星巴克的转折点

许冰清

在中国市场拥有超过3000家门店，自营门店28%以上的平均利润率，未来还要以平均15个小时开一家新店的速度扩张……这一串数字究竟说明了星巴克的品牌影响力和它对中国市场的信心，还是意味着一种简单重复过去经验，盲目发展的乐观冒进？

以往，星巴克的品牌创始人霍华德·舒尔茨会选择用各种理由去试图解释前者，包括各种各样的伙伴福利计划、云南的咖啡豆种植项目、“臻选咖啡”产品线的引进，以及用13亿美元现金收购中国区最后一家合资公司的股份。而在2017年12月6日，一个更有趣的新理由出现了—他亲自为星巴克在上海市中心的“咖啡臻选烘焙工坊”打开了大门，星巴克公司历史上面积最大、业务最复杂、耗资也最高昂的门店，在这一天正式对外营业。

还是一家新店。不过这家店和此前中国市场上所有的星巴克门店都不一样，消费者在这里收获到的惊喜感甚至可能是反“星巴克体验”的：普通门店里逼仄且消费日趋廉价的体验消失了，总面积超过2700平方米的两层楼建筑内使用了大量的棕色木材和金属铜色，布置宽敞；没有像从流水线上下来的牛奶味拿铁，每杯奶咖都出自顶级的半自动咖啡机，还被仔细地拉了花；与店员交流的机会更多了，他们会教你捕捉优质咖啡和茶叶的独特香气；每隔十几分钟，就能见证一批咖啡豆从烘焙机内新鲜出炉并被送入店内巨大铜制储藏罐的全过程；这里甚至还有从马克杯、咖啡器具到衣服、包袋，乃至自行车在内的超过400种周边商品出售，其中包括多个昂贵的合作品牌和联名款。

舒尔茨将在这家门店的消费体验比喻为“乘着一张承载咖啡、戏剧和浪漫的魔毯，在咖啡的奇幻乐园里遨游”，甚至曾将其与上海市郊的迪士尼主题乐园作比。在星巴克的规划中，这样的“臻选烘焙工坊”未来只会在全球出现20至30家。而上海店这次甚至是抢在了咖啡文化更为浓厚的东京之前，被定为海外市场开业的首店，只晚于星巴克总部所在的西雅图店（于2014年开业）。

“在中国做了18年生意，开出超过3000家门店后，我们认为有机会在这样的成功基础上再做些事。我想不出哪里比上海更適合第二家烘焙工坊店的开业，这对公司来说是战略重心的象征。”项目开业前接受第一财经电视采访时，舒尔茨曾这样表示。

作为目前星巴克内部等级最高的门店产品，每一家“臻选烘焙工坊”都由位于美国西雅图的总部团队亲自操刀设计、准备及落地，并直接向这一概念的创造者舒尔茨汇报。项目的开发资金，则来自于集团自有的现金储备—经历了入场初期近10年的亏损后，星巴克中国目前在集团内已经成为与美国、日本两个发达市场几乎同等重要的利润贡献来源。

数个接近星巴克内部的消息源向《第一财经周刊》透露，星巴克在上海烘焙工坊店的装修上投入了约3亿元，是先前西雅图首店的1.5倍，“从天花板到地板再到器材，都写着‘烧钱两个字”。而且为引进这一项目，星巴克在中国也遭遇了一些之前意想不到的麻烦事。比如，体验性与观赏性俱佳的咖啡豆烘焙业态，此前并不被允许以半开放空间的形式出现在咖啡馆内；按照常规要求，位于门店视线中心、刻满文字印章的黄铜大罐需要破坏罐体或是耗费巨资复制一套以用于检测；就连每晚店内的垃圾清运都受到限制，为此星巴克甚至特意就近另外租借了办公室，利用附带的停车位资源才得以解决。

正如舒尔茨所说，中国市场被看作星巴克未来的战略重心。从2016年开始，星巴克中国的开店速度就被定在了“5年时间，每年平均开出500家以上新店”的高标准上。此次新店开幕时，舒尔茨对这个市场的长远目标再次加码，称在未来8至10年间，中国就可能成为继美国之后，星巴克的第二个“万店市场”。

在星巴克中国的开店计划中，未来的市场空间不仅包含还未被这个咖啡品牌渗透的广大的低线城市市场，也包括像上海这样已经被高密度的星巴克门店所覆盖的核心城市—目前上海有超过650家星巴克，是全球拥有星巴克门店数量最多的城市。

与此同时，就在上海烘焙工坊开业前不到半年的2017年7月，星巴克通过收购将江苏、浙江和上海共约1300家门店全部变为独资。至此，星巴克收回了进入中国市场初期找区域伙伴代运营的最后一批门店，实现了全部自营。

以合资企业形式打开局面，待时机成熟再逐渐收回控制权，是星巴克进入海外新市场时的常用做法。2000年代初，华北地区的美大、华东地区的统一、华南地区的美心，都曾凭借线下网点和供应链的优势，成为过星巴克的区域合作伙伴。相应地，星巴克负责每家门店的设计和装修，并会向合资公司以不同标准按月收取专利金。

中国市场很快就表示出了对星巴克的喜爱。2003年，统一方面曾大方爆出一组运营数据：2000年统一星巴克成立之后，整个上海市场只用了1年零9个月就实现盈利；2001财年，公司收入超过6000万元，2002财年则继续涨至1亿元以上。几年后，国内针对外商投资的政策有了松动，星巴克抓住机会首先在东北和西南试水了第一批自营门店，再之后就是对于合资公司股份的逐步回购。

周方旻从百胜中国离开，正式加入星巴克中国是在2011年夏天。当时美心在华南区合资公司的剩余股权刚刚被星巴克完全收购，他的新工作是华南区的门店设计经理。2014年他离开星巴克后，创立了自己的设计公司“研趣设计”，为包括inWe因味茶、Pizza Marzzano、大益茶等多个餐饮品牌开拓市场提供过专业咨询和设计方案。

星巴克找到他正是为了即将到来的新一轮业务扩张。彼时除了华东市场以外，星巴克在中国已经基本实现自营，开店速度明显加快。舒尔茨向华尔街承诺，4年内（2012年至2015年）将中国门店总数做到1500家。刨去当时已有的400来家店，相当于一年就要开250至300家新店。

“我们内部开始也觉得这事不可想象，但实际最终这些目标都实现了。美国公司的确有着很强的规划能力，能看到未来五年、十年甚至更长远的目标如何落实，相应地要配置多少资源、外聘多少人。”周方旻 说。

以选址开发、店铺设计和装修工程这个决定了一间门店从无到有的“铁三角”组合为例，周方旻向《第一财经周刊》列举了他所掌握的一些数字：借助内部系统，每个星巴克的门店开发人员，平均一年下来能敲定7至8个门店的选址；合资早期阶段中国区的门店设计由星巴克总部团队决定，设计稿的越洋来往修改是导致工期较长的主要原因之一，由自营的本地团队接手后，一个3人配置的设计小组一年内就能设计30至40个门店；加上工程环节，一个门店从初次接触业主到正式开业，平均用时可以被控制在140天内，视情况还有20至30天的压缩空间。

但此时星巴克所面临的问题，已经不是只依靠在短时间内开出足夠多家门店就可以完全解决的。随着国内消费升级和精品咖啡出现越来越多网红店，作为国内最开始的咖啡文化启蒙品牌，星巴克如果不给消费者新的刺激，那么只会持续消耗之前积累的品牌认同感。

在最早接触到这一品牌的北京、上海等核心城市，随着Costa、咖啡陪你等竞争对手的入场，以及商铺及商场项目的更新换代，星巴克已经开始听到对于其服务质量下降，以及品牌开始老化的质疑。

一个爆发点出现在2012年前后的北京：位于市中心核心区域的两个商业综合体项目“北京嘉里中心”和“三里屯太古里”先后开始改造翻修，两家业主方都提出请原本占据了优质店位的星巴克门店撤离或是搬去地下层的角落位置。

从星巴克内部的选址要求来说，不管是北京嘉里中心所在的国贸CBD还是太古里所在的三里屯，都被认为是最优质的、需要死守的商圈资源。先前，开在这些商圈内的门店会获得更高的装修经费，以及被允许使用相对个性化的家具，但就店铺本身的格局、面积和出品而言，它们与最普通的商铺和办公楼内的星巴克看不出太多区别，更没有所谓的“大店”。

星巴克的店铺升级就此开始。最终，北京的那两家门店物业被星巴克总部接手改造，并做成了星巴克中国区最早的两个“旗舰店”项目。嘉里中心店的设计由星巴克的全球门店设计创意总监、荷兰人Liz Muller直接负责，她在这家两层楼的门店中，不仅在中国第一次使用了双吧台设计，也采用了很多带有中国元素的材料，比如画有水墨画、用整块柚木做成的长桌面，以及用大量民间收集而来的糕饼模具装饰的墙面。此后星巴克位于上海迪士尼小镇的旗舰店，以及这次的“上海烘焙工坊”，也是由她主持设计。

周方旻还记得，自己与同事一同去参观北京嘉里旗舰店项目时，感受到的震撼不只在于材料上的个性化应用。“比如那个店里有面水泥墙，摸上去是毛糙的、甚至是有点破碎的，在我们以前的工程验收里这都是通不过的。包括两块吧台，我们的开发和设计第一次意识到门店可以做这么大，吧台还可以有所谓的快慢之分，楼下做常规出品，外带、卖产品为主，楼上做高价的精品手冲，还可以卖课程。这就相当于总部给我们定了个调，以后这么做就对了。”

除了这类高规格旗舰店，从2013年开始，星巴克还开始在中国选择部分优质门店，小范围地尝试一些精细化的试点。

曾在上海星巴克武康路门店担任咖啡师的Steven对《第一财经周刊》回忆，那家店内配备的不是星巴克内常见的自动咖啡机，而是一台需要手动装填咖啡粉，并调节出品状况的La Marzocco FB8半自动咖啡机，因此在吧台内也预留了一块更大面积的手冲区；店长日常穿的是一条咖啡色的围裙，这意味着他在星巴克内部每两年一届的地区比赛中获得过冠军。

“那个时候微信公众号刚刚起步，很多人还都是在大众点评上写东西，我们就已经明显感受到这家店客流更大，尤其是周末。后来上海的思南公馆引进了更高级的咖啡机，还有观赏性更好的虹吸，很多人又都转去看那个店。但当时还听说，北京国贸店的花头更多，他们有一条专供的餐点渠道，所有的食品现场烘焙，展示用的柜台比我们店里的大几倍。”Steven说。

所有这一切，现在看来都可以被视作在为4年后“烘焙工坊”在上海落地时的具体形态做准备—这个项目所在的物业方兴业太古汇，原本为星巴克预留的是一个商场内的旗舰店位置，但在前往星巴克总部考察后，最终决定将综合体最佳位置的独立建筑让出，引入一家规模最大、等级最高的门店。

对于星巴克中国来说，这家店的出现不仅意味着总部再一次将最先进的门店设计和运营呈现在了中国消费者面前，还是星巴克中国体系的再一次升级。

星巴克此前从未在亚洲设立过烘焙生产线和包装线，门店日常运营所用的咖啡豆全部依赖进口。但在一部分升级的中国门店也开始引进精品咖啡豆产品线“Reserve臻选系列”之后，漫长的海运和清关过程会影响对新鲜度要求更高的此类产品的供应。

“烘焙工坊”的开业，相当于一个小规模的地区支持中心正式运转起来。未来，这里的两台大型烘焙机将提供中国内地所有门店日常对臻选咖啡豆的需求，从开始烘焙到送至门店，时间将被缩短到4周以内。未来，20%至25%的本土门店還会用上来自烘焙工坊的普通浓缩咖啡豆。

之所以如此看重咖啡豆的供给能力，是因为在星巴克对于未来盈利的想象中，“Reserve臻选系列”已经被当作一个关键的产品战略。它非常轻巧灵活，既可以与旗舰店、特色店或是大门店结合，也可以与优质商圈内、吧台上只能多辟出一个手冲区的小型门店相结合。

星巴克已经逐步将这一概念融入到全球门店的升级改造中，并为此在公司内部专门设立了名为“Siren Retail”的高端零售部门。按照计划，未来5年内星巴克要在全美近1/5的门店加装Reserve精品吧台，另外再兴建1000至1500家只销售Reserve咖啡饮品的精品型门店。

而在中国，这样的Reserve吧台模式目前已经落地于全国约20家门店内。它们有与普通星巴克不一样的视觉元素：棕色为主、多用木材和皮质家具；门店logo是五角星与字母R的简洁组合，店内的员工全部都是穿着黑色围裙的“咖啡大师”—这样的新店不但能帮助星巴克部分实现品牌升级的功能，同时还能为消费者制造新鲜感，以及与新兴的精品咖啡品牌相抗衡。

当然，更关键的一点则是，臻选系列能为星巴克带来更可观的利润率。根据投行研究机构Sanford C. Bernstein的估计，后一种门店的年销售额可达300万美元，能比普通门店增长两倍。而一旦最终形成千店级别的规模效应，这一部分的盈利能力将是Blue Bottle、Stumptown等被认为已经相对成功的精品咖啡门店总和的百倍以上。

星巴克当然对这样的局面充满期待，现在上海烘焙工坊已经开了一个好头。在这个全国拥有最好咖啡文化的市场，星巴克很有可能通过新店再一次完成消费者教育—在开业至今的大部分时间里，这家店内随时都有400至600个顾客在喝咖啡、围观咖啡豆烘焙、选购纪念品，或是坐着聊天。除了喝惯了精品咖啡的行家，也有专门从其他门店赶过来学习先进经验的星巴克“自己人”。

不过，这家高档的门店还不是星巴克中国现在轻易能够模仿的未来，就连星巴克自己也认为，它是不可能批量复制的产品。某种程度上，它更像是星巴克在进入中国市场19年之后的一个大型branding，既表明公司的下一个战略方向，也展示自己为这个体系乃至整个行业划定出的想象力边界—星巴克的创新能力，以及中国这个咖啡新兴市场需要向它学习的东西，其实都比想象中要多。