国有企业混合所有制改革

天津中环电子信息集团有限公司 马春光

国有企业混合所有制改革

天津中环电子信息集团有限公司 马春光

摘 要：根据党的十八大指示精神，混合所有制改革已成为国企改革的重要方向。只有从国有企业单一化股权结构入手，采取适当方式，转换为多元化多层次的股权结构，才能使国有企业从根本上转变机制，进而带动企业经营、管理水平的提升。员工持股是混合所有制改革的一种重要表现形式，也是未来国资改革的亮点之一。企业通过引入员工持股，使员工成为企业利益相关者甚至主人，从而解决所有者和经营者利益冲突的问题。以中环集团员工持股改革实例为依托，通过数据与案例分析，研究员工持股的必要性和经验教训，总结得出现阶段实施员工持股的可行路径。

关键词：国有企业 混合所有制 改革 实例

天津中环电子信息集团有限公司(以下简称“中环集团”)，是由天津市人民政府授权从事资本运营与产业经营的国有大型企业集团。中环集团现拥有国有及国有控股企业175家，合资企业32家。资产总额725亿元，从业人员近7万人。2011年集团销售收入突破千亿。

电子信息行业技术进步日新月异，竞争激烈，中环集团面临巨大的生存与发展压力，单一国有股权发展模式效率低、节奏慢，已不适应该行业的发展。近年来，在市委市政府和国资委的指导帮助下，中环集团对下属国有企业进行了一系列的混合所有制改革尝试。特别是在员工持股方面取得了一些成功的经验和失败的教训，总结出了员工持股的可靠路径。

1 员工持股改革的必要性

混合所有制是指由公有资本(国有资本和集体资本)与非公有制资本(民营资本和外国资本)共同参股组建而成的新型企业形式。而员工持股改革作为实现混合所有制的一种重要途径，必要性体现在以下几个方面。

从企业发展的内在需求上看，国有企业效率不高的一个重要原因就是缺乏激励机制。特别是在电子信息产业中，目前最稀缺的要素已经不是资本，而是人力资源。通过实行员工持股改革，有利于企业激励和分配体系的改革，用利益资产纽带把员工、经营者和国家联系在一起，让员工自觉、主动地关注企业的风险与收益，达到“马无扬鞭自奋蹄”的效果。同时，员工持股改革还有利于完善企业的公司治理结构。员工通过持有公司股份而行使股权，参与董事会和监事会，能够起到对经营者的有效监督作用，避免出现法人治理结构有名无实、大股东一言堂等情况的出现。

从中环集团的改革实践上看，员工持股改革为企业的高效运转打下了坚实的基础。以中环集团下属151户企业2012年和2013年的经济运行数据进行分析。从整体上看，151户企业中，员工持股企业54户，占到36%。而这54户企业在两年内创造的利润却占到151户企业合计利润的107.75%。从企业个体上看，在两年平均净利润超过500万元的企业中，混合所有制企业占到其中的87.5%，职工持股企业占到其中的50%。不难看出，混合所有制是企业取得优秀业绩的重要保障，而员工持股则是混合所有制改革中的一种有效方式。

综上，员工持股改革符合国企改革大方向，对国企转变经营机制，提质增效，有显著的正能量，是十分可行和必要的。

2 中环集团员工持股改革历程

中环集团推动员工持股改革可分为三个阶段。第一阶段是90年代末期以天津市天磁有限公司为代表的全员持股和股份合作制改革。第二阶段是2000年初以天津中环半导体股份有限公司为代表的经营领导班子持股及干股分红权改革。第三阶段是2004年前后以天津七一二通信广播有限公司为代表的经营骨干和部分职工持股及岗位股收益权改革。

2.1 全员持股和股份合作制改革(天磁)

中环集团所属天津市天磁有限公司(以下简称“天磁公司”)成立于1981年，主要从事饮料(瓶、桶装饮用水类，饮用纯净水)、消毒及环保设备的生产销售。天磁公司的“天磁”牌磁化杯一度畅销全国。为提高员工对企业经营管理的参与度，天磁公司实施了现代企业制度改革。具体方式为：天磁公司全体职工以职工持股的形式，在评估国有净资产中冲减离退休费等四项费用后，一次性出资购买天磁公司45%的股权，天磁公司于1997年1月正式改制为有限公司。

全员持股改革前的1996年，天磁公司销售收入5485万元，利润总额227万元。改革后的一年内经营较为平稳，营收、利润与上年基本持平。但随着时间的推移，从1998年开始，天磁公司销售收入萎缩45%，利润下滑20%，自此走向了下坡路。至2008年底，天磁公司销售收入降至1721万元，利润总额为-458万元。经审计评估，集团于2008年以零计价回购天磁职工全部股权。

改革实践表明，全员持股与股份合作制在一定时期内，作为国有中小企业改革的一种形式，帮助企业明晰了产权关系，增强了职工参与企业管理的积极性，部分职工的工资欠债等历史问题得到解决，对社会稳定起到了一定的积极作用。但改革最终没有取得预想的成功，究其原因，主要有以下几个方面。

一是企业决策效率低。一人一票的表决方式使得企业在很多重大问题上不容易甚至不能形成一致的意见。集中表现为企业经营者长期考虑与部分职工股东短期诉求的背离。

二是形成新的“大锅饭”。由于职工持股数量差别不大，导致长期激励效果弱化，逐渐演变成为职工人人有份的所谓“份股制”，企业的经营机制转换无法到位。

三是对经营者的激励作用减小。经营者是引领企业前进的核心力量，而在这种机制下，经营者的付出并不能够获得与之相匹配的激励，从而影响了企业经营者的积极性。

2.2 经营领导班子持股及岗位分红改革(中环股份)

同样是在2000年，不同于前述国有中小型企业的改革方式。中环集团对下属大型骨干企业天津市中环半导体有限公司(以下简称“半导体公司”)进行了收益分配办法的改革。具体办法是，半导体公司以领导班子11人作为经营者群体出资购买公司总股本10%的股份，其中，总经理占25%，副总经理5人各占10%，总经理助理、工会主席5人各占5%。上述经营者群体用现金一次性购买的股份，可按规定享受30%的价格优惠，其出资额由中环集团持有。在2000年1月1日至2002年12月31日三年经营合同期内，集团可按规定对半导体公司经营者群体上述出资配置等额的干股(即净利润分配权)。该干股只在合同规定的期限内享有分利权，不享有所有权，经营合同期满后自动取消。

在此基础上，集团与半导体公司经营团队签订了收益分配协议，制定了包括实现利润以平均每年20%的比例增长、职工收入每年利润指标同比增长等一系列严苛的考核条件,在完成考核目标后，才能按照持股比例分利。在这里还有一个用心的设计是，干股部分的分红每年只发放30%，剩余部分作为经营者风险基金，抵偿以后年度可能发生的亏损，在三年考核期满后发放。这种创新设计已具备了长效激励机制的雏形。

在这三年内，半导体公司经营层的工作干劲和热情被充分激发出来。通过提升管理，铺开内部激励政策，改善生产工艺，开拓海外市场等措施，使企业发展驶上了快车道，真正发挥了企业经营层的“火车头”带动作用。半导体公司在改革前的1999年，销售收入8545万元，增长203%。可以说，这三年使企业取得了全面的、质的突破，为后期上市奠定了坚实的基础。

2.3 经营骨干和部分职工持股及岗位股收益权改革(712)

2000年初，天津通信广播集团有限公司(以下简称“通广集团”)经营业绩陷入历史低谷，员工持股改革被提上日程。改革的方式为通广集团剥离原业务，由中环集团、通广集团、经营骨干及部分职工共同出资组建天津七一二通信广播有限公司(以下简称“七一二公司”)

七一二公司在股权设置上由四部分构成。第一部分为法人股，由中环集团和通广集团出资。第二部分为职工风险股，由经营骨干及职工现金出资。第三部分为岗位股，由通广集团以工资结余出资。第四部分为通广集团工会储备股，由通广集团工会以职工福利费结余与工会经费结余出资。以上除法人股外，其余股份统一记载在通广集团工会名下。

除法人股与职工风险股外，工会储备股和股设置的目的是用于实施“动态股权激励”。它是通过产权制度改革，以企业经营、管理、销售、技术等关键岗位人员为主要激励对象，把出资者终极所有权与分盈亏分配权阶段分享的一种员工持股改革方式。岗位股的设置则是改革的核心内容。按照通广集团对岗位股的设计，岗位股按关键岗和一般岗划分为八个层级，注重根据岗位的重要性拉开配股差距。所有配置权归通广集团，分配权归该岗位上岗人，上岗者对岗位股具有暂享权，既包括获得相应收益以及事项表决权，也包括承担相应亏损。职工离岗后岗位股由通广集团工会代为收回，办理岗位股转移工作，并配给新的上岗者。岗位股额度随岗位的变化而动态变化，岗位层次上升或下降均相应调整岗位股的数额。

从实际效果看，产品布局的调整，科研开发的投入，高水平人才的引进等措施，拓展市场空间，企业规模和效益取得快速发展，公司由改制后第一年利润808万元，发展到2013年，利润2.14亿元，营业收入增长3.9倍。

3 现阶段员工持股的可行路径

持股是给员工戴上“金手铐”，既体现对风险承担的责任，又能让员工个人价值得以彰显。根据中环集团在员工持股改革实践中取得的经验和教训，员工持股改革对企业的发展大有裨益，前提是在持股机制上关注以下几个要点。

3.1 管理层和技术骨干持股

从以往股份制改革来看，平均的、普遍的员工持股并不成功，容易形成大锅饭，且企业分红压力大。与全员持股相比，采取管理层(中层以上干部)和技术骨干持股有利于稳固公司核心团队，激活企业发展内生动力。

对于管理层、技术骨干和部分员工共同持股的企业，一定要注意将股权向管理层和技术骨干倾斜，拉大与普通员工股权持有的数量差距，这样才能保障激励效果和企业的决策效率。

3.2 持股比例适当

一是职工持股的总额占公司股份总额的比例应当合理。比例不应该太高，太高职工购股资金难以保证，也可能影响公司决策的效率；也不应该太低，太低不能保证职工参与公司经营管理所必需的权力，缺乏经营管理中的话语权，可能消弱职工持股的激励任用；二是职工用于取得公司股份的支出占职工收入的比例也应合理，尤其是对职工借(贷)款购买公司的股份的数额要予以限制，否则会影响职工的生活。

3.3 动态持股，长效激励

改革没有完成时，永远是进行时。同样，在员工持股改革中，员工持股是长期的、逐年动态调整优化的过程。

在动态持股上，一是要在股权比例上进行动态调整。由于职工资金所限，初始持股比例可能很低，但应根据企业情况逐年调整，最终达到适合的持股比例。二是在持股人员上进行动态调整。以股权激励为例，企业要考虑人员的流动因素，以员工价值体现为根本准绳，保证员工努力与收获对等。没有股权的员工可以通过后期努力成为“核心员工”获得股权，以此牵引全体员工的工作动力。

在长效激励上，目前国有企业大都通过发放奖金、津贴、福利等进行员工激励，但是短期化特点容易导致企业经营层过多注重眼前利益，不利于企业的长期发展。而长效激励意在激励经营者从“企业价值成长”的视角，用长远的眼光来看待企业的现实问题，勇于作出“短期不利，长期有利”的抉择。可以选择全任期考核、股票期权等方式实现长效激励目标。

参考文献

[1] 彭陈.员工持股对国有企业混合所有制改革影响的探讨——以安徽海螺集团为例[J].中国市场,2014(8).

[2] 刘雨青,傅帅雄.混合所有制中的员工持股探索[J].中国流通经济,2015(3).

[3] 杨红英,童露.论混合所有制改革下的国有企业公司治理[J].宏观经济研究,2015(1).

作者简介：马春光(1958-)，男，天津人，研究生，高级经济师，天津中环电子信息集团有限公司，主要从事企业经济发展方面的研究。

中图分类号：F273

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)06(a)-033-03