国有企业改进激励机制思路浅谈

摘要：改革开放30多年来，国有企业在改革发展的道路上不断前进，逐步建立起现代企业制度，也随之构建起相应的激励机制。但在具体推行实践中，还存在一些不合理、不完善的问题，成为阻碍国有企业在新经济常态下持续、快速发展的瓶颈。为此，本文将从分析当前国有企业激励机制的现状、存在问题等着手，在梳理当前业已形成的有关国有企业激励机制主要观点的同时，提出建立科学公正的绩效考核体系、推行多层次差别化激励、完善薪酬激励有效措施、实行物质激励和精神激励相结合、培育适合自身特点的国有企业文化等五项具体措施，以期为国有企业改进和完善其激励机制提供有益的思路参考。

关键词：国有企业；激励机制；对策思路

中图分类号：F272.91 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-0000-02

一、激励机制的内涵及其重要性

（一）激励机制的定义

激励，就是对人的动机和出发点持续刺激，保证其心理过程始终在亢奋状态，持续向目标期望努力行动的心理过程。激励机制，顾名思义，就是在企业组织营运系统中，激励主导者使用多种规范化、固定化形式手段，使被激励着相互作用、保持制约的方式方法、关系结构及变化规律的总额，也就是管理者将企业愿景转化为企业发展成果所具体实施的一系列连接手段。

（二）激励机制在现代企业中的重要性

行之有效的激励会激发员工的工作热情，唤起积极向上的工作动机，使其自主产生战胜自我、优于他人的状态，并将这种内生动力通过具体行动展现出来，为企业战略目标的实现努力工作。因此，推行激励机制，对提升国有企业现代管理水平也非常必要和重要。

一是企业激励机制完善，可以促进员工的发展，提高其工作效率，更好的为企业服务，创造更大价值。同时，企业的发展反过来也能促进个人能力的提高。

二是企业激励机制完善，不仅可以优化企业的管理体系，而且能够帮助企业实现模块化、系统化管理企业，有效避免企业在管理上陷入松散化，从而提升企业整体管理水平。

二、国有企业激励机制推行现状及问题分析

（一）推行现状分析

我国国有企业经过多年不同阶段的发展，对激励措施的推行实施状况呈现以下特点：

物质激励措施相对完善。现阶段，大多数国有企业已把物质激励措施当做提升激励管理的主要手段，在激励水平上也得到较大提高，而且激励形式也日益多样化，如发放工资多样化、月薪和年薪区分开、管理岗和技术岗实施区别绩效等。

精神激励仍然相对处于初级阶段。与当下物质激励的发展水平相比，国有企业在人力资源管理中所应用精神激励手段和方法，还比较单一、形式化、过场化，且由于对员工需求的针对性不强，造成员工对这些精神激励措施感知钝化，很难起到应有的激励效果。

员工职位特征还不够明显。现阶段，在国有企业中普通员工的职级和薪酬差别相对较小，自然在薪酬发放上容易存在相对平均、不能很好体现工作绩效的问题。久而久之，很容易湮灭员工的积极性，使员工逐渐产生工作干得好坏都一个样得怠慢情绪，使得部分员工缺少工作热情。

难于形成有效的企业激励文化，普遍处在模仿阶段，自主创新不够，缺乏自己企业的特点，难以形成适合自己企业激励文化，结果往往是“削足适履”，阻碍企业做大做强。

（二）国有企业激励机制普遍问题

当前，我国国有企业的激励体制在上层设计和具体执行中，还存在着一些问题。

在上层设计方面，我国国有企业还普遍存在激励措施与薪酬脱节，两套系统两个方案并行，没有把激励措施有效融入薪酬管理中去，重视薪酬管理创新多，轻视相应的激励机制创新；激励策略的设计缺少应有的系统论证、个性化考虑，往往不能真正做到结合员工对激励制度、措施、目标及客观、公平、公正等多方面需求，制定具有针对性强、可操作性强的激励措施，这样很容易造成激励与需求脱节，激励效果大打折扣。

在具体执行过程中，一些国有企业还存在着自上而下、硬性考核式的激励执行，存在诸如员工自我绩效考评在整个考评分值分配占比普遍偏低、而部门和公司层面分值过高的情况，而且考评执行者在实施考评中与被考评对象的沟通，往往是简单的听听汇报、搞搞座谈以及进行表格测评，很难准确把握员工实际工作表现情况，而且容易出现“搞好人际关系”、“写好述职报告”就能拿高分的偏离激励考核主旨的现象。这种程度的激励考核，在执行上难免不会陷入走走过场、流于形式、难以体现公正的悖论。

三、国有企业建立健全激励机制的原则

国有企业在建立健全员工激励机制、完善现代企业管理体系时，应注重以下原则：

1.结合企业管理特点，综合运用物质激励和精神激励两种方法。企业在注重提高员工薪酬收入等物质激励的同时，可以结合不同岗位工作特点，组织员工参加相应业务培训，以促进员工能力提升，用培训的形式进行精神激励；也可以通过经常组织文艺活动、趣味比赛、业务拓展、幸福工程等方式，进行情感关怀激励，增强员工的企业归属感、感恩意识和团队意识，从而提升企业的向心力和凝聚力。

2.结合激励的手段、方法与目的，多跑道、多层次运用激励方法。国有企业在不断改进和完善自身激励机制中，要结合企业长短期发展目标、企业不同阶段的综合条件以及员工当前和今后业务发展方向和需求等因素，因地制宜，分阶段、多跑道、多层次的进行激励，从而全方位的激发员工积极性，促进企业不同阶段目标的不断实现。

3.结合员工特点和个性差异，提升企业激励考核的具体针对性。国有企业在要综合考虑的多方面激励因素中，突出考虑员工工作和个性层面的差异性，对不同年龄阶段、不同文化背景、不同个性特点、不同家庭环境等，进行必要的分类和区别激励。

四、优化国有企业激励机制的有效措施

（一）构建先进科学公平的考核体系

依托于客观事实、公平公正公开的激励机制，才能获得企业员工的深度认同。而建立科学的绩效考核体系，是保证企业激励措施得以落地实施的前提保证条件，也是确保激励客观公正执行、充分发挥作用的关键环节。

那么，如何建立科学的考核评价体系，对国有企业来说要结合自身特点，在考核评价指标的设计上坚持以企业阶段目标为导向、以符合员工需求为标准、以体现客观公正为原则，以促进员工利益实现为落脚，综合利用指标量化、定性分析、综合评价、民主测评、分级考核及外聘考核等方式，达到多方位、多维度地反应员工的真实工作绩效和水平，为实施激励提供客观依据。

（二）推行多层次、差别化激励措施

国有企业在实施员工激励时，要通盘考虑员工的个性特点、差异需求，针对不同层级、不同岗位、不同需求的员工，就采取不同的激励办法，使每项激励措施都被相应群体所需求、所认可、所重视，从而促使激励效果最大化。

要做到这一点，需要先了解员工的需求。客观来讲，不同员工由于所受教育程度、家庭成长环境、所处岗位职级、性别年龄代差等方面的不同，在个人需求状态和层面上难免会存在个性化差异。举例来讲，收入较高或家庭经济条件较好的员工，可能会更偏重于获得公司或外界对自己的认同和尊重，以满足其成就感、参与感及社会责任感等；而收入较低或家庭经济负担较重的员工，则更可能侧重于获取更高薪酬收入，以满足其摆脱经济窘境或改善家庭生活的需求；再如，具有文体特长的员工，更期望公司多开展文体活动，爱好业务或技术钻研的员工则更希望公司能够搭建好的科研平台、多组织一些业务或技术类交流等，这些都是员工个性化需求的具体表现，当然也就是国有企业管理者们制定激励措施时，所要关键考虑和照应的因素。总之，国有企业的激励方式要因时而变，因人而异。只有这样，才能使激励措施更具针对性，才能更好地发挥作用。

（三）建立和完善薪酬激励有效措施

薪酬是企业对员工实施激励的基础和前提，其本身也是一项必不可缺的激励措施，一切离开薪酬来谈激励的行为都是自欺欺人。因此，国有企业一定要建立好、完善好、运用好薪酬激励。

设计薪酬制度要充分体现公平性。国有企业设计薪酬制度和进行管理，首先要优先考虑能否使员工产生类似于“这项制度是客观、公评的”等评价性认知。因为只有员工对薪酬制度形成肯定性的认知和认同，才会在获得薪酬的同时愿意付出更多的努力，并产生与付出成正相关性的薪酬期望。这种不断努力和期望的行动和心理状态，就是薪酬激励措施不断发挥作用的良性生态体现；其次，要从员工切实需要方面，去把握和设计福利有关的项目，并在此过程中，始终秉承动态管理的理念去挖掘和把握员工诉求，掌握员工真实需求，避免员工不领激励的情。此外，还要重视绩效工资在薪酬激励中的分量，注意结合相应激励措施发挥绩效考核和分配的激励作用。

（四）做到物质和精神激励两手抓

物质激励在提升员工积极性、发挥我国国有企业发展方面发挥着不可替代的作用，但是调动员工积极性的因素绝不仅仅停留在物质层面，精神激励同样具有不可替代的作用。从国外的成功案例来看，如微软的“职业阶梯”、东芝公司的“重担子主义”和“适才适用”等管理模式，都是精神激励的成功实践。所以，国有企业必须改变以往单一（或偏重）物质激励的手段，坚持两种激励措施相结合使用，注重发掘精神激励的潜力。

国有企业实施精神激励措施，可以从企业文化激励、情感激励、目标激励三个维度着力。在企业文化激励方面，要培育浓厚的企业文化氛围，辅以企业管理制度、员工晋升空间等硬、软性规范，让员工在日常工作中感受到浓郁的企业文化和管理特色，增强企业文化荣誉感；在情感激励方面，要在日常工作中多与员工沟通交流，及时了解他们的需求并有针对性的进行精神激励，以增强员工的情感归属感；在目标激励方面，要加强企业长、中、近期目标在员工中的宣传，把企业目标与员工个人目标结合起来，使员工认识到个人事业的发展、待遇的改善与企业的发展、效益的创造息息相关。

（五）培育适合国有企业自身特点的企业文化

企业文化是企业的灵魂所在，良好的企业文化是对员工潜移默化的激励，是提高企业员工整体素质的有效措施，是推动企业创新发展的客观要求和力量源泉。国有企业一定要根据自身企业的特点，培育自己独特的企业文化。

国有企业要坚持“以人为本”理念，积极培育既符合自身管理需要而员工又认可的企业文化。这种企业文化的培育，需要企业管理者、企业规划及人力资源等部门在设计企业发展战略、制定短中长期规划、设定企业和员工阶段目标等方面，进行全面系统地综合考虑，把企业目标与个人目标结合起来，把公司利益和个人利益捆绑起来，形成利益和发展共同体，实现企业为员工利益着想、员工为企业发展而努力的相互依存、良性互动的发展之路和企业文化。这样的企业才会在长期发展中保持不断创新、保持动力不竭。

五、总结

综上所述，激励机制在整个国有企业的管理体系中占据着非常重要的席位，对促进和实现国有企业长期稳定发展、夯实国有经济基础地位、推动我国经济长期保持快速发展起到着关键性决定作用。但是从国有企业激励机制的实施现状来看，还存在着许多不完善、不健全的地方，甚至是一些问题。解决这些问题，需要国有企业通过逐步建立和完善绩效考核体系，探索推行多层次、差别化激励措施，不断推进薪酬改革激励，综合运用物质激励和精神激励措施，积极培育适合国有企业自身特点的企业文化，逐步形成一套完善、科学的激励机制，从而最大程度地激发员工的工作积极性和创造性，并不断凝聚和引导这种力量推动企业取得更长远发展和进步。

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作者简介：马丽鸣（1963-），女，汉，江苏人，硕士，经济师，研究方向：人力资源、经济管理。