造船企业加强外包过程质量控制的实践

◆张 迁 / 文

近年来，随着经济全球化深入发展，社会信息化持续推进，国内外具有战略眼光的企业，越来越注重培育和发挥自身的核心能力。随着现代化大生产的社会分工协作越来越细，一个企业的经营业务所需的过程全部由本企业来实施的情况必将越来越少。因此，为充分利用企业中的各种生产和管理要素，降低经营成本，提高经济效益，企业便会将一些产品和工程项目，委托具有资质的外部方来实施。

这种现象在集“技术密集型、资金密集型、劳动密集型”三位一体的船舶企业中尤为突出。因为从船舶建造的过程来看，从设计到放样、下料、材料加工，到部件制作、分段装焊，再到总组搭载、下水、系泊试验、航行试验，最后交船，是一个相当复杂的系统工程，为集中精力抓好主导产品，沪东中华造船（集团）有限公司（以下简称公司）不可能自行完成船舶建造的全部过程。

因此确保外包过程质量控制，不仅成为公司质量管理的重要组成部分，而且在相当程度上成为决定公司船舶建造质量的关键因素。

一、外包过程质量控制的关键环节

为确保外包过程的结果满足要求，必须对外包过程质量实施有效的控制。本文重点阐述外包过程质量控制的关键环节，以及如何实施。

公司外包过程质量控制的关键环节实施流程如图1所示。

1.对外包过程进行识别

外包过程的质量控制已成为公司质量管理体系有效运行的一个重要组成部分，它是由公司选择，并由外部方实施的过程。对于在生产过程中，限于设备、场地、工艺、生产许可等条件和劳动力负荷情况，需外包的一些产品和工程项目，公司在《质量管理手册》中识别了工艺性外协过程（如轴舵系镗孔及安装、下水件加工等）和扩散性外包过程（如分段加工制作、管子加工等）。

工艺性外协——是指公司产品及零部件因受设备、工艺、生产许可等限制，其中一道工序或几道工序需要委托外单位完成所进行的协作。

扩散性外包——是指公司产品因设备、场地、劳动力等在某个时期处于超负荷状态，为了确保生产总目标的完成，按时履行合同，或者根据公司经营生产的特定要求，对计划产品的部分项目临时委托外单位的生产协作。包括外包给劳务工程承包单位的工程承包项目。

为确保对外包过程的质量控制，公司不仅要识别外包过程，而且需确保对其实施控制（除满足标准7.4“采购过程”实现所需控制的能力要求外，还须满足标准第7 章“产品实现”过程的相关条款的要求），同时不免除其满足所有顾客要求（合同、技术规格书等）和法律法规要求的责任。只有这样，才能为外包过程质量控制打下基础。

2.对外包过程进行评审

图1 外包过程质量控制流程图

对外包过程进行评审，是公司确保外包方的产品或工程项目质量的关键环节之一。这在GJB9001B-2009标准4.1“总要求”中，就有明确的规定：“组织应对外包过程进行评审，批准后予以实施，并监督外包过程的执行。顾客要求时，外包过程须经顾客同意。”

为此，公司成立了以分管生产的副总经理为组长、总会计师为副组长，企划、财务、生产管理、人力资源等相关部门负责人组成的“外包评审委员会”。在发生新增外包项目、外包项目的协作内容发生变动和其他认为有必要评审的情况时，“外包评审委员会”立即组织专题会议进行讨论，对被评业务涉及的企业、过程（项目）、价格等按其对产品质量的影响程度进行评审，决定能否外包。对评审通过的过程（项目），由分管生产的副总经理批准后予以实施。

公司多年来生产经营的实践经验证明，正是有了对外包过程的规范评审，才有效地保证了外包过程管理的有效性。

3.建立供方（外包方）选择与评价模式

选择合适的供方是对供方进行质量控制的有效手段。特别是在供方为公司首次提供采购产品或承接产品外包项目前，公司必须按照选择、评价供方的准则，评价其有无完成外包过程的能力。公司的具体做法是：由质量管理部门、技术部门、采购部门等有关部门及军代表室组成“供方能力审核组”，采取资料审核和现场审核的方式，对供方能力进行评价和重新评价其按要求提供产品的持续保证能力；而对于重要过程的供方，公司必须到供方现场进行全面考察，以确认供方的能力。而对于外包的特殊过程，如：焊接、喷漆等，还须确认其特殊过程能力是否能满足要求。

公司对供方的评价，具体包括：业务许可资质、质量管理体系和HSE管理体系运行的有效性、生产设备与供货能力、供货产品实物质量、售后服务等（参见表1所示供方能力评价表）。

经多年的实践，公司形成了对供方的评价套路：评价供方的产品质量、评价供方的质量管理能力、评价供方的质量业绩、征询供方其他顾客的意见，了解其社会信誉、验证产品的检验报告或合格证明。经过评价，供方的能力满足公司的评价要求，编入“合格供方名单”，报公司主管领导批准（军品还须军代表审批），作为选择供方和采购的依据。

经供方能力评价后，对需要外包的产品和工程项目，公司与外包方签订合同或协议，明确外包过程双方的职责，并监督外包过程的执行。对外包方的要求明确：技术要求、质量要求，包括数量、价格、交货期、交货方式、验收方式等。对有特殊要求的产品外包，还包括对外包方的质量管理体系要求，以及过程、程序、设备和人员的要求；有关法律法规的要求等。只有明确了上述要求，公司对外包方产品、工程项目的质量，及其整个生产制作过程的控制，才能有章可循、有法可依。

二、外包质量管理的过程控制

表1 供方能力评价表

外包过程是否进行有效的质量控制，对保证产品或工程质量至关重要。这在GJB9001B-2009标准4.1“总要求”中就明确规定：“组织如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。”

对外包过程控制的类型和程度，取决于所提供的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。因此，在实践中公司要求外包方提供产品的检验报告或合格证明、对外包提供的产品进行验证、到外包方的现场进行监控，不仅是合同或协议必须规定的，也是公司必须履行的职责，是保证最终产品质量、保证公司整体利益的需要。

公司根据外包过程在质量管理体系中的重要程度、所涉及的风险以及外包方的能力，确定对外包过程的质量控制方法，如将需确认的过程（焊接、喷漆等）外包，不仅按标准7.4“采购控制”要求，来选择和评价供方并对产品结果进行验证，同时还按标准7.5.2“生产和服务提供过程的确认”，对过程的评审和批准所规定的准则、设备的认可、人员资格的鉴定、特定的方法和程序的使用，以及记录的要求等方面进行确认控制；当生产条件发生变化时，还规定必须对上述过程进行再确认控制。

根据上述有关标准的要求，在实践中，公司通过以下四个方面实施对外包过程的质量控制，并将“过程控制”作为重中之中的工作，取得了良好效果。

1.检验和抽查相结合，严把外包过程质量关

在外包产品的检验过程中，公司做到检验和抽查相结合，并从以下三个方面实施严格把关。

第一，对于某些重要的外包过程，生产部门会同质量管理部门到外包方现场监控其过程的运行，以确保外包过程按照要求实施；对外包过程中有需确认的特殊过程，首先由外包方对过程进行确认，对过程工艺参数进行监控，并提供过程控制记录；其次由生产部门对其特殊过程实施再确认。

第二，编制检验作业指导书，设置外包产品的质量控制点，并实施检验。

第三，针对技术含量高的外包产品，实施检验关口前移，实行过程抽查，确保外包产品质量的稳定性。

2.现场指导与监控并举，实施常态化管理

为使最终产品满足要求，公司在平时将工作重心放在对外包方的现场指导与监控上，并坚持做到常态化管理。多年来，公司的具体做法是：由生产部门派员指导与监控外包方作业，这是从源头上保证产品或工程项目质量的关键之举。此外，安排熟悉工艺流程和质量管理的人员，定期对外包方进行第二方审核，对外包方过程能力及质量管理体系有效性进行评价，并提出持续改进意见；针对发现的各类问题，生产部门以及质量管理部门派员帮助其查找问题的症结，对如何整改给出指导性意见，促进外包方不断提高管理水平，从而实现管理向外包方的延伸。

表2 供方产品质量业绩记录表

3.建立供方质量诚信档案，注重数据分析

多年来，公司坚持将所有配套产品（或提供产品）的质量信息（包括供货日期、验收类型、使用产品质量情况、售后服务等）录入供方产品质量业绩记录（见表2所示），作为供方质量诚信档案。而对业绩不良的供方，质量业绩记录则作为要求其整改、质量约见或取消资格等相应举措的依据。

此外，公司还注重对供方产品交付情况、使用过程中发现问题的数据进行分析，并形成供方能力是否满足要求、外包产品质量稳定性等信息，以利于改进供方管理。

4.以“过程控制”为重点，建立动态管理模式

长时期以来，公司在严把配套产品入库检验的同时，注重对外包方生产过程控制的检查，并将动态管理模式引入供方评价的全过程。对列入公司“合格供方名单”的供方进行动态管理，当供方提供的产品质量不稳定，或发生比较严重的质量问题时，由质量管理部门会同有关部门组成审核组实施现场考察审核，对该供方进行不定期重新评价。以此建立供方退出机制，适时淘汰不合格供方，达到奖优汰劣，推动供方不断提高产品质量。

实践经验证明，公司坚持以“过程控制”为重点，以“动态管理”为手段的做法，对于提高外包方的质量管理意识，促进外包方的供货产品质量十分重要。

三、结束语

加强外包过程质量控制已经成为公司管理的一个重要方面，公司近三年来全面贯彻执行GJB9001B—2009标准，切实重视外包过程的管理，并在管理中坚持以“过程控制”为重点，以“动态管理”为手段，不断强化了对外包过程控制的有效性。外包过程产品对外交验一次合格率由97.21%上升到99.32%、顾客满意率由88.96%提高到96.43% 。

同时，公司在充分认识到外包过程质量控制是整个质量管理工作中重要环节的基础上，还应注意处理好与外包方的互利关系，对外包方不能只讲控制，不讲合作互利，而是既要权衡短期利益，又要考虑长远利益，努力与其共享技术和资源，真正做到优势互补，风险共担，实现供需双赢。

上海飞机制造有限公司 叶斌绘