浅谈 企业管理体系在工程公司中的应用

文/王彦 冷绪林

1. 前言

随着2015版的GB/T19001、GB/T2400、GB/T28001质量、HSE和环境体系以及风险、知识管理等在工程公司的逐步推广，企业管理体系（简称体系）在工程公司中发挥的作用越来越重要。结合多年从事工程设计和项目管理的经验，笔者从使用者的角度阐述体系与业务活动的关系，体系怎样落实到业务活动中等等。

2. 对企业管理体系认识的几点误区

2.1 体系就是体系管理部门的事情

在国内大多数工程公司的员工可能在认识上存在一个误区，即体系就是体系管理部门的事情，与自身无关，所以体系怎么写是管理部门的事情，工作还是照旧干，体系发生变化了也不会对自身有多大影响，这种认识导致体系很难在业务活动中落实，造成体系和业务活动长期脱节，也就是通常说的“两层皮”。

2.2 只要制定满足体系认证的文件就够了

体系文件中要求业务活动要有计划，我就编制对应的文件对业务活动提出计划，体系文件中要求设计工作要有评审，我就编制相应的评审要求的内容，只要通过体系认证就够了，不需要编制其他文件了，这种认识造成体系不接地气，工作中落实体系非常困难，也造成体系在企业业务活动中的监管和指导作用大打折扣。

2.3 体系是主营业务要遵循的，其他的工作可以不遵循

对于工程公司来说，体系是对咨询、设计、采购和施工等方面的要求，对于人力资源管理、财务管理、办公室管理乃至各个部门的管理都不需要，这种认识导致很多公司既编制了大量的体系文件，也编制了不少的管理文件，例如规章制度，前者用于主营业务，而后者往往用于各类管理工作，这种情况导致公司运作出现分裂现象，一部分工作遵循规章制度、一部分工作遵循体系，两者之间时有矛盾，往往是体系让步规章制度，违反体系满足规章制度的事情也时有发生。

3 . 体系与业务活动的关系

目前的体系标准，包括GB/T19001、GB/T2400、GB/T28001等皆源自国外，编制这些标准的目的是提高使用者的产品和服务质量，而为了达到这些目的，需要对产品和服务的全过程管理，要有计划、有监控、有纠偏、有存档、有改进等等，对业务活动的全过程有序管理才能保障合格的产品和服务。这些认识对于各个公司的领导者和员工来说并不陌生，可能还有更为深刻的理解，但为什么在对体系的认识上总是出现偏差，执行不到位，与国外知名工程公司的差距较大，究其原因是没有理清体系与业务活动的关系、没有把体系融于工作中。

3.1 体系是对业务活动的要求，业务活动是对体系的验证

体系是对业务活动的要求，体系说业务活动要有计划、监控、记录等，这是在对企业业务活动的各个环节提出要求，但体系不能代替业务活动，业务活动还应该有自己的一条主线，有对应的工作流程，包括程序、指南、模板等等，体系和工作流程相辅相成，不能因为体系而忽略了工作流程。例如项目管理要有计划、有控制、监督，这是要求，业务活动还应该梳理出自己的工作流程，怎么干项目？第一步干什么？有哪些关键点需要把握等等，这些内容都需要通过工作流程来实现，而在制定工作流程的时候要遵循体系的要求，时刻关注哪些环节与体系不符。通俗一点来讲，体系就相当于鞋子，而业务活动就是脚走路，鞋子不能代替脚走路，你该怎么走就怎么走，但是要穿上鞋子走，鞋子会让你走得更快、更稳，也给你带来保护，使得你的脚在走路时不受伤害、免于尖锐物体的扎伤，当然也伴随着穿上鞋的不适应。

企业要根据GB/T19001、GB/T2400、GB/T28001等制定符合自己业务需求的体系，同时也要制定满足这些体系要求的工作流程，长期运作的业务活动是对体系的一个验证，如果出现个例的质量问题，则是个例发生的那个工作流程可能不完善，没有监管到位，需要改进；如果是出现较为普遍的质量问题，则是要求没有把控住，需要改进体系。我们通常说的企业管理体系是二者的总和，为了区分二者，我们把前者称为“要求类体系”，把后者称为“流程类体系”，两者合起来才是企业级管理体系。

3.2 详细的“流程类体系”是保障“要求类体系”得以实施的关键

通常一个企业制定了“要求类体系”，同时也制定了包括各种工作流程的“流程类体系”，但就是运行不好，体系是体系，流程是流程，脱节现象严重，究其根源是在制作“流程类体系”时出现了问题，过多的强调要遵循 “要求类体系”，而忽略了“流程类体系”的精细化，例如“要求类体系”要求设计文件要评审，那么在“流程类体系”也较为简单的要求设计文件要评审，但对于如何评审、谁主持、谁参会、谁落实、谁关闭没有规定或简单几段话就概括了，但大型项目、高风险项目评审的专家是否与普通的项目不一样？什么样的项目需要请运营单位的专家？什么样的项目评审需要各方面的负责人参会等等都不清楚，这样导致评审往往随意性很强、走形式、缺乏针对性，评审意见的落实也较为随意，能简单修改的就改，困难一点的修改就大打折扣，导致“要求类体系”走空；再例如项目经理要控制项目进度，但“流程类体系”中并没有告诉你怎么控制进度，从哪儿着手、怎么制定、有几个层级等等，导致实际项目运作中全靠个人理解，也使得公司的项目运作五花八门，一个项目经理一个模式，失去了体系对业务活动统一性这方面的积极作用。

一个企业如果没有详细的“流程类体系”也会产生另一个负面的影响，那就是导致整个体系的改进丧失动力，可能多年不用修订和改进，这是因为一个流程环节没有交代清楚怎么做，那么当使用者结束这一环节工作后，就不能对流程环节提出改进措施，因为流程环节要求得太过笼统和模糊，感觉这个要求放之四海而皆准，使用者的很多经验和教训，没有办法写进来，因为经验和教训可能都是非常小的细节改进，两者不在一个层级上。举例说明，在某公司“流程类体系”这么规定“业主开球会”：“项目经理要与业主召开开球会，在会上要确定工作范围、项目目标、执行策略、界面管理......”而使用者的经验为“项目经理在开球会上要确定与业主关键人员的衔接，例如操作人员、维护人员等”，很显然，这条经验是没有办法写到开球会的规定中的。

3.3 企业级管理体系包括所有活动和部门，没有例外

体系分为“要求类体系”和“流程类体系”两者，那么这个体系应囊括公司的所有活动、所有部门和员工，没有例外。2015版前的Q/HSE管理体系只对主营业务活动提出了体系要求，没有包括诸如人力资源管理、财务资产管理、办公室管理等方面的业务，但是新版体系则是提出了这个要求，这就是一体化管理体系的概念，即公司的所有活动都应在体系内运作。例如公司举办一个员工户外活动，那就应该有这个活动的“流程类体系”，而这个“流程类体系”要遵循HSE这方面的“要求类体系”，即在“流程类体系”中要明确户外活动如何配备急救药品、参与者的准备措施、发生紧急事件如何自救和求救等等内容。再例如，人力资源部门在招聘时，应该在招聘流程中明确如何识别员工身体健康状况，是否符合应聘的岗位等等。从这两个例子来看，体系是对全部活动的要求，只不过侧重点不一样而已，对于人力资源管理可能侧重HSE，对于投标管理侧重于风险，而对于纯粹的项目运作则侧重于质量的要求。

3.4 体系的建设是企业各级领导者的责任

2015版Q/HSE体系强调了企业领导者的责任，领导者是否尽职是体系运作良好与否的关键。就拿“流程类体系”来说，如果一个公司领导、一个部门领导不熟悉流程，不熟悉每个环节的做法，更有甚者经常带头违反体系，那又由谁来维护体系的良好运作？只有部门领导、公司领导是体系的第一责任人，才会让体系良好运作,才有可能把使用者的反馈意见用于体系的改进。国际知名的工程公司对于体系非常重视，各个部门的一把手就是体系的责任人，体系委员会的成员就是各部门的一把手。从体系类别角度来说，“要求类体系”是写给领导者看的，领导者要把这些要求融入到“流程类体系”中，时刻关注“流程类体系”哪些环节没有满足要求、哪些环节会失控等等，对于员工来说，“流程类体系”才是其工作指南，极端一点的讲，普通员工不需要看“要求类体系”，也看不太懂，只需要遵从“流程类体系”，因为遵从了后者，就满足了前者，如果后者不满足前者则是领导的责任，需要领导去改进。

3.5 良好的体系运作让员工的工作更简单

可能有人会说，体系这么复杂是否会让人感觉增加了很多要求，让人感觉到工作很繁琐。事实上良好的体系目的是“一切从简”，但前提条件是有精细化的分工管理，就好比工厂的流水线一样，装配是装配、焊接是焊接，从工程公司角度来说，一位员工负责设计流程图，那流程图方面的所有体系都要清楚，较长时间的工作让他对流程图的设计非常熟悉，繁琐的体系不会给他造成任何困扰，相反还感觉到工作更简单，质量有保证，心里更有底，但是如果一段时间让他负责流程图、一段时间让他去搞管理项目，或者两者同时进行，这样他就需要掌握的体系内容就非常多，可能会感觉非常累。因此良好的体系更强调了企业的精细化分工管理，只有员工专注于一件事或同质的事情，才对产品和服务质量有保障。

3.6 信息化是保障体系良好运作的方向

再完善的流程、再细致的要求也不能避免执行出错，因此采取信息化的手段是落实体系的方向，当把所有的流程落实到信息化中时，那该谁校对、该谁审查、审查要求等等一清二楚，体系中的矛盾也能在形成信息化的过程中受到检验。公司各级领导可以通过信息化手段掌握项目的运行状况、员工的工作负荷等等，信息化可以很好地完成体系中各种繁琐的要求。

4. 小结

良好的体系和有力的执行是保障工程公司良好运营的基础，随着国家“一带一路”战略的逐步落地，国内多个行业的工程公司面临更多的机遇和挑战，如何能够让我们的管理更为精细化、如何能够让我们的产品和服务质量与国际知名的工程公司不相上下，是我们需要解决的问题。本文阐述了工程公司应如何认识体系、如何利用好体系，相信随着大家的认识加深，体系会进一步提高公司的管理水平，为公司提供更大的帮助。