电信企业财务集中管理问题及对策研究

中国电信股份有限公司宿迁分公司 周璇

财务集中管理是一种与企业内部扁平化的组织结构及网格化的信息结构相配套的财务管理模式，它将现代信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理，实行财务活动的源头管理和动态管理，从而提高企业人、财、物和信息资源的利用效率，实现企业集团的规模效益。

随着通信市场的日趋饱和与4G时代的带来，电信企业增速放缓甚至下滑已经成为新常态。为了向管理要效益，三大运营商先后推行了省级财务集中管理，成立财务共享服务中心，为下属单位提供统一、规范、标准的会计服务，取得一定的成效，同时也暴露了一些问题，需要加以改进。

一、存在问题

(一)会计信息质量不高

一方面财务共享服务中心强调业务的规范性，不符合标准的报账一律退回，因此被核算单位对违规业务不会如实报账，而是巧立名目另行列支；另一方面由于财务共享服务中心的核算人员置身在被核算单位外部，不了解其运营情况，与本地业务人员交流很少，对经济事项知情度不高，存在信息不对称问题，导致真实性审核受到限制，对报账单位的弄虚作假行为难以甄别，由此生成的会计信息质量显然不高，不利于支撑企业经营决策，甚至存在极大的内控风险。

如部分地区市场竞争激烈，电信企业为了保有集团客户手机或电路业务，ICT项目报价经常零利润甚至负利润，而财务共享服务中心对ICT项目利润率管控有明确要求，严禁出现此类成本倒挂行为，为此，部分报账单位将违规的ICT项目支出拆解，从资本支出或成本中分开列支。

(二)预算执行均衡性失去控制

财务集中管理后，因报账流程变长，诸多报账单积压在中间环节，导致报账单位难以及时确定预算执行进度，大量预算支出集中在月底和年底，预算执行均衡性失去控制，同时给核算人员和系统支撑带来极大的压力，核算质量难以保证。

例如，2014年12月，某省财务共享服务中心收到的报账流程为8.19万份，比11月增加了3.84万份，增幅88%。当月完成的成本及资本支出预算分别为全年的22%和26%。

(三)报账效率明显降低

财务集中管理后，由于增加了财务共享服务中心诸多岗位的审核节点，导致审批环节增多，报账流程拉长，报账效率明显降低，付款时间大大延迟，员工及供应商对财务共享服务中心的满意度不高。

如对于流程最简单的1000元以下的员工差旅费，集中前流程为：发起报账-业务经理审签-财务经理审签-制证-出纳-复核-领款，只涉及两个部门，七个节点，一般当天即可收到现金。集中后流程为：发起报账-财务稽核-扫描-业务经理审签-财务共享服务中心综合管控部三单匹配-成本费用部制证-复核-资金结算部出纳-复核-领款，涉及五个部门，十个节点，需3天左右才能收到。其他涉及供应商的大额付款业务，流程更为复杂。

(四)信息系统无法满足使用需求

财务集中管理后，为提高财务信息质量，加强风险管控，财务数据与资金、计费、合同、项目、材料、物流、人力资源、预算等数据匹配显得尤为重要。而这些系统是电信企业在长期发展过程中根据各业务部门的需要陆续建设的，缺乏整体规划，开发厂家不同，数据口径不一，兼容性和共享性较差。虽然集中时花了大力气进行整合，但由于先天不足，系统间数据传送受限，甚至存在丢失现象，难以实现相关数据的自动比对，需人工干预，而动辄几万条流水的数据核查浪费了大量人力，已成为制约财务集中管理深入推进的瓶颈。

二、改进建议

(一)加强内部控制

财务集中管理后，会计信息失真绝大部分是由业务信息的失真带来的，因此需要加强企业内部控制，防范弄虚作假等行为的发生。

1、加强控制环境建设

电信企业作为大型央企，不缺乏制度，缺少的是执行。因此，一定要重点强化管理者和员工的内控意识，一方面通过教育、培训、学习、考核等手段，促使管理者重视并认真组织和领导公司内控制度的设计和执行，而且以身作则，严格遵守内控制度；另一方面，使得企业的全体员工也在其影响和督导之下，各司其职，各负其责，积极参与设计并能切实实施既定的内部控制制度，全员重视，全员参与，形成诚信踏实守规矩的企业文化，从而使企业的内部控制制度能够发挥预期的效果。

2、完善内部审计监督

独立高效的内部审计是财务集中管理工作的有力保障，可从以下方面着手：

一是提高内审部门独立性，本地内审部门应由省公司审计部门垂直管理，并加强内审人员在下属企业之间的流动，从而保证其可以不受干扰，独立、客观地行使职权、履行职责。

二是拓宽审计领域，内审工作的重点可从单一的财务审计向富有建设性的经营审计、管理审计方向转变，将事后的财务收支审计与事前、事中的管理审计、经营审计相结合，实现对企业全方位、全过程的监督与评价，切实发挥内部审计监督、评价、咨询与服务的功能。

三是提高内审人员素质，加强内审人员的继续教育、业务培训、职业道德教育，建设一支结构合理的高素质内审队伍。其中，结构合理包括人员结构合理与知识结构合理。人员结构合理是指内审人员不仅包括财务人员，还应有计算机、工程、技术、法律、经营管理等方面的专业人员，必要时还需聘任外部专家参与审计。知识结构合理是指内部审计人员要一专多能，不仅精通会计、税务、审计等专业知识，还应熟悉法律、外贸、金融、基建、企业管理等多方面的知识，而且要注意知识的更新，不能停留在已有的水平上固步自封、裹足不前。

(二)强化预算管理

据了解，三大运营商推行全面预算管理已有数年，在预算机构设置、目标制订、预算编制方法及流程等方面摸索出一套行之有效且适合本企业实际的管理方法，全面预算管理的五个环节中，目前需要重点加强预算执行分析及后期考评，以保证预算目标的完成。

1、提高全面预算管理意识

一方面要加强宣传培训，使企业全体人员认识到全面预算管理是经营管理的核心，是单位内部各项资源的最优整合，涉及企业生产经营的方方面面，它不是某一部门的事，需要企业全部门、全员参与；另一方面，要充分发挥绩效考核评价的导向作用，根据各部门的职责范围和权限大小，确立相应的考核指标权重，从而明确控制责任，强化预算管理意识，充分调动关键责任部门的积极性，促进预算目标的完成。

2、强化预算执行分析

预算分析是在预算执行的过程中及预算完成后，对业务的实际发生情况和预算数据进行对比，查找差异，分析原因，制定对策并总结经验教训。事中的差异分析可以根据环境的变化，对预算指标进行及时调控，从而确保预算目标的有效执行；事后的差异分析可以对预算完成情况进行总结，为预算的控制、调整和考核打下基础。预算差异分析需要针对各专业预算进行，分别找出执行中的差异，具体可包括经营预算、成本预算、资本预算、利润预算等差异分析。必须强调预算差异分析需要业务部门的积极参与配合，才能真正客观准确反映问题实质。否则财务部门就只能用财务数据与预算数据增减对比，完成进度等简单的分析，很难发现问题的真正症结所在。

(三)优化报账流程

由前分析可以看出，报账效率降低主要是审核节点增多，一笔业务多人审核，存在重复劳动和人力资源浪费，在综合考虑提高效率和控制风险因素后，可以将审核节点予以精简优化，设置综合复核节点，负责报账单真实性、规范性、制证和付款准确性等全面稽核，从而降低报账流程的流转时间。

以差旅费报账流程为例，业务经理审签主要是真实性检查；三单匹配节点负责对影像票据、纸质票据与电子报账单信息进行三单匹配复核；本地稽核审核、财务共享服务中心成本费用部制证复核、资金结算部出纳复核等节点均承担真实性、规范性、合法合规性、完整性等事项的审核职能，建议将制证复核与出纳复核予以合并，设置综合复核节点，负责全面稽核，将十个流转节点降为九个。

(四)重建信息系统

要实行财务集中管理，实时采集所属公司的相关财务及业务数据，良好的信息系统支撑起着关键作用。一套完善的信息系统，不仅仅是实现传统意义上的财务核算功能，更重要的是财务管理的功能，能够将企业集团的经营管理、财务核算、财务管理、内控机制、业务流程等有机融合，达到有效连接业务数据，突破信息孤岛，提供决策支持的目的。信息系统是财务集中管理工作的基础，其有效与否将对集中核算效率的提高起到关键性作用。

电信企业现有的各自为政式的信息系统体系因开发时缺乏统一的规划，后期整合难度很大，已经严重制约财务集中管理工作的深入推进，非常有必要更换一套全新的信息系统，通过选择国内富有经验的大型软件公司，本公司业务及管理人员积极参与，共同开发出一套融业务与财务与一体、符合本单位特点且行之有效的信息系统。它应该具有以下特点：

可扩展性。一般而言，信息系统均可挂接一些当前流行的数据库，同时还要满足的语言扩展性，可支持各种语言，以满足企业海外扩展的需要。

可开发性。财务软件必须可以支持二次开发，以解决日后升级换代上的问题。其系统结构设计应使核心同客户界面逻辑分离，这样使企业二次开发时可以随时与财务软件系统的升级换代相同步。

集成性。采用财务集中管理模式在客观上要求企业的信息系统应有统一的规划，并具有很好的集成性，以支持财务信息的实时采集。为适应这种机制，系统应具有集成业务财务信息的能力，并且各模块中使用的企业信息编码应按统一的标准编制。

财务集中管理并不是一劳永逸、一蹴而就的事情，需要认真准备、稳步推进、持续优化，不断发现问题并持续改进，最终实现规模效益。

[1]姜潇.基于网络环境的财务集中管理信息系统研究[D].天津财经学院,2002