铁路企业组织架构创新与新型绩效考核体系关联性探讨

李 玮

（北京铁路局劳动和卫生处，北京 100860）

对铁路企业现行组织架构与绩效考核体系的弊端分析得出结论：基于新型组织架构的新型绩效考核体系，能够真正体现出各项考评指标与具体工作岗位的实质性联系，充分发挥和调动各岗位专业人员的积极性、主动性和创造性，自觉提高工作意愿和执行力，使业务骨干和专业能手的工作能力、自身价值得以体现，使人才脱颖而出，形成良性竞争的氛围，带动企业创新水平、可持续发展能力和市场竞争力的全面提升。

1 铁路企业现行组织架构

随着铁路改革的深化，尤其是现代化高速铁路建设步伐的加快，大量高科技、新技术、新装备的应用，对铁路局的运输指挥、经营管理提出了更高的要求。同时，随着铁路市场化步伐的加快，多元化经营战略的全面推广，铁路企业现行管理模式的不适应性逐步显现出来，主要体现在：①处室职能交叉。一些联系密切的职能，分设到不同的部门，过细的分工造成职能交叉，结合部多。如随着动车组的大量开行，机务、车辆交叉职能增多；高速铁路的开通运营与基础设施，向综合维护方向发展，工务、电务、供电的职能逐步融合。其他生产部门如运输、货运，综合管理部门如人事、劳资、职工教育、社保等，在职能上也存在重复配备问题。②内部机构实行科长负责制。每项工作需多环节把关方可完成，不利于充分调动和发挥广大专业人员的积极性，工作流程顺畅度不高。③管理层次多，工作效率低。目前施行领导决策层、处室管理层、科室管理层、专业人员具体经办层4个层次。领导决策需经过自上而下逐级批阅传达，自下而上逐级申报审定，环节多、耗时长，严重影响了实际工作效率。

2 铁路企业现行考核体系

与现行组织架构同样亟待改进的是现行考核体系。现行考核体系重考勤而轻绩效，本着不影响全体职工积极性的原则，奉行均衡主义。这种模式的弊端体现在：①未建立起一套基于企业整体实际、全面、科学、实用、有效、便于操作的绩效考核体系。日常管理着重于单项考核办法的出台，缺乏系统性整合与一体化管理。②岗位责、权、利在薪酬待遇方面的体现不甚明显，让人产生“干多干少一个样、干与不干一个样”的意识。③业务骨干与专业技术能手的突出贡献、自身价值得不到明确体现，不利于人才的脱颖而出。④良性竞争氛围没有形成，未能激发职工比、学、赶、超及出成果、出业绩的积极环境。

3 组织架构创新与新型绩效考核体系的构建

3.1 组织架构创新

按照“创新管理理念，减少管理层次，简化工作流程，实行扁平化管理”的要求，优化组织结构，减少管理层级，简化工作流程，实现“精简、统一、效能”。清晰界定各岗位的职能和责任，减少职能交叉和结合，做到责任落实到个人，办事直接到位。完善运行机制，促进企业职能向服务型、责任型转变；管理机制向科学化、专业化、精细化转变，提高管理效率和企业效益，并做到：先行试点，逐步推进，平稳过渡，衔接有序。

在具体操作上，打破行政层级界限，实行高层领导决策—中层领导分工负责—专业人员具体负责的扁平化管理模式。中层领导需按照专业分工，对负责的工作项目亲自上手、直接负责，精简批阅流程和中间环节，直接组织专业人员开展调研，制定方案，付诸实施，并认真审核把关，抓好落实。做到每个工作项目都有专人负责，切实落实到位。专业人员需要将上级直接交办的工作项目认真做好，提出建设性、前瞻性意见，及时、主动地向上级汇报工作进展，践行“想事、谋事、干事、成事”的工作理念。

3.2 新型绩效考核体系的构建

随着组织架构创新一同进行的，是新型绩效考核体系的构建。需要建立起一套与新型组织架构相匹配的绩效考核体系。而首当其冲的是，要通过工作分析将组织目标落实到每一名职工，即清晰界定从领导至专业人员的绩效标准。企业在绩效考核时最容易出现的问题就是考核事件不清晰、不明确、不具体，难以操作。要解决这个问题，关键是要做好绩效的界定。所谓绩效界定，指在工作分析的基础上，通过职位描述和任职资格，将组织目标分解到每一个岗位并形成标准的过程。其中最重要的环节是，将岗位职责量化或细化为可量化的具体指标。比如，一个行政管理科长的岗位职责中，有关于“协调传达，使工作及时准确得到布置和落实”的要求。在制定考核指标时，就需要把这个定性的描述量化为定量指标和行为指标，如与各科室沟通协调的时间和效果、各项工作安排的科学性与合理性、工作时间和工作效率的提高改进程度等，并分别赋予不同的权重，这样才能使考核具备可操作性。其次，准确的绩效界定还取决于业务流程分析、工作规范要求和各级领导的作用。这是一个系统性工程，既要做专业、细致的工作，也要从法律等方面进行更深层次的思考。对于现行考核体系的遗留问题，需在改革过程中采取适当措施，逐步解决。

4 实施效果展望

通过组织架构创新，一是充分调动了专业人员的工作主动性。新的管理模式下，每名职工的工作目标、责任主体将更加明确，工作责任感也会进一步加强，开展工作的积极性与主动性能够得到充分调动。专业人员对整个专项工作的全程参与，便于他们第一时间领会领导意图。由过去的中层领导传达工作任务，再指派具体负责人落实，变成了专业人员直接领会领导意图和工作要求，自觉按时间完成工作任务，进行汇报，极大地提高了工作效率和工作质量。二是管理环节得到简化，管理效率得到提高。工作任务由中层领导直接下达给专业人员，专业人员直接向中层领导汇报工作，落实情况，简化了中间管理环节，管理效率得到了明显提高。随着信息化网络平台的搭建，网络信息化的深入推广，这种组织架构的优越性一定会日益显现出来。