薪酬计划与业绩目标设定的影响因素

张 晏

（陕西通信建设有限公司财务部，陕西 西安710043）

在完全竞争的市场环境下，公司保持核心竞争力，必须依靠有能力并能实现较高业绩的管理者。因此，有效的薪酬计划是保留并激励公司内各个层级优秀管理人员的基础。

提供给管理人员的薪酬组合应包括工资、绩效及福利等。设计薪酬组合时需要满足以下3个目标：激励业绩、为制定优秀的决策提供激励、提供公平的回报。

1 薪酬与业绩挂钩

在实践工作中薪酬与业绩应分开讨论设计。如果业绩评估与薪酬讨论同时进行，重心会向薪酬讨论偏向，因而不应对经理的强、弱项作出有用的评估。应按照评估经理过去的业绩并设定好未来的目标后，为讨论薪酬计划奠定一个坚实的基础。

因为薪酬和业绩紧密相关。工资、奖金、福利是薪酬组合的3个主要组成要素，体现为经理过去的成就提供回报并为未来的努力提供激励。在制定薪酬计划时应考虑薪酬组合中的3个要素都应满足管理控制目标。

1.1 激励经理付出努力

制定以业绩为基础的薪酬计划是激励经理付出更大努力以实现公司目标的最好办法。实物中，绩效应与长期或短期目标挂钩，以业绩为基础的奖金可以使经理的目标与组织目标保持一致。绩效的发放也可能对激励造成负面影响，并且在经理达到绩效最高、低限额时，都会产生风险厌恶心态。

1.2 激励经理努力实现公司目标

经理是否付出努力很大程度是通过是否实现公司经营目标体现。因此，薪酬计划的制定应激励经理在任期内付出努力并达到激励经理制定与公司目标相一致的决策。这些目标包括关键成功因素、这些因素因不限于提高业务收入、控制成本等传统财务目标，还应包含与公司战略层面相呼应。

1.3 制定公平的薪酬

薪酬计划制定的是否公平，对公司的所有员工都会有薪酬外的激励作用。例如：因经理无法控制的问题而扣除经理的绩效对于激励经理以后实现更大的业绩没有任何作用。这些问题仍然存在，制定公平的薪酬计划应充分考虑，经理可以通过预期未来的努力和决策很有可能实现并获得绩效。否则，经理就可能认为自己注定会失败，无论怎样努力都不能获得想要的绩效。

2 奖金计划的基础

公司确定经理获得绩效的数额、发放时机取决于多种指标，包括股票价格、关键成功因素。绩效的来源也有很多种，并且奖金的支付形式并不仅限于传统的年终支付。

2.1 绩效的支付期间

绩效可以按年度、任期或双方协定的期间支付。

年度（任期）支付：绩效作为基本薪酬的一部分，这种方式可以激励经理取得更大的业绩但从长期业绩的考评则会失去激励的作用，绩效的基础必须有明确的规定并具有一定的连续性。

协定支付：双方事先协定确认绩效的支付时间、方式。绩效的数额取决于整个任期内业绩的完成情况。这种形式降低当前完成业绩的激励作用，但可以起到激励经理长期留在公司。

2.2 绩效的支付形式

绩效的支付形式可以是现金、股份、股票期权等形式。

现金：最具有短期激励效果的支付方式。

股份：公司股票形式进行支付具有综合效应。由于股票价格没有任何限制，因此可能比现金有更大的激励作用。并且，股票形式的奖金还可以激励经理以符合组织利益的形式制定长期决策。简而言之，股票形式的绩效能使经理的目标与公司的目标保持一致。股票带来的回报是滞后的，降低了对当前业绩的激励作用。并且，股票比现金具有更大的内在风险，价格是动态的，而经理无法控制这种变化，作为经理绩效的股票会进行累计，因此，经理的投资组合就可能持有过大比例的本公司股票，如果公司破产，经理在失去工作的同时还会失去很大比例的储蓄价值。

股票期权：股票期权可以在未来的某个时刻换取公司的股票。与当前支付的股票奖金一样。股票期权形式的奖金促使经理思考公司的长期利益。但期权与股票一样，其价值可能会因为经理不能控制的因素影响而具有一定的波动性。

2.3 绩效资金的来源

绩效资金的来源取决于公司的组织架构。可是是公司“资金池”也可以是事业部“资金池”。绩效的数额取决于事业部或公司的盈利能力，并以超过投资资金的盈余比例表示。比如：公司范围内的绩效会占超过资本投资后的盈余的5%。

事业部资金池：如果绩效根据部门的资金池确定，这种绩效可以为成功的经历提供有效的激励，但可能起到鼓励经理不与其他部门合作。

公司资金池：假如根据公司的整体业绩确定奖金的数额，这种方式相对于事业部资金池那样具有较高的激励作用但实现了各个事业部间的公平性，因而有助于将更有能力的经理吸引到公司的各个部门之中，即使业绩较差的部门也能吸引到非常有能力的经理。此外，这种绩效还可以提供各个部门之间的合作程度。

2.4 绩效的基础

剔除经营中的不可控因素，以绩效的形式提供奖励通常使用以下3种指标为基础：

股票价格：根据股票价格发放绩效对于在资本市场上市的公司来说非常合适。根据股票价格发放绩效能使经理的利益与所有者（股东）的利益保持一致。此外，使用股票或股票期权作为奖励能增加这一指标的激励作用。

事业部业绩：，根据业务收入、成本、利润或投资等战略性指标发放绩效对经理提供了强有力的激励。这种方法的弊端是往往只关注短期业绩。如果，部门业绩指标很容易理解，经理就会认为这种方法具有公平性。融资方法、成本分摊等方面差异可能会影响不同部门经理对这一指标公平性的感知。

平衡积分卡：依据由关键成功因素度量的业绩来决定奖金数额具有非常大的激励作用。如果对结果进行认真地度量，这种方法则较公平。在实践中，制度设定、考核指标设定复杂，同时与根据部门业绩决定绩效一样，如果不同的度量系统之间存在差异，就会降低公平性。

3 确定薪酬计划时应考虑的其他因素

成功的薪酬组合需要考虑税收的因素，对风险规避的影响以及薪酬计划与产品生命周期的一致性。

3.1 税收与薪酬

薪酬组合在税收方面的意义不可忽视，应从公司组织角度和经理角度两个方面进行分析。

工资薪金对经理来说需要纳税，而对于公司来说可以降低纳税基数。假设，奖金的形式是现金奖金等普通收入或资本利得，其缴纳税款的计算会有所不同。如果奖金延期支付，则税款也应延期支付。公司也可以通过给经理提供娱乐及小汽车等福利待遇降低公司的纳税基数，而且，对经理本人来说也起到了合理避税的作用。

3.2 薪酬计划对风险规避的影响

风险是一个成功公式在经营过程中不可避免的，不承担风险，公式就不可能成功。但风险对于经理来说却是应在短期内规避并受益的事项。

如果经理的薪酬中奖金所占比例相对较大，经理可以通过制定一些有利于自己而不利于公司的长远发展的短期决策。例如：经理可以通过消减员工培训机会或设备更新次数而降低部门的成本，从而在短期内获得奖金。由此带来的成本节约对经理来讲可能数目很大，但从整个公司来讲，这种成本节约不被重视，甚至有害。经理将会从这种成本节约受到奖励，而公司只能使用过时的设备和培训不足的员工，经理的目标和组织的目标完全背离。奖金的刺激经理追求短期业绩，同时损害了组织的长期增长。相反，工资会刺激经理避免承担与制定必要的投资决策相关的短期风险。成功的薪酬计划能适当激励经理制定出色的长期决策，比如有吸引力的基本工资，加上用于激励短期业绩的奖金。

4 总结

成功的薪酬计划是公司保留精英人才、实现公司经营目标的基础。成功的薪酬战略应体现：团体的盈利能力以及组织作为一个整体是否可以取得成功，个人是否能主动承担与薪酬无关的职责。以员工的贡献大小为基础确定员工的薪酬的组织将员工视为贡献者，其薪酬方案更赹向于业绩驱动，强调以员工的价值支付工资、激励以及共同承担福利责任。

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