企业研发的制度性逻辑*
——以沈阳机床集团i5数控系统研发为例

徐根兴

（上海行政学院，上海 200233）

企业研发的制度性逻辑*
——以沈阳机床集团i5数控系统研发为例

徐根兴

（上海行政学院，上海 200233）

本文通过剖析沈阳机床集团i5数控系统研发过程中的启动动机、领军人物、团队管理、研发中的挑战、研发策略等五个环节，思考如何把技术研发的运行机制复制出来，找寻企业开展技术研发的基因机制。制度形成逻辑性，技术创新才能具备持续性，这是本文试图寻求的答案。有了制度的力量、管理的力量、文化的自觉，才能真正塑造创新型企业。

i5数控系统；研发；团队；制度逻辑

习近平同志2017年3月7日在参加全国人大辽宁代表团审议时要求把国有企业作为辽宁振兴的“龙头”；2016年4月26日中共中央、国务院发布了 《关于全面振兴东北地区等老工业基地的若干意见》，这对于东北国企的转型发展极为重要。事实上，以沈阳机床集团（以下简称沈机）为代表的一批国有企业，正在为振兴东北工业而努力。国有企业创新能力的提升，既可以实现国有企业提质增效，又可以消除产能过剩的双重目标①。2013年8月末习近平总书记到沈机视察；2013年中央电视台纪录片《大国重器》第四集“智慧转型”介绍了沈机开发数控系统的事例；2015年上半年，新华社内参报道了沈机开发i5数控系统的情况；新华社《瞭望新闻周刊》2016年5月16日长篇报道了老牌东北国企沈机i5数控系统研发过程②。本文将以沈阳机床集团i5数控系统研发为案例展开评析，试图总结推进企业研发的制度逻辑。只有培植、优化创新的基因，使新技术研发成为企业的自觉甚至本能，才能够真正成为创新型企业。

一、引言：什么是i5数控系统

i5是沈机对其开发的数控系统的命名，其字义来自5个英文单词——Industry（工业）、Informa-tion（信息）、Internet（互联网）、Intelligence（智慧）和Integration（集成）的第一个字母。 i5数控系统使机床在加工产品的同时也生产可以通过互联网实时传送的数据，并通过可以存储和分析大数据的云平台，就能够解决成本核算、远程操控等问题，而且能够提供生产任务调配、远程工艺支持、产品定制和机床租赁等一系列服务③。沈机i5智能机床2016年总销量接近2万台④。

对于很多企业来说，并不是完全看不懂那些优秀的企业在做什么，而是难以做到。技术创新的基本路径大多数企业还是懂的，但只有具有特质的企业，真正勇敢的创新人物才能做到。作为一个老国企，沈机在开发i5数控系统中，几乎从头至尾体现出和传统国企在体制与管理方式上的差异，这近乎于“反常”，而研发中所有的所谓“反常”行为在创新面前恰恰都是正常和平常的。

二、沈机i5数控系统研发是偶然还是制度性必然

总结沈机研发的过程，大概有五个重要环节:启动动机、领军人物、团队管理、研发中的挑战、研发策略等。在这五个环节中，对于想有所作为的企业来说，都是必须过好的关口。这是保障研发的基本环节，也是研发能否保持持续性的逻辑。

1.大背景下特殊的启动动机

创新动力机制是在创新主体、动力要素以及所处环境共同作用下各种关系的总和⑤。任何企业的研发创新都有启动的动机，比如基于战略的需要、竞争的压力、追求利润的冲动、出于创新自觉的本能、市场环境的变化等等。企业的研发动机会体现出体制的特色。但最无奈的选择是不启动。实际上，市场需求是企业创新的推动主因，其次是技术，还有政策等其他因素⑥。而沈机i5数控系统开发并不是企业的主动行为，其重要背景是2006年1月中央提出自主创新和建设创新型国家的方针。2006年7月，一位高层领导到沈机视察，这位领导曾经在沈阳机械系统工作过，他曾经是这个行业的行家，知道沈机的实力，他希望沈机开发数控系统。高层领导的到来引起了省市的高度重视，随后，省市的主要领导轮番到沈机调研，并明确下达了任务⑦。老国企的体制，使得领受重大任务的方式很特别，沈机i5数控系统开发任务就是在这样的特殊方式下启动的，免去了申报、审批等常规情况下申请研发任务的所有环节与细节，在捷径下一路绿灯。

2.领军人物的“过分要求”与“反常”承诺

领军人物是科技创新团队的领头雁，其道德素质过硬、专业贡献重大、团队效应突出、引领作用显著、发挥潜力较大的优秀技术带头人，是科技创新第一驱动力的核心要素和高端引擎⑧。企业研发最关键的人物是作为决策人物的企业家和具体领导研发团队的领军者。

i5数控系统研发的决策人物是沈机集团董事长。这个董事长具有10年车间现场和10年企业领导的经验，上海某名牌大学机械专业毕业，他对新技术有深度理解和敏感，他的眼光和特殊的事业情结成为这个项目的坚定支持者。中国企业家调查系统对企业家精神的调查结果显示，对“我重视研发，强调技术领先和创新”“我敢于承担创新的风险”和“我喜欢以积极大胆的行动抓住机会”等选项有较高的评价值⑨。可见，企业家的创新精神是极其重要的，经济学家许小年认为“企业家唯一重要的工作是创新”⑩。

i5数控机床的技术研发团队负责人，是董事长的校友，他既有足够的技术和经验积累，又没有被外国技术束缚住思维，对数控机床设备有深厚的知识和经验积累。董事长以前曾找过这位专家，他以国企的研发投入连续性无法保障为由拒绝了。2007年7月董事长再次向他提出开发数控系统，这位专家向董事长提出了几个条件：什么时候能开发成功不知道，不能逼，不能管；一定要从基础做起，坚决不能糊弄出来；团队要放在上海，不能放在沈阳，因为在上海更容易找到专业的人才，要留给自己打造团队的空间⑪。

对这些“过分要求”董事长“反常”地答应了，无论在国企还是民企，对于很多领导人来说，答应这样的条件，是对“决心、毅力、风险、压力、责任”等创新精神的真正考验，没有事业心的领导，缺乏魄力的领导很难这样做。国有企业高管实际上属于“非典型职业经理人”⑫，这样的承诺对于董事长来说，是一种破釜沉舟般的承诺，也可能只有在有了尚方宝剑的情况下才可以有的举动。现实中，企业创新对领军人物的要求是：第一懂行，第二有情怀，第三敢担当。本案例中都具备了。

3.特殊的团队管理方式铸成了“六同”研发团队

一个好的研发团队应有利于增强合作精神，有利于战略思考，有利于产品创新设计，有利于提高工作效率等等⑬。沈机团队正是符合这样的特质。最初的研发团队由2位老师、7位新毕业研究生组成，研发负责人选人的标准很简单：年轻人、能干事、没有被“框框”束缚住⑭。这个研发团队的特点是:首先，从组建开始，就形成了老师带学生或师傅带徒弟的工作方式，没有什么规章制度和分工标准⑮。其次，研发团队的管理模式没有受到母公司的影响和限制。研发人员并不知道体制的压力、领导的焦虑和花光研发预算时的困窘，他们只是单纯而专注地做研发，而且越做越欢乐⑯。最后，这些年轻人因为年轻，所以没有对技术领先者的恐惧，更没有按套路或技术特征来解决问题的意识，同时他们属于互联网一代，其选择的技术路线和解决方案却自发地向计算机和网络主流靠拢，并把枯燥的技术开发过程变成了一场充满欢乐的“电子游戏”⑰。

沈机作为一个老国企，能允许这样的团队组建与管理方式，实属不易。笔者把它总结为形成了具有高度凝聚力和战斗力的“六同”研发团队，那就是：思想上同心同德、目标上同心同向、行动上同心同行。这样的团队具备了如下三种创新基因：第一，充分的想象力。人的头脑不应是容器而应是火把，把创新者叫醒的不是闹钟，而是梦想。只有“天真”的人才会痴迷地走在发现新事物的路途上，“傻傻”地追寻规律，创新者身上总是闪烁着想象力的光辉。很多人喜欢魔术，而魔术对培育创新的启示是：它不可思议地“违背”常识，虚构了很多出乎人们意料的东西，那些看来不合常理、不合逻辑的事情总是被奇妙地呈现。所以，如果人类谨慎到失去梦想的时候，创新也就不存在了。有想象力的人更容易与自己友好相处，看到自己的潜力，充满自信，不轻易否定自我。想象力使很多无法解答的问题和难做的事情打开了解决的窗口。在想象中思考问题，在问题中设定目标，在目标下认清问题，再在问题中寻找创新的路径。牛顿说，把简单问题复杂化，可以发现新领域；把复杂问题简单化，可发现新定律⑱。可见，有想象力的人和组织才算具备了优质基因。沈机研发团队正是具备了这种想象力。第二，毅力与提炼品质。创新的心理品质在于热爱未知、敢于冒险、独立判断与行动，而且不推卸责任，坦然接受结果与后果，不迷信权威、不盲从经验、不轻易从众，保持心理健康。有上述品质的人才会纯洁和有耐心，才不会欺骗自己、欺骗别人和欺骗社会，才能绕开创新中的道德风险。在几年的研发过程中，检验了沈机这个团队的品质与毅力。第三，挑战精神与宽容失败的理念紧紧相随。如果没有宽容失败的环境氛围，必然会消磨创新者的挑战和冒险精神，直至丧失这种基因。创新的路上没有捷径，应该对宽容失败进行重新定义，创新者不是弱者，因此，宽容失败不是指强者对弱者的恩赐，创新中存在的挫折和失败，是挑战中的搏击和探险中的风景，具有积极意义，不是消极性的，宽容失败的核心要义应该是积极试对、鼓励试错，是企业迎接未来、拥抱未来的胸怀、姿态和义务。沈机的研发过程诠释了什么叫挑战与宽容。

4.煎熬而没有“壮举”的研发过程

任何一个创新都是一个痛苦的过程。真正的创新像花儿一样，只有经历了种子在黑暗期的孕育，小草一样的成长，才能开花结果，才能长久⑲。从2007年到2012年，沈机研发团队处于完全的埋头研发状态，真正的问题是必须一步步走下去，应该怎么走、能走到什么程度，心里没谱。5年间研发团队花掉五六亿元，除了库房里有一堆做实验报废的机床，沈机董事长看不到成果，除了等待结果，没有任何其他办法⑳，这种煎熬，很难受。在开发数控系统的过程中也找不到“壮举”。研发团队做的工作就是开发出一个又一个的算法，写出一行又一行的代码，20多万行的源代码每一条都是自己写的，但这个过程本身意义很重大。因为这些凝聚着开发者经验和诀窍的“技术”是专有的，是开发者能力的体现，开发者即使把数据信息告诉给技术接受方，后者也不明白为什么这样写，除非自己在做研发㉑。而掌握这些算法和源代码后，开发者不再需要跟随或模仿外国的数控系统，而是根据自己对用户市场的理解决定系统的概念、技术路线、功能和性能参数㉒。

解剖标准，搞懂路径，从会看到会干、从生手到高手，这是研发的基本功。上述过程，使笔者想起参观某著名企业集团时，在展览厅里看到的一句话:“工业是一座用思想与汗水一个零件一个零件构造起来的大厦”。没有这种扎实与辛苦就没有收获。为什么这些年我们不能很好地消化吸收引进的先进技术，这跟能否把先进技术的原理图、技术路线图、施工图全部弄清楚有关。当我们接触到了一种技术，以为看懂了，实际上看到的是一张静态图，动态流程看不到，又缺乏施工图或者施工人员。学技术经验比较少，深刻和系统挖掘人家的技术背景，技术细节，实施技巧比较少，所以总是学不像。这可以用炒菜来比喻。很多人为什么看了菜谱还不会炒菜？这是因为，不懂原味，就很难有正确的味觉；不懂这个菜谱的口味适合什么地方的人；不懂菜谱的形成过程是怎样的；不懂如何做到盐少许、味精适量、油七成热、炸八成熟。菜谱类似教科书，是会炒菜的人的经验总结；不会炒菜的人看了，需要在实践中把那些技术秘诀和细节全部弄懂后，才能成功。所以，正是这个煎熬而没有壮举的过程，才培育了沈机的研发管理能力，但这种痛苦过程正是许多企业无法忍受的。

5.与科研模式、商业模式和企业运行模式紧密结合的研发策略

沈机研发团队的开发策略，就是把科研模式、商业模式和企业运行模式紧密结合起来。他们只研发适用于沈机机床的数控系统，因为他们知道自己在短期内拼不过那些外国数控系统巨头。沈机的客户是数百家民营企业，每年2万台的销量㉓。这个策略非常脚踏实地，避免了研发团队的成果从实验室出来就可能被枪毙的风险；而且那时沈机开始探索采用机床租赁这种新的商业模式。i5数控机床以其智能、互联的特性成为少有的可以采用租赁方式大批量供货的机床。新的商业模式反过来又对产品的设计和开发产生了影响㉔。

这就是技术创新必须以企业为主的重要性，如果纯粹是科研机构研发，就很难把技术、产品、市场、商业模式放在一起思考，有逻辑地让新技术生根、开花、结果。技术成功必须用产品成功来体现，而产品成功必须用利润来体现。企业领导和具有经营头脑、市场意识的研发人员应该清楚，技术的领先性、独断性、超前性应该建立在企业或产品的竞争力、盈利力、市场占有力的基础上，否则就是浪费资财和自取灭亡。科技成果产业化应以企业为中心，以创造价值为中心。静态的先进技术看上去很美，但判断新技术的标准至少应该包括技术标准和市场标准两个方面，因为企业毕竟不是纯粹的科技研究所，在市场上才能真正检验新技术的价值和研发的成功率。否则，只有悲壮甚至悲剧。

笔者重点总结、透视概括上述五个环节，是因为企业研发成功与否都与之紧密相关，几乎每一个环节都决定了研发是否中断，都在考验企业研发的意志、决心，都在锤炼创新的链条。这五个过程非常具体地演绎了企业研发的一般规律性路径。上述五个环节的形成是偶然性还是制度必然性，决定了企业在创新路上能走多远，决定着企业能否“不断涌现新思想、新理论、新方法和新发明，提升以创造获取价值的能力”㉕。

三、“中国智造”之路如何走——本案例对政府推进企业技术创新的逻辑拷问

1.如何设定技术升级的来源？

多年来，我国制造业领域推行引进国外先进技术——国产化——自主开发的消化吸收策略。这种策略的核心是把引进国外先进技术作为目标，把国产化作为消化的手段，最后希望实现自主研发。但是，这个策略把先进技术的来源锁定在国外先进技术上，又忽视了技术国产化的市场需求，最终导致即使吸收消化的新技术填补了国内空白也很难产生效益和应用价值。“以市场换技术”“以资源换技术”等思路为什么效果不太理想呢？因为，引进的技术其实是产品，其中凝聚的知识和经验对于引进者来说都是“黑箱”，不可能只是通过购买和使用就会自动掌握㉖。这就是沈机研发团队为什么要用最“笨”的办法做最基础的算法和源代码识别的价值所在。所以，应该使技术开发的来源多元化，而且对于开发什么样的新技术政府和企业必须有清晰的思路。技术的先进性必须符合企业的长远目标，游离于企业长远目标的新技术，反而会把企业引入歧途，因为技术路线的错误会拖垮企业。要避免在一个技术概念或技术轨道上“下注”，更要避免政府“锁定技术轨道”，特别是在新兴产业领域，政府要控制自己的干预冲动㉗。

2.政府如何把控推动技术创新的行为边界？

i5数控系统的开发决策来自一位高层领导的推动，这等于政府提供了方向、鞭策、规范和支持，以“命令”的方式促使项目上马。但这个过程中，政府没有干预项目本身，比如，开发数控系统没有列入政府的计划，企业自己选定研发项目负责人和招募团队成员，自主决定开发战略、技术路线和方法；开发出来的数控系统是沈机自己在市场上推广；项目的结果是由市场竞争而不是由政府的专家来评判㉘。

沈机研发案例给我们的启示是，在推进企业技术创新中政府的角色与定力应该体现在：政府在科技创新管理中要努力培育和扮演好“保姆”“保险”“保安”的角色，从对管制的优越感转向服务创新的成就感。

第一，政府不能直接替代市场和企业的选择。应把创新想像的空间留给企业和研发单位，因为政府的选择往往并不是最优，政策性项目政府经常会被“绑架”，也容易造成各方急功近利。政府主管部门必须严格执行负面清单和权力清单，防止由主观上的主动变成客观上的阻碍。政府的发力点应该在于向企业提供关于经济运行的宏观管理信息，提供关于产业体系发展方向的相关政策与信息，提供关于能源、环境约束对经济发展和产业结构调整的政策与信息。这是政府的强项和应尽职责。政府应把精力集中于推动产业体系的演进，以外部约束推动企业技术进步。应“厘清政府干预国家科技决策的边界和范畴，突出政府干预的‘杠杆效应’，遵循科技发展的规律，形成一个创新、有序的科技市场环境，实现科技创新的善治”㉙。

第二，政府在科技创新中要努力培育和扮演好三种角色：那就是“保姆”“保险”“保安”。应鼓励成功的企业去做“保姆”，他们比政府更有眼光，还可以避免腐败和垄断。政府鼓励的方法可以是为创业投资、创投基金提供税收优惠，有利益企业就有动力，政府也就少了直接干预市场的嫌疑。要鼓励和支持各类保险和风险投资机构当好“保险”，为创新者做好基本的经济与社会保障，让那些创新者即使失败了仍然可以东山再起。当然，在这方面政府更责无旁贷。还要鼓励行业协会和中介组织一起当好“保安”，维护市场秩序，处罚破坏规则的人和企业，这方面政府首先要成为最可靠的“保安”。政府还应该鼓励企业在产业链上进行接力创新，“接力创新的阶段是确认需求、锁定目标、合作谈判、接力握手、能力传承”㉚。

第三，各项政策细则要经得起各方的冲撞性试验，必须注意配套性和可操作性。政策和法规要体现彼此的合理分工，政策在于调整短期行为，法规在于保障发展的长期战略与理念。“政府在制定产业政策激发企业创新时，应根据创新行为的难度、深度和潜在价值进行细化，对技术含量高的研发项目，加大前期支持力度，推动企业实质性创新，对从事技术含量较低的创新的企业，进行合理的引导和适当扶持，在后期补助时对企业创新成果加以甄别，调高获选标准，提高整体创新质量”㉛。据上海市科委有关领导介绍，他们将遵循科技创新规律，深化政府职能转变，走好“退、放、进”三部曲。通过“退”，减少对创新资源的直接分配，减少对具体项目的选择和企业创新的干预，加强与市场资源的协同；通过“放”，大力发展市场化、专业化、社会化创新服务机构和组织；通过“进”，建立统一的资助平台、统一的信息平台、统一的监管平台，避免政府各部门的科技财政重复投入㉜。这是值得称道的。

3.政府科技体制改革的焦点在哪里？

当前，我国技术研发项目的申请规则非常固化，程序复杂，那些课题、项目可能不是来自企业一线，不是市场需求。高校院所的多数研究工作是在没有企业和产业参与的情况下封闭进行的，许多成果并不能直接产业化。科研工作围绕国家战略展开，至于技术是否能支持产业的发展，没有太多人去考虑。 而且，从成果到成熟技术之间巨大的“中试死亡谷”无人填补，使成果和产业化之间的沟壑越来越大㉝。联系到十年前，当高层领导要求沈机开发数控系统时，沈机有一位负责人认为这应该由科研单位来做，领导人却意味深长地回应：他们以领导为观众，以获奖为目的，以论文为手段，以仓库为最终归宿㉞……真是一言中的。

与此同时，由于资金、政策、成果评价等等都由政府掌控，当企业的研发方向和路径与政策对不上号时，就无法获得支持，这既浪费了科研和政策资源，又打击了企业的创新积极性。2013年沈机研发团队曾以i5系统申报国家高科技研究发展计划(863计划)，申报的课题名称为“基于网络环境的智能数控系统的研究和开发”，但审批单位认为i5不能被称作是“智能数控”，原因是没有足够多的传感器。有专家问研发团队：“你们的技术渊源是德系的还是日系的？㉟”那些质疑最终导致企业无法获得政府科研资源的支持。

因此，要推进企业技术进步，防止研发和产业化变成两张皮，首先要理顺技术创新、成果评价与市场的关系，才能减少“成果转化”的环节。

四、结论与讨论：如何构建企业技术研发的制度性逻辑

本案例留下的思考是：企业技术创新过程中是不是经常能碰到给沈机下命令这样的领导？怎么把沈机技术研发的运行机制复制出来，首先在沈机内持续地运转起来，如何形成中国企业研发的基因机制？如何把技术创新推进到管理创新，以制度与管理的力量把创新变成企业在文化上的自觉，真正变成创新型企业，进而“为机制的认同赢得空间，为机制的渗透放大威力，为机制的迭代注入改进的基因”㊱？国企如何进行创新激励？理想主义是干事业的信念力量，有效激励是干事业的物质力量，怎么让两者有效地结合起来？制度形成逻辑性，技术创新才能具备持续性，这正是本文需要寻求的答案。“制度创新是技术创新的基础，前者确保后者有一个土壤。所以，要重视技术创新，要获得持续的技术优势，必须要打好制度基础㊲。”有了制度的力量、管理的力量、文化的自觉，才能追寻创新的最高境界：一直被模仿，从未被超越。

注释：

① 夏晓华、史宇鹏、尹志峰：《产能过剩与企业多维创新能力》，《经济管理》2016年第10期。

②⑮㉟ 路风、王晨：《青春“创战队”的技术奇迹》，《瞭望新闻周刊》 2016年5月16日。

③⑦⑪⑭⑳㉑㉓㉔㉞ 路风、王晨：《中国数控机床“逆袭”揭秘》，《瞭望新闻周刊》2016年5月16日。

④ 张征、贾晓东：《辽宁经济已现止跌企稳趋势》，《中国经济时报》2016年6月9日。

⑤ 孙冰：《技术创新的动力因素研究综述》，《华东经济管理》2010年第4期。

⑥张赤东、王元：《企业创新的动机：来自市场需求的激励——基于国家级创新型企业全样本调查问卷分析》，《中国科技论坛》2014年第4期。

⑧ 白雪：《加强科技领军人才的培养对策和建议》，《统计与管理》2014年第10期。

⑨中国企业家调查系统：《企业进入创新活跃期：来自中国企业创新动向指数的报告-2016中国企业家成长与发展专题调查报告》，《管理世界》2016年第6期。

⑩ 新华网：《许小年：企业家唯一重要的工作是创新》，2013年7月28日。

⑫ 周铭山、张倩倩：《面子工程还是真才实干-基于政治晋升激励下的国有企业创新研究》，《管理世界》2016年第12期。

⑬ 贺志荣：《组建科研团队应考虑的因素》，《科技管理研究》2010年第11期。

⑯⑰㉒㉘ 王健君：《“创新”并非“天降神物”》，《瞭望新闻周刊》2016年5月16日。

⑱ 郝久增：《浅谈高中物理教学中的美学渗透》，《新疆教育》2012年第11期。

⑲ 姜姝姝：《创新都是痛苦的过程》，《机器人产业》2015年第2期。

㉕ 聂凯：《关于企业核心竞争力的思考》，《理论视野》2016年第12期。

㉖ 路风、王晨：《数控技术败在“依赖症”》，《瞭望新闻周刊》2016年5月16日。

㉗ 孙喜、路风：《从技术自立到创新——一个关于技术学习的概念框架》，《科学学研究》2015年第7期。

㉙ 智强、杨英：《中美国家科技决策体系：国家、部委和项目层面的比较研究》，《科技进步与对策》2016年第15期。

㉚ 李天柱、冯佳、冯薇：《中国企业的接力创新：以华大基因为例》，《科学学与科学技术管理》2015年第11期。

㉛ 黎文靖、郑曼妮：《实质性创新还是策略性创新？——宏观产业政策对微观企业创新的影响》，《经济研究》2016年第4期。

㉜ 《点燃上海创新创业这把火》，《文汇报》2015年6月29日。

㉝ 刘书云、陈晨：《谁来填补“中试”鸿沟》，《瞭望新闻周刊》2016年7月18日。

㊱ 穆胜：《企业文化到底有没有用？ 》，《中外管理》2017年第5期。

㊲ 穆胜：《寻找海尔的第二曲线》，《商界评论》2017年第5期。

Abstraction:The purpose of this paper considers how to copy out the operation mechanism of technical R&D and finding out the Gene mechanism of technical R&D of the enterprises.So this paper analyses the five links of the R&D process of i5 NC System of Shenyang Machine Tool Group,including start motivation,leader,team management,the challenges in R&D and the strategy of R&D.Only the institutions having being a logical system,technical innovation can be sustainable.This is the answer that this paper tries to seek.The power of institutions and management and the awareness of culture together create the innovational enterprises in practice.

Keywords:i5 NC System;R&D;Team;the Logic of Institution

（责任编辑 王玉）

The Institutional Logic of Enterprise R&D——A Case Study of the R&D of i5 Numerical Control System in Shenyang Machine Tool Group

Xu Genxing

F124.3

A

1009-3176（2017）05-081-（7）

*本文不对所涉及企业的技术的先进程度进行判断，也不评论企业的经营状况，而是试图通过总结一个老国企的研发历程，探索企业研发管理的制度性逻辑。

2017-5-31

徐根兴 男（1960-）上海行政学院经济学教研部教授