大化。

案例里面的网络不包括直接竞争(没有两家公司属于同一工业部门)，它们有良好的行为(包括保密的保证)。因此，信任和信心允许各个参与者和科研团队之间进行开放和坦率的讨论。

这种网络提高了创造性。其中，截然不同的思维方式、工作作风和利益的结合，为创造新产品提供了肥沃的土壤。正如Saur (2005)等描述，网络构建了具体结构以管理应用研究和开发。新产品开发和创新是这个学习结构的核心。

创新过程分为三个阶段：第一，新理念的产生；第二，想法分类/选择；第三，新(产品)概念产生和开发。我们不注重思想产生和选择的本身，因为使用的是众所周知的技术；而我们依据多学科、多部门的环境评估这些技术，并提出创新过程管理的一些建议。

1.新思想的生成

为未来住宅的概念/产品产生新思路。在概念产生会议中，大学和公司使用头脑风暴组合方法。

来自近八十个感兴趣的个人，分为5个组，每组12人至15人。与会者经过精心挑选，确保在等级层次和职能/涉及的学科领域方面有高度的异质性。共举办5次会议，收集大约七百个想法。

类似会议也在公司中实施。就创造性思想而言，是相似的学术集思广益会议，但会议的一些想法数量较少，他们往往创新性较低。这可能是由于较低的群体异质性，缺乏多学科、多部门参加者，以及更加务实和市场导向，因此得到了三百多个想法。

这一千多个想法的最显著特点是，设想和质量的多样性(激进性和可行性)。这是多学科多部门网络产生的多样性的直接结果。

重要的是要密切跟踪创意会议，这是改进创造过程的必要前提。与会者的意见很重要。鉴于其异质性，很难确定一般规则。在案例中“我希望下一次会议有所不同……节奏慢些……我们得到太抽象的概念……我们需要改变一些东西”是常见用语。此外，利用各种创新技术，修正别人的缺点，这些情况似乎在多学科、多部门环境比同质环境出现得更多。

2.观点分类与选择

构思概念完成之后，目的是利用众多想法组合。根据功能执行、组织、创新性、可行性等之类安排，而进行创造专题分级组合，并确保多学科、多部门的不同思想、文化或范畴之间能增进理解或产生有益的相互交流。然后，它们被选中，并针对每个组织将其纳入名单。这些名单被送往公司，用于新产品鉴定。

公司被要求参加收敛会议，决定开发什么样的产品。但是，尽管非常相信这些技术的质量和合理性，参加者采用直观决策过程，基于他们的战略观点进行自然选择。收敛工具似乎对手头的工作太系统化。参与者(高层管理人员、生产和销售负责人)所熟悉和适应非结构化决策方法。

很明显，企业不需要精心安排决策的过程，就能够处理产生于多学科和多部门背景下的多样性。但是我们相信，预选和提前安排的各种思想至关重要，以确保多学科、多部门的交叉互动影响。此外，有效的后台预选让决策者感到安慰，深信预选想法源于严谨的“科学”方法。

3.新产品概念及其生产和开发

这个阶段的首要目标是整合围绕产品的思想，顺利通过选择阶段。这就要求在这些思想观念之间的概念接近，按照具体标准由先前意见安排推动临近性。例如，相关“厨房，烹饪”的概念提供了未来厨房产品的基础。提出将精心准备的厨房概念，让网络成员有兴趣，充分利用他们互补的技能和能力的优势。然后，根据他们企业的组织战略，这一概念将被重新构建。创造力的会议将处理未来厨房的主要特征。这些会议遵循组织头脑风暴模式，或者更多的时候，采用非正式的氛围，以自发评论和建议设计产品形状。在这样一个创意想法会议中，产生了170个思想，其中37个通过初步评价。

接着，就是启动产品开发，采用改进的阶段门方法(stage-gate approach)，以及偶然采用TRIZ理论解决问题的方法。在这个阶段网络的价值不可估量，非常宝贵。各种各样需要解决的问题，以及需要的多样性技术、技能、知识、技术诀窍和设备，超出了单一公司或部门的范围。多学科、多部门环境提供了不同智力、看法、材料和工具，以满足复杂的多部门产品开发要求。

需要强调的是，将前期、抽象创意会议的观点融合为多学科产品，其设计要求超过单一组织的能力，有可能通过多学科、多部门的网络交叉过程完成设计。此外，比同质环境在更大的程度上，在任何阶段，新产品开发过程可以容纳新建议和阶段上的变化。

六、结　论

本文着眼于从概念产生到产品开发的路径，总结产品开发工作进展情况。因此一些结论仍是初步的。

我们的实证研究表明，多学科、多部门网络可以在参与成员竞争力方面发挥重要作用，只要他们表现出多样性、连贯性和互补性。在早期观念产生阶段，按照观点数量、质量和多样性而言，我们注意到早期阶段极好的效果。在观点选拔阶段，我们认为有必要让推理方法与直观决策过程共存。在产品开发阶段，我们注意到，在网络中不同的思维方式、态度和技能，有助于提高解决问题的能力。

总之，我们已经认识到，多学科、多部门网络帮助公司克服管理短项。这些管理不足限制了对影响创造性、创新和新产品开发的内源性因素的控制。因此，多学科、多部门、合作网络为创造和创新提供了良好框架。当公司决定将竞争力建立在跨越传统部门界限的产品基础上，多部门、多学网络尤其重要。不过，它们也带来管理挑战，无论是在网络层面，还是在每一个参与的组织内部，为了迎接这些挑战，公司将不得不接受额外的人力和财力费用，只有回报令人信服，接受挑战才有意义。

解决创造力、创新和新产品开发方面问题，没有明确的方案或理想的方法。有效的过程需要不断重新调整，以取得平衡(各个小循环平衡，网络成员的添加或离开)。在创新的“漏斗”中前进或后退，以消除或复原观点。组织在发展中需要勇于创造和创新。

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