社会交换理论视角下的餐饮业员工流失分析及对策

刘 杰

(云南民族大学哲学与政治学学院，云南 昆明 650540)

1 中国餐饮业员工流失现状分析

近几年，全国饭店餐饮业快速发展，连续20年以两位数增长，到2011年底全国饭店餐饮业营业额达到2万多亿元，占全国GDP比重超过5%，已经成为国民经济的重要产业。全行业为社会安置就业超过2 200万人，每年新增就业50万人。但在餐饮业的繁荣发展中，仍存在一些突出的问题值得我们关注，如餐饮业员工流失率日益加大，且并未得到缓解。此时，餐饮企业为招聘员工、留住员工，提高基层员工工资，降低学历、年龄、工作经验等招聘门槛，但各大餐饮企业却依然面临着较为严重的用工荒。在这个反常现象的背后，餐饮业正陷入一轮前所未有的人员流失怪圈——招聘大量员工与大量员工辞职并行。因此，如何增强餐饮企业对应聘者的吸引力，如何留住员工，尽快走出员工流失的怪圈，成为了各餐饮企业努力解决的现实问题与长远问题。

2 中国餐饮业员工流失原因分析

社会交换论形成于20世纪50年代末60年代初，该理论着眼于人们在社会生活中相互交往的外显行为，用代价和报酬来分析社会关系，是一种社会行为与社会关系之间的互构。在社会互动的过程中，其实质是人们交换酬赏和惩罚的过程。这一理论认为，交换行为不仅存在于市场关系之中，而且存在于包括友谊、爱情在内的多种社会关系之中［1］。为此，笔者尝试用社会交换理论研究餐饮业员工流失问题。虽然社会学交换理论存在着如过度引入“经济人”概念等理论缺陷，但该理论在小群体的研究中仍具有很大的现实意义。将社会交换关系应用于企业内部，即是组织内部社会交换关系。典型的组织内社会交换关系有两种，一是组织支持感，即员工与组织的社会交换关系;一是领导成员交换，即员工与领导的社会交换关系。组织支持感是员工对于组织重视其贡献关注其幸福感等的全面看法，它能满足员工的社会情感需求，感受到强烈的组织支持的员工会为组织利益付出更多;领导成员交换是员工对领导给予自己支持激励等的全面看法，作为交换，员工会回报领导以尊重信任和充分的信息反馈，这就建立起较高水平的相互关系［2］。企业中交换关系的稳定持续是企业管理的核心。基于社会交换关系的员工关系认为员工与组织之间的关系归根结底是一种交换关系，员工与组织之间遵从交换双方互惠及公平的原则，是企业留住员工的基础。而餐饮业长期以来被看似一种“你尊我卑”的服务，员工对待顾客的服务与顾客回馈之间存在着互惠落差。因此，如何让员工能在企业内部找到一种满足、价值、尊重、赞同，便成为了企业能否留住员工的硬核。

第一，从员工自我关系看，人们的观念问题一直影响着对餐饮从业人员的工作情绪;另外对更好的工作环境，更好的发展机会，更高的劳动报酬等多层次的需要，也是员工不能全身心投入工作的主要因素。目前80、90后担当用工主力军，这代人大多是独生子女并且有自己的个性，有很多初中、中专、高中毕业或肄业的应聘者，因为年龄较小，缺乏较为明确的生活目标与职业规划，不仅加大了管理难度，而且也会因为价值观、人生观、世界观的不成熟和行为的非理性在企业中辞职。

第二，从员工与企业的心理互动上看，这种互动主要体现在员工与企业之间的吸引力，即企业是否对员工具有吸引力或者说员工能否感受到企业对其的吸引力。很多新一代农民工由于对餐饮企业劳动强度、工资待遇、职位定位、个人发展等方面的不满，转到其他行业发展［3］，使餐饮企业出现的用工荒现象一直有增无减。而择业者逐渐放弃在餐饮业的工作选择，充分说明餐饮企业的吸引力已经大幅度弱化，应该逐步加强。

第三，从员工和企业间的利益来看，主要表现为企业与员工、员工与员工之间必须表现为互惠平等的关系，只有在获得利益上的共同性得到保证，这种关系才会持久，员工才不会打破这种关系，即导致员工流失。目前很多企业不能在员工职业生涯发展体制上给予很好的规划，导致员工看不到自己的升值空间，在晋升体系上，没有系统有序、公平、公正、公开的晋升制度，员工不知道什么情况下才有可能获得晋升，看不到自己的职场前途。此外，很多企业不能打破传统管理观念与管理体制也成为影响员工流失的一个重要因子，比如管理者对升职一般看工作年限而不看工作能力等。在薪酬体系上，不能增添更多的增值空间，员工工资收入构成不合理、不全面，缺乏激励性的薪酬提升空间。其组成部分除基本工资以外仅有酒水提成、全勤奖，这不利于员工主动性、积极性、创新性等良好工作品质的培养。

第四，从员工与企业领导的关系看，对同一组织和群体的管理，不同的“他”(管理者)会有不同的结果，也会出现不同的他我关系［4］。员工在工作能力、工作方式、思维方式、价值观念、个人素养、个人魅力等方面对自己的直接领导或间接领导是否信任，是否认同领导职位取得的合法性都会影响其企业的凝聚力。凝聚力的分散，会直接弱化员工对企业的认同感和参与度，随之而来的便是员工大规模的流失。

第五，从员工与顾客之间的关系看，多数餐饮业奉行“顾客是上帝”的经营宗旨，对顾客的任何要求无条件服从，以至于当员工的人格尊严受到侵害时，企业依然置若罔闻，意在将顾客的举动视为合理化，弱化员工的反抗情绪。对于顾客的无理投诉，企业的做法是将“顾客一切都是对的”作为处理原则，不是保护而是指责员工，这对员工的身心是一种极大伤害，员工的满意度也将迅速下降，从而导致员工失去工作热情，走向离职。

第六，从餐饮企业内外环境看，在当今市场经济体制下，企业面临着巨大的挑战。2012年全国餐饮企业营业收入增幅放缓、成本高企、利润下滑、同行竞争激烈，面对内外部的威胁及挑战，在企业发展愿景上能否将员工目标和企业目标结合起来，使员工工作转化为员工个人事业，以及在企业的内部硬件及软件的构建上与时俱进，使员工同企业一起面对挑战承受压力，这已成为留住员工且提高员工同企业共命运的关键因素。

3 中国餐饮业员工流失的影响

一是员工流失导致经营成本增加。餐饮业对人才的培养注重从基层一线员工抓起，从一线服务员成长起来的员工与企业的文化及管理形成了很好的契合，培养过程会付出大量的人力资本，员工流失后，很难及时招聘到与自身企业级别相匹配的管理人才，因此管理人才的流失对企业影响较大。

二是员工流失会造成业务受损或流失。餐饮企业员工尤其是中高层管理人员跳槽，可能会带走商业机密。如酒店内的各部门联系密切，餐饮部、前厅部、客房部、营销部等部门之间的信息都会前后共享协同统一，餐饮部的特色菜和新菜设计方案，营销部的营销方案和客户名录，前厅部的接待方案，人力资源部的招聘方案、培训方案及薪酬体系，财务部的各种预算和报名，客房部的客房设计和市价，都是企业应保密的范畴。这些一旦流失必然会对企业日常运营造成很大的影响。

三是员工流失会造成服务质量的下降。餐饮企业员工特别是经过酒店培训的专业人员，其具有熟练的服务技能和自觉为客人着想的服务意识，这些能力与素质都是在日积月累的工作中形成的。如很多新入职的服务员在客人进餐环节做不到人性化服务。如果训练有素的员工流失，必然引起整个服务的衔接失调而影响到服务的质量。如一个酒店的三大核心板块是服务质量、菜品特色、食宿环境，其中服务最为重要，这也是客人对消费体验好坏的决定因素。

四是员工流失会极大地影响企业员工的士气。员工处在同一个组织里，同一层次的员工群体有着相同的工作环境和交际环境，一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度都会产生不利的影响。不同层次的员工之间特指上司与下属之间，管理层人员的流失对基层员工的影响较大。有的管理人员离职后进入新的工作岗位会有意识地在以前工作过的公司挖走一些员工，导致更大范围的员工流失。而同层次的员工找到新的工作，会潜意识地对同一部门里的员工有更多的刺激作用。从而导致从未考虑跳槽的员工也会开始怀疑自己的工作价值。

4 中国餐饮业员工流失的控制对策

按照传统的加薪方式来留住员工已达不到预期的效果，社会交换理论的理性命题认为人类的社会行为不是单纯的刺激—反应，而是一种理性行为，人们在选择行动时，不仅考虑行动后果的价值大小，而且考虑获得该后果的可能性，通过理性的全面权衡，选择对自己最有利的行动［5］。从短期看，加薪可以留住员工，但从其自身的长远发展看，当员工对企业文化、工作环境、企业制度、晋升空间等因素不满时，也会导致员工的辞职。在社会交换理论的刺激命题中指出，一个人的某种行动越经常得到报酬，这个人就越愿意从事该行动，如果某种特定刺激的出现曾经成为一个人行为得到奖赏的原因，那么现在的刺激越是同过去的相同，这个人就可能采取这种行动或与此类似的行动。这种特定的刺激不是单一的刺激，是根据员工在企业的不同时期，不同的能力阶段，不同贡献程度，做出多样性的激励，这样便可以达到在挖掘员工潜力的基础上实现员工的长足发展。

第一，设定完善的薪酬体系。按照霍曼斯的“剥夺与满足命题”，某人(或团体)重复获得相同奖赏的次数愈多，那么，这一奖赏对该人(或团体)的价值就愈小。即同一激励方式对同一个体的边际效用呈递减趋势，故企业在设计激励措施的过程中应尽量变换方式，给员工以不同形式的刺激。根据员工不同的工作岗位、不同的工作内容、不同的工作时间、不同的工作地点，设定不同的薪酬标准，让员工的行为与组织的支持之间建立一种平等互惠的关系网络，使员工对企业的贡献得到肯定和强化。

第二，建立阶梯式的培训体系。从服务员到总经理，每一个岗位均需要相应的工作技能，这是一种工作输入和输出的交换关系，同时对员工的知识体系上是一种更新旧知识、吸收新知识的变换关系。在企业内部建立平等的职业发展机会，制定有竞争性的职业规划，是鼓励员工发展的重要动力。如中国著名百强餐饮品牌呷哺呷哺的培训体系，遵循系统性原则，全员性:培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工;全程性:针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容;全方性:包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训。坚持针对性原则，行业特点:结合呷哺呷哺作为餐饮行业中式快餐的特点;企业阶段:结合呷哺呷哺发展期特点;培养对象:针对呷哺呷哺不同的培训对象提供相对应的培训。贯彻实效性原则，导向性:培养为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持;实践性:提高培养的可操作、可执行性，满足实际工作的需要;参与性:强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质。在课程体系的设计上也划分明确，从下往上依次为新员工培训课程体系、一般员工培训课程体系、中高层课程培训体系、领导层课程培训体系。这种阶梯式的激励方案，充分打开了员工的视野，让员工认识到其工作即是自己的事业。通过培训可以使员工尽快融入职位角色，在明确职业发展的基础上提升个人能力，缩短素质差距;对企业可以通过培训加强内部沟通，增加信息透明度，降低管理成本，改善绩效，从而提高公司核心竞争力。

第三，提高员工满意度。员工与顾客之间的关系，同样是一种互惠与平等的结构。员工为顾客提供优质高效的服务，理应得到客人尊重和肯定。企业内部应该正确认识“顾客是上帝”“顾客永远是对的”这种观念，桔子酒店CEO吴海在2012年公开发表的文章中取消了“打不还手”规定，并将其决定以通知的方式下发到各分店，其中曾提到，当员工受到人身侵害的时候，可以进行“保护性还击”或者说“正当防卫”，不能听任顾客欺侮，这是对员工的尊重和保护，不能因为顾客的蛮横无理，也强制员工忍气吞声，致员工的尊严于不顾。此规定一经下发便得到员工的欢迎与拥护。如果企业不能保护员工的人格尊严，员工自信心与安全感也将无从谈起，员工的流失率自然也会迅速加大。根据侵犯—赞同命题:A.当某人的行为没有得到预期的酬赏或者得到了未估计到的惩罚时，他将会被激怒，并可能采取侵犯行为，所预期的酬赏变得更有价值;B.当某人的行为获得了期望的酬赏甚至大于期望的酬赏，或者未遭受预料中的惩罚时，他会很高兴，并可能采取赞同行为［1］。该行为的结果也变得更有价值。这个命题表现为员工与顾客之间的关系，员工与企业的关系，当员工为顾客提供了热心周到的服务时，还是会受到顾客的指责甚至辱骂，这种内心预期的肯定便会严重影响其工作的积极性，同时有的企业管理者又不能站在员工的立场上维护员工的利益，这将使员工受到更大的侵犯，这势必会引起员工的不满导致员工辞职，正是因为这种行为与结果间的巨大反差，才显示出顾客和企业的赞同即“酬赏”对员工工作的重要性;而当员工的服务得到顾客的肯定及赞同，或者获得超出赞同的鼓励及支持时，员工的工作激情自然会得到强化，也会凸显其工作行为给公司带来的价值。社会交换理论中的成功命题认为一个人的某种行动越经常得到报酬，这个人就越愿意从事该行动。将其命题中的报酬运用到企业当中不只是看作一种金钱上的奖励，而是一种上司对下属工作的肯定或者精神奖励，对员工个人的一种认可，这种精神上的“报酬”和心理上的慰藉有时候比金钱更重要。

第四，制定清晰的员工晋升体系，是否有发展空间是员工选择在该公司长期履职的重要因素。企业内部形成公平的工作竞争机制，在时间、职务、技能上均应给出明确的衡量标准，让员工的个人职业目标得到量化。这种有清晰的晋升体系给员工带来的支持感，是企业其他因素无法取代的。如中国某知名餐饮企业为大学生搭建的绿色通道采用“2+4+6”的政策，即两个月基地培训、4个月基层岗实习、6个月管理/专业岗位实践，在每个阶段，都有不同的培养重点和培训课程，在基层岗第3个月开始，管理者就授权其一部分工作，着手培养绿色通道人员的管理能力，而且公司会定期组织高层人员与绿色通道人员的沟通会、绿色通道人员之间的经验交流会，以帮助绿色通道人员解决实际问题。

第五，构建良好的企业文化与企业制度间的互补机制。企业制度强调外部规范，企业文化重视内在同化，两者之间的有机统一和协调发展是企业稳定、员工融洽的重要前提。企业的凝聚力是成功企业文化的重要体现，企业凝聚力一般表现为三个层次:第一是人际吸引，企业中尚未形成规范压力，或者员工尚未了解、接受规范;第二是员工对企业制度的遵从，把个人的目标与企业的目标相结合，自觉接受企业制度的约束，并在此基础上与其他员工建立更深的关系;第三是员工将企业的目标看成自己的目标，并将企业制度内化为行为准则。员工对企业具有强烈的认同感和归属感，从而产生高度整合的一致行动，这是企业凝聚力的最高层次，也是企业文化的最佳体现。成功的企业会将其文化内化为员工的价值观念，外化为员工的工作行为，提高员工企业文化认同度，成为群体中公认的行为准则，员工以它为标准调整自己的行为，明确哪些行为是应该做的，哪些是不应该做的。

5 结语

总之，保持企业的整体性、稳定性、协调性，发展平等公正的雇员—组织交换合作关系，确保雇员个体目标和组织目标的一致，从而实现雇员和组织双方共赢的结果［6］，以交换互惠关系为企业管理的纽带，做到尊重员工人格、提升员工自信心，增进员工的认同感、归属感，才能逐渐降低员工的流失率，为塑造一个公平、互惠、稳定、和谐的餐饮企业发展环境，推动餐饮企业健康有序发展奠定有力基础。

［1］郑杭生.社会学概论新修［M］.北京:中国人民大学出版社，2003.

［2］杨婷婷，钟建安.组织内社会交换关系与工作投入:心理资本的中介效应［J］.人类工效学，2013(1):51－54.

［3］杨柳.中国餐饮产业发展报告(2010)［M］.北京:社会科学文献出版社，2010.

［4］傅长吉.论管理的他我关系［J］.安徽大学学报(哲学社会科学版)，2008(1):133－136.

［5］贾春增.外国社会学史［M］.北京:中国人民大学出版社，2008.

［6］袁少锋，郑玉香，高英.社会交换理论视角下的雇员组织关系实证研究［J］.中国集体经济，2007(12):121－122.