我国境外企业人员当地化研究

王小伟，舒 清，王 佳

(安徽财经大学工商管理学院，安徽 蚌埠 233030)

据商务部、国家统计局、国家外汇管理局联合发布的《2013年度中国对外直接投资统计公报》，截至2013年年底，中国对外直接投资流量首次突破千亿美元大关，连续两年位列全球三大对外投资国。同时，对外投资存量较上年排名前进两位，投资覆盖国家地区更为广泛［1］。对于“走出去”的企业而言，“入乡随俗”，实施当地化战略是成功之道。当地化战略包括生产、采购、销售、人才等当地化，其中人员当地化是最为关键的战略之一。人员当地化战略要求我国境外企业雇佣当地人员为其顺利开展当地化经营服务。我国境外企业十多年来实施的人员当地化战略都取得了哪些效应和具备什么特点?同时，在实施人员当地化战略的过程中又遇到了什么样的困难以及如何解决这些困难?本文拟回答以上问题，并研究我国境外企业人员当地化战略对我国企业在境外持续、健康经营的现实意义。

一、我国境外企业实施人员当地化的效应及特点

随着我国经济市场化改革的不断深入，尤其是加入了WTO 之后，越来越多的中国企业选择走出国门，与国外企业同台竞争。企业实施“走出去”战略是提高我国对外开放水平的必然选择，而企业要想“走出去”，人才是关键，海尔、华为、中兴等企业都是在人才当地化中成功实现其“走出去”战略的。我国境外企业十多年的境外投资实践表明，人员当地化为境外企业自身带来了积极的经济和社会效应。同时，我国境外企业人员当地化的实施过程中也表现了跨国公司共有的特点。

(一)我国境外企业实施人员当地化的效应

1.经济效应。首先，我国境外企业使用人员外派策略虽然直接成本较低，但外派人员往往要先具备基本的语言沟通和生活能力，要熟悉和适应全新的生活和工作环境，这本身就得有一定的时间和财力保证，再加上给予他们较高的工资待遇和各种福利补助等“一揽子”［2］成本付出，使得境外企业往往雇佣本地员工，报酬总额只要达到或略高于境外市场即可，从而降低了企业的经营成本。其次，相比外派员工，当地员工在语言、文化、思维、生活习惯、政治网络等方面具有无可替代的本地优势。社会网络理论认为，“认识谁”可能比“知晓什么”更重要［3］。境外企业可以利用当地员工尤其是当地管理人员现有的文化背景和社交网络来拓展其本地化经营，减少进入当地市场的障碍，进一步减少经营成本。最后，外派人员存在一定的失败率［4］，人员当地化正好能够弥补这一损失，不仅使当地员工得到提升，有助于企业本身的发展，还在一定程度上保证了境外企业的稳定性和连续性。

2.社会效应。一方面，人员当地化有助于境外企业树立本地企业形象［5］。政府招商的主要目的是发展本地经济和解决当地就业问题。实施人员当地化战略的企业启用相当数量的当地化人员，可以使该企业的各项经营活动更能符合当地企业的行为规范和企业文化价值观，同时，更易增强当地政府和相关利益者的认同感，也使得当地民众更愿意购买其产品和服务，进而减少了当地竞争对手对外来资本的危机情感。另一方面，人员当地化是对当地政府要求的响应。20世纪70年代以来，许多国家在法律上规定了外国公司雇佣一定数量的当地员工是入境经营的条件之一。总之，我国境外企业大胆雇佣当地熟悉经营环境的员工，有利于提升其本地企业形象，减缓政治压力。

(二)我国境外企业实施人员当地化的特点

1.当地员工聘用力度增大，管理人才比例提升。随着我国境外企业“走出去”的发展阶段不断演化和全球化不断深化，其外派员工比例逐渐下降，聘用当地员工的力度逐渐增大，管理人才当地化速度加快。中兴通讯阿根廷分公司总经理田赟在接受采访时表示:“人才是获得市场之本，特别是在远离中国的拉美，重用当地人才有利于消除隔阂，进而获得更大的市场空间。”本地化是中兴通讯开拓海外市场的一个基本要求。正是在不断为当地人才增“高”，重视使用外籍高级管理人才的实践中，中兴通讯从一个在当地鲜为人知的品牌，快速跻身拉美四国手机出货量前四名。目前，中兴通讯阿根廷分公司管理着乌拉圭、智利、巴拉圭和阿根廷的业务，分公司总部共有员工200 多人，其当地员工达到70%，除了少量高管由深圳总部派出之外，特别是销售和服务团队，基本上都由当地员工来管理，现在的外籍中层管理人员比例为20%［6］。另外，华为的人员当地化也不落后。华为的跨国招聘政策规定，在遵从当地法律的基础上，当地用人需求优先考虑在当地招聘。报告显示，2010年、2011年和2012年的境外人员当地化比例分别为69%、72%和73%。同时，2012年华为境外当地中高层管理人员比例为22%［7］。

2.重视当地员工的物质激励和成长学习。提供比当地市场有竞争力的薪酬福利结构一直是我国境外企业吸引当地合适员工的最基本策略。据了解，华为人力资源部门会定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据以用来分析华为薪酬标准的外部竞争力。其境外当地员工薪酬体系的制定，以尊重当地法律、风俗习惯和保证内外公平性为出发点，与当地主要同行企业比，华为的薪资水平具有较强的吸引力。除高薪吸引当地员工外，我国境外企业还十分注重员工的技能和知识培训。2009年，中兴通讯在印度招聘了1000 多名当地人员，仅德里就新招和培训了超过100名。接着，中兴通讯印度公司班加罗培训中心又要计划培训2000 名本地员工和3000 名本地外包伙伴，将业界最新的电信产品技术和工程技术传递给当地电信人才［8］。由此看来，对当地员工而言，中国境外企业不仅仅是一个领薪水的地方，还是一个可以继续成长学习的地方。

3.通过在当地建立研发中心等方式争夺人才。英国北安普敦大学商学院高级讲师何劭炜评价中国的海外投资正在向“微笑曲线”的两端延伸，即研发、品牌和销售、物流等。这恰恰说明了我国企业在不断加大海外投资的同时，还将其生产、采购、研发、营销部门转移到海外，以充分利用当地了解消费者需求的人才。当地消费者需要什么样的产品和服务，企业就开发什么样的产品与服务。在当地设立相应的研发机构，能大量吸纳当地的科技人才和优质人才。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在美国形成了设计、生产、销售三一体的经营格局［9］。

二、我国境外企业人员当地化实施中存在的问题

(一)当地员工对企业文化的认同感不强，缺乏有效沟通与控制

由于东西方文化的差异，当地员工和母国外派员工在日常的工作中不可避免地会产生文化冲突。当地员工往往缺乏母国企业的文化背景和全球化系统工作的经验，又对母国企业的经营哲学和企业文化感知不到位，从而导致当地员工对企业文化和战略的认同感不强。当外派的高级管理人员在管理一群当地下属时，这种文化冲突可能更紧张。由于管理体例和思维方式的不同，当地员工往往不理解外派的高级管理人员的意图，而外派的高级管理人员又不明白当地员工的行为，彼此之间很容易产生一些反感与偏见，双方难以有效率地进行富有成果的合作。同时，由于个人管理风格和语言文化的差异，当地管理人员和母国企业总部总是在保持及时沟通和缩短距离方面存在障碍。一旦没有了这种管理层次的交流，则境外子公司的战略与政策就会与母国企业总部隔离开来，总部对子公司的控制就会相应减弱。

(二)当地管理人员的职业晋升遭遇“玻璃天花板效应”

所谓“玻璃天花板效应”，是指当地管理人员的职业通道被一层无形的但却真实存在的人为设置的障碍所阻隔，即由于母国企业总部的人力资源战略和本土管理人员自身国际经验的缺乏而使得其职业晋升仅仅限于本国以内，能担任的最高职位也就是本土子公司的最高职位。这与我国境外企业人员当地化的职业层次特点是一致的，即实现当地化的人员大都是基层员工，只有一部分是中层及以下的管理人员，总监级或总裁级职位往往是由母国企业总部或第三方外派的。这种“玻璃天花板效应”的存在，不仅容易激起当地员工的不满情绪和工作积极性下降，还是很多当地优质人才流失的源头之一。

(三)当地员工离职率较高

有专业机构对我国境外企业员工流动率调查结果显示，有些企业2年内将近70%当地员工选择离职。这种员工高离职率现状主要有以下原因:其一，由于语言和文化背景的差异，当地员工和母国企业员工缺乏有效的沟通，当地员工不能较强认同企业的整体文化和经营哲学，不能真正投入企业的正常工作中，进而被迫离职;其二，当地员工的职业晋升遭遇“玻璃天花板效应”，特别是当地管理人员，其职业生涯规划不够具有激励性和竞争优势，当他们发现自己再无实现“自我价值”时而选择另栖“良木”;其三，当地员工和母国企业员工之间的薪酬差距较明显，当地员工的工资待遇普遍较低，可能他们的薪酬外部竞争力较强，但内部的同工不同酬也使他们感到不公平与心理不平衡;其四，一般而言，当地员工的企业忠诚度和主人翁意识不强，特别是高管人员，一旦碰到“猎头”或更好的发展机会，他们也会“跳槽”，因为他们不仅有卓越的个人能力，还可能占有企业的部分业务关系。

三、我国境外企业人员当地化实施策略

(一)积极营建国际化管理的企业文化模式

企业当地化管理说到底还是跨文化管理，特别是人员的当地化管理，更需要境外企业充分考虑文化的多元性，做到“求同存异”，设计“量体裁衣”的人员管理理念［10］。中国境外企业“走出去”必须营建国际化管理的企业文化模式，一方面，识别文化间的不同，寻求发展文化间认同。实施人员当地化战略并不是完全地文化当地化，而是一种“多文化集合体”，只有先识别到不同文化背景下人员的不同之处，才能在企业中融合这些不同，进而形成合力及文化的认同感，否则企业人员在心理上将有“文化休克”的反应。另一方面，实施跨文化培训。在境外企业的当地化过程中，对当地文化的学习尤其重要，通过对各个层次人员进行跨文化培训，可减少彼此间的文化冲突，增进彼此间的交流与认同，进而建立相互适应的企业文化。

(二)扩大招聘规模，完善甄选过程

人是活动的主体，境外企业开展当地化经营的第一步就是招聘并甄选一批当地人才。无论是采用网络式的电子招聘，还是参加当地人力资源市场或校园招聘，甚至是经由“猎头”公司，都应该将对企业承诺和有发展潜力作业测评的基础指标。从长远发展来看，当地员工将会大部分取代母国外派人员，完全胜任境外企业所有职位。这就需要进一步扩大聘用规模，无论是当地招聘，还是由当地员工内部晋升。同时，在甄选过程中，不断完善选拔方法，对候选人员进行企业文化的灌输与真实工作预览也很重要，跟他们进行发展规划沟通来辨别其求职意愿和动机。

(三)开展对当地人员的培训与学习

对于员工来说，企业提供对其培训与学习机会，不仅能提高其工作上的技能和素质，还体现了企业对他们的关爱与重视，进而满足了其成长需求。具体的培训应该包括企业文化培训、业务能力培训、内部晋升培训与管理层培训等。比如，很多企业将当地管理人员外派到母国企业总部或者其他的海外业务部进行为期几个月的在岗培训。再如，企业可以选拔部分有较高潜力的当地员工在学术上进一步进修，提升员工的学历和知识层次，使其适应未来的竞争市场。另外，一些跨国公司还积极与当地高校合作，共同建立培训基地。

(四)优化薪酬福利组合，加速晋升通道

我国境外企业在提供当地员工的工资待遇时，应该充分将国际标准和当地实际结合起来，这不仅对调动当地员工工作积极性很重要，还意味着境外子公司能否具有竞争力。高薪一直是企业实施跨国人才战略的重要方式，特别是对高级管理人员而言更是如此。然而，为了吸引当地优秀人才，高薪不是唯一的方法，在住房、股权、补充养老保险制度等方面为当地员工构筑“安全网”，也是提高当地员工保持率的关键措施。这一点，许多外资企业的做法是值得我国企业借鉴的，比如，摩托罗拉公司在我国给员工投资建设“天津摩托罗拉村”和“北京摩托罗拉村”;IBM 中国有限公司推出“住房补贴基金计划”。另外，根据马斯洛的需求层次理论，当地员工不仅有衣、食、住等基本需求，还会追求被人尊重和自我实现。很显然，当地员工在进行工作选择时会考虑持续的技能获得和职业发展规划，我国境外企业必须清楚地认识到当地员工对自身发展和晋升需求呈现递增趋势。因此，为当地员工提供公正透明的内部晋升机制和长期的职业发展规划对当地员工的保持率非常关键。

［1］郭晓婷．《2013年度中国对外直接投资统计公报》公布［EB/OL］．［2014－09－11］．http://www．gov．cn/xinwen/2014－09/11/content_2748732．htm．

［2］王培梅．大陆外资企业人力资源本土化管理研究［D］．青岛:中国海洋大学硕士学位论文，2011．

［3］杜运周，任兵，尹珏林．团队创业企业合法化战略与创新网络资源整合:一个综合模型［J］．科学学与科学技术管理，2008(12)．

［4］Wong et al．．Managing localization of human resources in the PRC:a practical model ［J］．Journal of World Business，2000(1)．

［5］王朝辉．跨国公司人员外派与人才本土化的比较研究［J］．国际经济合作，2006(6)．

［6］武飞宏．中兴傲立拉美市场人才本地化战略加速海外拓展［EB/OL］．［2013－03－04］．http://www．chinaelc．cn/ch_qiye/qydt/2013030456566．html．

［7］蒋均妆．华为外籍员工数近3 万海外中高管本地化比例22%［EB/OL］．［2013－05－29］．http://tech．ifeng．com/telecom/detail_2013_05/29/25830117_0．shtml．

［8］杨晓佳．中兴通讯:在印度员工本地化率超90%［EB/OL］．［2010－05－12］．http://www．enet．com．cn/article/2010/0512/A20100512652503．shtml．

［9］王健朴．新时期企业品牌国际化的营销组合策略［J］．商业时代，2008(5)．

［10］Harvey et al．．An innovative global management staffing system:a competency－based perspective［J］．Human Resource Management，2000(4)．