一种新的绩效管理模式
——对企业积分制管理的研究与思考

秦尊文，徐志宽，彭雪莲

（湖北省社会科学院，湖北武汉 430077）

·中部崛起与湖北发展·省情调研

一种新的绩效管理模式
——对企业积分制管理的研究与思考

秦尊文，徐志宽，彭雪莲

（湖北省社会科学院，湖北武汉 430077）

对于当前我国民营中小企业在绩效管理方面存在的问题，国外的绩效管理方法已表现出不同程度上的不适应性,企业积分制管理应运而生。通过对其进行理论基础分析以及实施效果的调查，并与国内外应用较为广泛的几种绩效管理模式进行比较，可以认为企业积分制管理具有独特性和实效性，一定程度上适用于我国民营企业和中小企业绩效管理。

企业积分制管理；积分制；民营企业；绩效管理

进入21世纪以来，世界经济飞速发展，全球化、信息化已成为当今世界经济发展主要趋势。新形势下，为应对来自世界各地企业的竞争，中国企业必须引进和学习国外先进的管理理念。然而由于国情、制度、文化等方面上的差异，国外的绩效管理方法在我国企业尤其是民营企业运用中表现出不同程度的“水土不服”。发源于湖北荆门的企业积分制管理，作为一种本土的绩效管理新方法已经为许多企业带来了显著效益，也引起了社会的广泛关注。通过实地调查，并与几种国际主要绩效管理理论比较，笔者认为企业积分制管理有其自身特色，是一种比较适用于我国民营企业和中小企业的绩效管理模式。

一、企业积分制管理起源及实施成效

“积分制”对于人们而言并不陌生，如商家为了促销而推行“会员积分制”，高校图书馆采用“阅读积分制”，一些特大城市对外来务工经商人员落户实行“流动人口积分制管理”等。企业积分制管理首先在湖北群艺集团公司内部实施，短短几年时间，企业资产规模扩大近20倍，经营效益显著增加。从目前的情况来看，其他一些引进积分制管理的企业也已发生明显的积极变化，实施成效显著。如辽宁弘达机械制造有限公司于2014年6月引入实施积分制管理模式后，员工精神面貌和工作状态发生了很大的转变，主观能动性大大增强，员工的创新意识和个人潜力得到了极大的发挥。2015年，在主营业务船舶配套行业低迷的大环境下，实现产值比2014年增长了40%，创历史最高涨幅。再如，广东顶固集创家居股份有限公司引入企业积分制管理也取得了一定成效，2015年实现营业收入为5.76亿元，比上年增长21.09%；净利润为1887.62万元，增长342.47%。

二、企业积分制管理的理论分析

（一）企业积分制管理的定义和内容。

所谓企业积分制管理模式，就是指用积分（包括奖分和扣分）对企业员工的能力和综合表现进行全方位量化考核，用软件记录（记录信息终身有用），把积分与各种荣誉、物资待遇、福利等挂钩，使员工挣积分的动力与企业整体利益和发展方向紧密结合，达到员工与企业双赢的效果。积分按使用类别分为A、B两类：A积分代表“物质分”，直接与薪酬挂钩，是积分制管理的过渡形式；B积分是日常考核使用的积分，是积分制管理的核心。其基本操作如下：将员工资历（包括员工学历、技能职称、具体职务等）与员工日常综合表现纳入考核范围，建立员工获得积分的平台；通过“奖分”和“扣分”的方式激励或约束员工行为；制定积分的使用方案，按时总结、奖励或处罚。该模式具有以下几个核心要点：(1)以B积分为主，把奖金与积分脱钩，打破“1分等于多少钱”的传统观念；（2）按照员工“积分高低”排名，依次给予不同的奖励，且积分永久有效；（3）金钱奖励与实物奖励并用，同时注重精神奖励；（4）强调管理团队必须是“第一受益者”，在此基础上全员参与；（5）积分体系制定要有标准，严格执行的同时注重灵活变通，允许有适当的“人情分”。

企业积分制管理所关注的重心仍然是员工的绩效表现，我们认为：“积分制”是一种绩效考核方法，而“企业积分制管理”则是一种绩效管理方法。积分制管理是以积分制为核心建立的员工绩效管理体系，其基本要义是管理者制定企业整体绩效目标，将企业目标与员工个人目标通过“积分”形式相结合，通过“奖分”和“扣分”的方式不断调整员工行为，在实现员工“自我目标”的同时实现企业整体绩效目标。企业积分制管理强调要把“积分制”用作衔接企业绩效与个人努力的“中间环节”。所以，“积分制管理”是一种绩效管理体系，“积分制”是这个体系中的关键环节，二者是“整体与局部”、“系统与要素”的关系。

（二）理论假设基础与性质研究。

企业积分制管理是一种绩效管理模式，其内在核心是对“人”的管理，它关注如何激发员工的工作热情，提高员工的工作满意度。其中包括对人性的假设，以及为解决员工“工作动力问题”而采取的手段措施，这些可以由一些早期和当代的动机理论予以解释。

Douglas McGregor于1957年首次提出了著名的X理论(Theory X)和Y理论(Theory Y)。根据X理论，员工天生不喜欢工作，管理者必须指导甚至强迫员工工作。Y理论则相反，它假设员工积极主动工作，视工作如休息，且会主动承担责任。显然，企业积分制管理是建立在X理论基础之上的：员工不会积极主动地去完成规定的工作，管理者必须通过“奖分”和“扣分”的方式激励或约束员工的行为，督促他们完成工作。

Victor Vroom的期望理论(expectancy theory)认为，人们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于人们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。该理论主要关注三种关系：努力与绩效关系，绩效与奖励关系，奖励与个人目标关系。企业积分制管理主要关注绩效与奖励关系，通过“积分制”，使高绩效员工拥有更高积分，从而比低积分员工获得更多的额外奖励，以此将员工绩效与奖励相关联。同时，该理论还关注奖励与个人目标关系：管理者可以事先了解员工个人期望，如获得奖品、书面表彰、休假等，以员工个人的期望为奖励，激励员工努力完成绩效任务。

以B.F.Skinner为代表的一些学者提出的强化理论（reinforcement theory）认为，强化塑造行为。[1](p87-107)强化理论不考虑个体内部因素，只关注个体采取的某种行为会带来什么样的后果。企业积分制管理理论强调管理者需要对员工“有利于企业绩效”的行为用“奖分”方式予以“正强化”，对员工“不有利于企业绩效”的行为用“扣分”方式予以“负强化”，使得员工认识到什么事情该做、什么事情不该做，指导员工后续行动。

组织文化是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。组织文化有强弱之分，在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同，这种价值观会对员工行为产生巨大影响，而在弱文化中则不会。采用企业积分制管理模式的目的之一在于营造这样一种广泛认同的、强烈的组织文化，形成一种“人人重视积分、人人参与积分”的氛围，使得每一位员工接受并参与进来，从而提高组织凝聚力与活力。

综上，企业积分制管理模式对于“人性”的假设主要是建立在X理论上的，以企业绩效目标为导向，结合员工个人期望，将积分与奖励挂钩，通过“奖分”和“扣分”的方式不断强化员工行为，在实践过程中逐渐得到绝大多数企业员工的认同，从而建立起一种“以积分为中心”的强组织文化。

（三）企业积分制管理的主要特点和优势。

1.积分不与金钱直接挂钩，巧妙转移员工注意力。

企业积分制管理中采用的积分并不是传统观念认为的“每1分等于多少钱”，而是在绩效考核期末，企业根据员工积分的排名顺序依次给予不同规格的奖励，将员工的注意力巧妙地从奖金转移到积分上面。情感事件理论（affective events theory,AET）认为，员工会对工作中的事情产生情绪反应，情绪反应会对员工的工作满意度和工作绩效产生一定的影响。[2](p1-74)工作中的正面事件会使员工产生积极情感反应，有助于工作目标的实现，而工作中的负面事件会引发员工的消极情感反应，妨碍工作目标的实现。[3](P599-607)“扣分”相对于“扣钱”而言减轻了对员工的心理负作用，减少了员工的抵触情绪，员工更能够接受，也有助于缓和管理者与被管理者之间的紧张关系。同时，员工可以通过以后的努力工作挣回被扣掉的积分，减少了员工的失落感。总之，相比于直接扣钱而言，扣分对员工的工作满意度与工作绩效影响较小。

2.有利于组织分权。

现在，过分集权是大部分民营企业的通病,导致决策只凭少数人的智慧，大大降低了决策质量，削弱了组织对外部环境的应变能力，适当的分权显得十分必要。企业积分制管理强调权力的下放，各级主管均可以获得更多的自主权，按企业制定的标准获得“奖扣分”的权限，在实际操作中在权限内自主对下级员工实行“奖扣分”，从而有效减轻高层管理者的管理负担，使得领导者能将有限的精力集中在企业的宏观决策上。不仅如此，中下层管理者在实际的权力使用中得到锻炼，有助于综合管理人才的培养。同时，适当的分权可以提高员工的参与度，可以有效增加组织活力，提升企业整体绩效水平。[4](p82-91)

3.解决组织公平问题，提升组织公平感。

组织公平（organizational justice）是指员工对工作场所公平性的整体认知，主要包括程序公平、分配公平和互动公平。研究表明，组织公平感会影响员工的工作绩效。当员工受到组织公平公正的对待时，就会通过积极的工作态度和行为进行回报；反之，员工可能会采取消极的工作态度和行为予以回应。由于绩效考核公平感是组织公平感在绩效考核情境下的特定体现，因此，当感到绩效考核不公平时，员工可能会通过反生产行为来表达内心的不满。在积分制管理下，员工的积分与其绩效表现成正比，企业依据积分排名分配奖励资源，对排名靠前的员工予以充分的奖励，对排名靠后的员工予以适当的提醒或处罚，过程公开，结果公示，做到“有理有据，赏罚分明”，一定程度上做到了程序公平和分配公平，提升了组织公平感，有助于减少员工的反生产工作行为，维护企业利益的同时提高员工积极性。

4.可以为管理者和员工提供及时的反馈信息。

绩效反馈是绩效管理的最终环节，也是非常重要的环节，如果不将考核结果及时反馈给被考核者,考核将失去激励、奖惩和培训的功能。传统的绩效考核方法大多都在考核期末公布结果，但在积分制管理下，管理人员和员工都可以随时查询积分明细和排名情况，这种实时反馈更有利于企业对员工绩效进行过程控制：管理人员可以及时掌握员工工作情况，帮助落后的员工提高绩效，而员工则可以根据积分信息的反馈及时纠正或改进自己的工作。不仅如此，这种及时的绩效反馈增加了管理的透明度，提高了员工对管理者的信任，也缓解了考核周期末主管人员的压力。

5.“参与式”的管理模式有利于激发员工的组织公民行为。

Lawler（1986）认为，参与式管理（participative management）是员工在产品生产和服务提供的过程中，拥有监控自己工作、收集绩效信息并获取相应报酬的意识程度。[5](p73-81)企业积分制管理所包含的“参与式”管理体现在，积分制管理评分标准的制定是由上级领导者提出，上级与下级管理者共同商议讨论后制定的，企业上、下级管理者与基层员工保持良好的沟通，在实际工作中通过绩效反馈不断调整评分标准。这种“参与式”的管理可以增强员工主人翁意识，有助于激发员工的组织公民行为(organizational citizenship behavior,OCB)。Organ(1988)将组织公民行为定义为“在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但就整体而言有益于组织运作成效的行为总和”。[6](p148-150)任何组织都需要有员工主动从事岗位没有明确规定的内容。在积分制管理下，员工可以发挥主观能动性，不局限于自己的本职工作，从更多方面为企业着想的同时为自己挣取积分，这有利于解决企业内部一些“没人管”、“都不愿管”的管理漏洞，有利于一些企业遗留问题的处理，有利于营造一种“人人参与”的企业文化。

6.兼顾长期和短期的激励作用。

用金钱激励的传统方法存在作用时效短的问题。企业积分制管理采用的积分对企业员工终身有效，积分在考核使用后不清零、不作废。企业可以根据发展需求与自身实力，短期内（如月季度计划），给予高分员工一定的奖励，也可制定长期激励计划（如五年计划），给予高分员工更多的奖励。奖励不仅仅局限于物质奖励，还包括非物质奖励。国内外已有研究表明，物质激励的短期效果更好，而非物质激励的长期效果更佳。[7](p156-165)融入“积分终身有效”、“奖励包括物质和非物质奖励”这两点可以使长期激励机制更加有效：积分积累的越多，积分排名越高，可获得的物质和非物质奖励相应的也就越多，员工的工作满意度越高，工作积极性越强。这也可以提高员工对企业的忠诚度，降低员工离职率。因此，积分制管理可以解决员工长期激励的问题，达到留住人才，防止人才流失的目的。

7.有效解决员工“优胜劣汰”的问题。

对于企业而言，既要留住人才，也要以适当的方式调整人员结构，淘汰不合格的员工。在积分制管理下，企业不仅奖励高积分的员工，还可以根据发展需求，淘汰积分排名垫底的、以及出现零分甚至负分的员工。企业积分制管理以积分排名的事实为依据，提拔或降职员工，淘汰不合格的员工，这种方式更加客观、公平、公正，管理者和员工认可，被淘汰者信服。现如今，我国企业普遍存在的一个重大问题是很难找到一个相对公平合理的淘汰机制，企业中的“人情关系”理念严重阻碍了企业的人员流动，“讲人情”、“讲关系”的传统使得本该被淘汰的员工可以通过“关系”继续留在岗位上，而真正有能力者得不到认可，严重阻碍企业发展。根据积分排名来淘汰不适宜的员工就显得相对公平，有理有据，令人信服，可以在一定程度上帮助企业从“人情关系”的桎梏中解脱出来。

8.有利于企业中的组织目标和个人目标协调统一。

个人为了更有效的实现自我目标，也为了降低风险，往往借助于某个组织，通过与该组织签订契约成为该组织的一员，将自己的行动支配权交予组织，由组织目标的实现来保证个人目标的实现，这是个人目标与组织目标统一之处。[8](p95-97)但是，员工个人目标和组织目标不是完全统一的，很多情况下会存在冲突，例如：企业追求更低的成本、更多更快的生产，员工则追求更高的工资、更多的假期等。组织目标与员工个人目标的冲突会导致双方利益受损，既不利于员工目标实现，也不利于组织目标实现。通过企业积分制管理，用“积分”建立起个人目标和组织目标间的“桥梁”：将与组织目标一致的指标设置为加分项，与组织目标相背离的指标设置为扣分项，把员工的期望（升职、提薪、休假等）设置为奖励，将积分排名与奖励挂钩。通过这种“奖扣分”方式引导员工行为，协调员工个人目标与组织目标间关系，减少员工与组织进行反复的利益博弈而产生的成本消耗。

（四）企业积分制管理尚需解决的问题。

（1）初期落地实施困难，成本增加，见效缓慢。

现阶段，企业积分制管理的使用主体是国内中小民营企业。在管理理念上，广大中小民营企业家受我国传统文化影响较深，普遍采用家长式管理模式，在现代企业管理知识方面储备不足，对于新的管理理念、新的管理模式的理解和接受能力有限，短时间内很难正确掌握和运用新方法；实际经营过程中，许多中小企业受多种现实问题困扰，如人员不足、资金缺乏、技术设备陈旧等，相比大企业而言抗风险能力有限，经营更加谨慎，不愿冒险采用新的管理制度。[9](p15-17)此外，采用新的管理体制必定会对原有的管理体制形成巨大的冲击，不可避免地会在企业内部引发冲突，影响企业日常运营；成功说服各层管理人员和员工接受并参与进新的管理体制对企业家而言并非易事；可能还需要新增考评人员，导致成本增加；最后，采用企业积分制管理给企业带来的成效往往要在企业施行多个绩效考核周期之后才会逐渐显现，对于那些急于改善经营状况的企业而言时间过长，见效慢。

（2）评分标准体系制定困难。

企业要实施积分制管理，必须事先制定出一套较为完善的考核标准体系。不同于KPI考核法，企业积分制管理要求对员工所有的工作行为进行“量化考核”，即对员工所有的在工作场合的行为都要给予相应的分数值奖励（或扣除）。这种奖励或扣除分数的标准制定不仅要考虑到公平性、合理性，还要考虑比较性和全面性。所谓比较性指的是员工的积分必须要有横向或纵向的比较，有对比才有差别。然而由于工作性质和内容的不同导致员工在考核评分上存在或多或少的差异，将不同类别的员工纳入同一套考核标准体系是不合理的。所谓全面性是指尽可能将员工所有的与工作相关的行为纳入考核范围，小到将个人办公室的整洁程度，大到完成一项业务订单。增加考核范围无疑将耗费各层管理者大量的时间和精力，大大增加评分标准体系制定的难度。不仅如此，并不是所有的指标都可以进行量化考核，如员工的创造性思维能力、沟通能力等，这些能力恰恰是优秀的员工所必备的，不能合理的将这些要素纳入考核体系必定会影响考核的全面性。

（3）员工行为导向问题。

强化理论认为，“强化”会使人们对自身行为进行选择。企业积分制管理可以强化员工的行为，导致员工“选择”自身行为：只做可以加分的项目，不加分的项目就不做，无论这个项目是否有利于企业发展，一切只以积分为标准。还需注意的是，如果管理者对人们的某项积极行为不给予强化——既不给予正强化也不给予负强化，对该行为不予理睬，采用“忽视”的态度，那么这种行为会在一段时间之后自然消退。[10](p242-244)如果员工的某项积极行为没有得到管理者的加分认可，员工认为这种行为没有得到承认，慢慢地这种对企业有利的积极行为就会消失。“一切以积分为中心”的企业文化可能会导致员工只重视自己的积分和排名结果，而不重视绩效完成过程和质量，更不关心该绩效是否真正有利于企业发展，这就背离了“积分制使员工主动为企业着想”的初衷。

美国心理学家Frederick Herzberg提出的双因素理论(two-factor theory)认为，与工作满意度相关的因素可以分为两类：激励因素和保健因素。激励因素和保健因素的区分是相对的，并不存在绝对的界限，一定条件下二者可以相互转换。[11](p223-224)对于拥有高积分的员工，分值较低的项目容易从激励因素转变为保健因素，低分值项目失去原有的激励效果。低积分员工为了更快地追赶高积分员工，很可能变得急功近利——迫切的想要去完成高分项目，不管自己的能力是否能达到。这都会使“积分制”逐渐失去原有的激励作用。

另一个可能存在的问题是容易引发“越权行为”，导致员工职责分工不明，造成管理混乱。企业积分制管理在提高员工积极性和创造性的同时可能会产生负面效应：员工为了获得更高的积分，往往倾向于“私自”拓宽自己的职责范围，完成一些本应该由他人完成的工作，从而争取额外的积分奖励。越权行为容易激发员工间冲突，甚至造成员工间恶性竞争，给管理者带来不必要的麻烦，增加管理成本。

（4）企业积分制管理的适用范围存在局限性。

通过前面的论述我们知道，企业积分制管理对于“人性”的假设是基于X理论的。然而事实上，许多员工是有较强责任感的，通常会积极主动完成自己的工作，尤其是科研人员，他们大多拥有高度的责任感和强烈的使命感，这些人更符合Y理论的基本假设：人们并不懒惰，相反，人们会主动工作并承担责任。对于这些主动性较强的工作者而言，他们的“成就需求”(need for achievement,nAch)相对较高，表现为“追求卓越”、“拥有争取成功的内驱力”以及“实现自我价值的强烈意愿”。由于对“人性”的基础假设发生改变，对拥有较高成就需求的员工使用“积分制管理”产生的激励效果不仅不会增加，反而可能会引起反激励。[12](p115-118)此外，积分制管理强调员工的积分终身有效，这非常不利于新进员工在总积分上追赶老员工，不利于企业更新“血液”，吸纳新的人才。所以，并非所有的企业都适合采用这种绩效管理方式，尤其是对于技术型员工占主体的企业，必须要充分考虑企业自身特点以及员工特点。

三、几种绩效考核方法介绍

国外管理学家已经研究出许多相关理论用以解决员工绩效管理问题，发展较为成熟且应用相对广泛的是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、360度考核法以及平衡计分卡（BSC）这四种方法。

1.目标管理。

目标管理（Management by Objectives,MBO）是现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在《管理实践》一书中提出的。目标管理是一个过程，通过这个过程，组织的上级和下级管理人员共同确定组织的目标，根据对每个人所预期的结果来规定他们的主要责任范围，并且利用这些指标来指导他们所管部门的活动和评价每个成员作出的贡献。[13](p1-15)目标管理的特点是：自我控制和参与式管理。

采用目标管理，可以调动员工的积极性和创造性。目标管理强调员工自我调节和自我控制，有利于将个人利益和组织的利益紧密结合。目标的层层分解使得每个部门、每个人都有明确的目标，有助于明确职责分工。但目标管理也存在不足。首先，每个目标都需要上下级一起沟通商定，耗费大量人力和时间，成本太高。其次，不同部门间、不同员工间没有统一的目标，不利于横向比较。最重要的是，组织内有许多目标并不能具体化和量化，这就使目标分解难以实现。再次，目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期的、可以在考核周期内加以衡量的目标，可能会导致员工为了达到短期目标而牺牲长期目标。

2.关键绩效指标。

关键绩效指标(Key Process Indication,KPI)是指通过对组织内部流程的输出端、输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。[14](p30-33)在确定关键绩效和运用它进行企业关键量化指标的设立和分解时要遵循Smart原则：具体的（Specific），可衡量的（Measurable），可达到的（Attainable），相关的（Relevant），有时限的（Time-bound）。

KPI具有以下几个优点：可以较好地避免考核人员的主观性，给管理者以客观的考核标准；能有效解释和传播企业战略，使员工行为符合企业战略；可操作性强；只考核关键指标，考核管理成本较低。KPI同样存在缺点：不是所有目标都可以量化考核；只考核关键绩效指标会造成员工忽视非关键绩效指标工作；团队KPI设计困难；KPI没有提供一整套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

3.360度考核法。

360度考核法（360-Degree Feedback），又称“全方位考核法”，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。是指由被考核者的上级、同事、下级和客户甚至被考核者本人担任考评者，共同对被考核者进行全方位的考核评价,通过反馈程序将结果反馈给被考核者，达到优化行为、提高绩效等目的。[15](p42-43)

360度考核法从多个层面对员工的绩效进行考核，综合性的信息反馈可以有效避免个人偏见，提高考核结果的信度。360度考核法存在的突出缺点在于定性考核的比重较大，缺乏定量考核，且实施成本过高。此外，人们往往倾向于给自己较高的评价，而给他人较低的评价，造成考核信息的失真。

4.平衡计分卡。

平衡计分卡（Balance Score Card,BSC），是由哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长DavidNorton发表在1992年《哈佛商业评论》1-2月号《平衡计分卡：驱动绩效的量度》一文中正式提出。BSC是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业务指标和学习与成长业绩指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。[16](p103-112)

平衡计分卡管理模式最大的优点是突破了传统的只对财务指标进行考核的方式，从多个角度对员工绩效进行考核；其次，使整个组织行动一致，服务于战略目标，有利于实现组织长远发展。平衡计分卡的缺点是：设计和考核成本高；难以形成一套完整的、可操作的指标体系；各指标的关系较为不明确，讨论主要集中在因果关系链的最后两部分，即顾客满意度的提高与财务结果改善之间的关系。[17](p112-115)

四、结论

如表1所示，我们直观地展现了这五种绩效考核方法的主要优点和缺陷。

对比积分制、目标管理、KPI、平衡计分卡、360考核法这五种绩效考核方法，我们认为，从某种程度上来说，积分制是另外几种绩效考核方法“结合的产物”：它既引入了KPI的“量化考核”模式，又参照平衡计分卡模式扩大了对员工的考核范围，这样既克服了KPI考核范围具有机械性、局限性的问题，也避免了实施平衡计分卡成本过高、可操作性不强的缺点。此外，优于360考核法之处在于，积分考核的方式可以有效克服“定量考核”程度过低的弊端。同时，类似于目标管理，它将企业整体绩效与员工个人绩效相关联，所不同之处在于，“积分制”将员工的目标统一简化为“积累积分”，这样做大大降低了管理者了解“员工需求”的成本。综上，企业积分制管理的基本逻辑是：

理论上讲，企业积分制管理是一套独特的、行之有效的绩效管理模式，在实际运用中也得到了许多企业家一定程度上的认可，为许多民营中小企业带来了实实在在的效益。虽然该模式具有很多优点，但也必须认识到其存在的缺陷和局限性。在使用企业积分制管理时，切不可忽视了基本工资和福利待遇对员工的保障作用。在实际操作中也要结合企业实际因地制宜，不可完全照抄照搬，更不能认为积分制是万能的。必须认识到，任何管理理论和管理模式都不是完美无缺的，都会存在缺陷与不足，我们需要在实践中不断完善和提升理论，从而更好地指导实践。

表1 企业积分制管理与其他四种绩效管理模式的比较

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责任编辑 周刚

F270.7

A

1003-8477（2017）02-0070-07

秦尊文（1961—），男，博士，湖北省社会科学院研究员，博士生导师;徐志宽（1993—），男，湖北省社会科学院经济研究所硕士研究生;彭雪莲（1993—），女，湖北省社会科学院经济研究所硕士研究生。