百年老店，日本凭什么最多

高荣伟

纵观全球企业，拥有两百年以上历史的企业，在中国有9家，美国14家，德国800余家。从历史原因来看，美国建国不足240年，长寿企业相对少一些，而欧洲在衣、食、住、行的几乎所有领域都拥有长寿企业。

然而，全球长寿企业最多的国家不在欧洲，而在日本。日本的长寿企业是压倒性的 “世界第一”。从现存企业数量来看，拥有两百年以上历史的企业，日本有3000家，也就是说，全世界“200岁以上企业”中，四成都是日本企业。据日本调查公司帝国数据资料库发布的信息，全日本创业百年以上的企业数量高达22219家，其中有39家更是拥有500年以上的历史。世界上最长寿的企业是日本大阪的建筑会社金刚组，创办于公元578年，至今已传至第40代，是现存于世上最古老的家族企业。

全球长寿企业扎堆日本，这是什么原因呢？换句话说，日本百年老店常青的秘诀到底是什么？

第二次世界大战后，日本作为战败国，陷入了经济危机之中。为了从崩溃和萧条中挣脱出来，日本派遣了大量的有识之士去美国寻求解决之道。在认真考察了美国企业之后，几乎所有人一致认为，日本不能照搬美国的管理模式，必须寻找自己的路。历来善于吸收外来文化的日本人，在苦苦寻觅中终于找到一种管理模式。

日本人新的管理模式的特点可以概括为一个“和”字和三种“神器”。“和”指企业珍视和谐一致、团结协作。三种“神器”作为“和”的思想的具体化，是日本企业所普遍推行的“终身雇佣制”“年功序列制”和“参与制”。

终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务，作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。这种制度能够给员工以很强的安全感。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话。而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。“唯有公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促成进步与发展”，是尽人皆知的松下员工的信条。

“年功序列制”，主要是按照雇员年龄、工龄、学历、经历等要素来确定工资标准，与终生雇佣制相关联。

企业参与制，是指集体参与管理的制度。表现在：集体决策，会议决策不是以少数人说了算数，必须经多数人同意，甚至尽可能一致通过。

三种“神器”的运用，致使日本经济出现了最为辉煌的一段时期；日本企业及其产品，具有强大的国际竞争能力。日本人找到了适合本国的管理模式，使处于崩溃边缘的经济从废墟上奇迹般地复苏了。

日本经济“奇迹”的出现，使得日本式经营管理为世人所瞩目，其中的“终身雇佣制”更是闻名遐迩，引起了西方世界乃至全球的震惊。西方管理学者实地调查了日本的公司和企业后，不得不承认，日本之所以取得如此成功的一个重要原因，在于他们实行了一种与西方完全不同的管理技能。善于标新立异的美国人，将日本的这种管理方式，起了一个响亮的、极具时代感的名词——“企业文化”。于是，“企业文化”这个名词，传遍了全世界。

除去以上这些企业管理模式，日本长寿企业还有许多独有的特质：

“单子继承制”。日本长寿企业多为家族企业，日本的这些家族企业大多实行“单子继承制”，即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。

这种制度决不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”，它们经常会面临由创业者的不肖儿子来继承企业可能带来的危机。在历史的演变中，日本的长寿企业大部分都会在不肖儿子出现时废止“单子继承制”，然后寻找有才能的后继者，或在女婿或家族旁系中寻找能人接班，这已经成为日本企业一种自然的默契。

多数情况下，为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。例如，家族企业的后代无能力接管企业，或者不愿意接管，那么，家长会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再举行仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。之后，就由这个“婿养子”成为家族的掌门人。日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司的掌门人也都是入赘女婿出身。松下电器公司的创始人松下幸之助将公司交给“婿养子”松下正治（本姓平田），丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎（本姓儿玉），便是丰田家族第一代业主丰田左吉的“婿养子”。

专注精神。在百年企业已属稀有的今天，金刚组为何能屹立千年？金刚家族第40代堂主金刚正和曾说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。

中庸之道。在日本企业家看来，要在一个行业中长期发展，稳居中游是最优策略。露头椽子先朽。个人是这样，企业亦如此。但是，稳居中游并不意味着放弃学习，要想在激烈的竞争中长期生存下去，必须善于学习、模仿与创新。学习他人的长处对于一个长寿企业来说也是必不可少的品质。

而在学习的过程中，日本企业也学而有道。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本。但是，日本企业令人尊敬之处，在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收。日本企业很精明，紧盯最优，甘居老二。这亦可以看成中庸之道的变种。

忠诚度。日本评价员工的首要标准是对企业忠诚度，日本企业追求“人和”“至善”。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强，在日本白领看来，这恰是职业生涯之大忌。

日本企业强调“仁爱”“贵和”等原则，将修身（注重员工终身培训）、齐家（单子继承制与终身雇佣制）和治国（对社会负责）三者紧密串联起来，在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性，形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。这些都是让日本百年企业保持长盛不衰的一些注脚。endprint