地产集团项目管理与监理一体化实践探讨

万 雄（广州越秀地产工程管理有限公司， 广东 广州 511000）

地产集团项目管理与监理一体化是指以项目业主为主体、实施项目经理负责制为前提，在区域公司主体(业主)的管控下，项目组全面负责项目开发和监理职能，监理公司负责选聘项目组监理人员并提供支持，提供全面的、专业化的现场工程管理服务。笔者所在公司为集团成员企业，配合集团向全国拓展，通过对项目实施一体化管理的实践，深刻体会到一体化管理模式对项目建设的积极作用。为既符合监理制度的要求，也满足专业化管理的需要，监理公司也应转型为工程管理公司了。笔者拟就此与大家共同探讨分享。

1 在集团内部实施一体化管理的优势与前提

(1) 监理公司是地产集团的成员企业，企业文化完全兼容，在集团层面，项目的目标完全一致。

(2) 业主对监理完全可信任、可控，业主投入较少人员便能保证对项目的控制。

(3) 彼此对各自公司的管理制度、管理人员甚至是管理惯例都十分了解和熟悉。

(4) 监理公司有具备技术与丰富管理经验相结合的复合型人才。

(5) 长期来看，房地产市场起伏多变，业主的人员变动频繁，而监理公司的人员十分稳定。

2 一体化管理的实施流程

地产集团项目管理与监理一体化的实施，实际上是按照“大业主”的观念，从项目立项、架构组建、人员调配管理上实行扁平化管理，直接点对点地将各个计划执行节点分解到项目和个人。从业主确定项目经理开始，程序主要如下。

(1) 成立项目组。业主取得土地后，由项目业主(区域公司)提出一体化管理要求，按项目实际情况，以项目经理为首组建项目组，设置管理架构及相应岗位和职责。

(2) 签订《工程管理服务合同》(往往会滞后，但不紧要，因是集团内部)。

(3) 配合业主进行前期工作。如：项目策划定位，方案比选，工期优化，运输线路规划，拆迁，临水临电，等等。

(4) 建设实施。业主、监理公司按需要分阶段配置合适的人员到位，对项目进行管理和控制。

(5) 交付与保修。交付给小业主和实施过程中运用CRM系统编制移交、维修方案。交付完成，监理公司负责保修和配合结算工作，一体化项目组解散。

(6) 工程质量保修期满、工程尾款支付完毕，工程服务工作结束。

3 一体化管理的组织架构及岗位职责

3.1 组织架构

岗位的设置要根据项目的规模、业主方的需求等情况而定，项目经理大多由业主委派，也可由总监兼任。在实践中，如项目规模较大，项目组内可设项目管理组和监理组，项目管理组设一组长负责管理，监理组由总代负责管理(如图1 所示)。

图1 组织架构

3.2 岗位职责

在一体化管理的实施过程中，项目组兼有开发和监理两项职责(以下分别简称“A责”和“B责”)。项目经理、项目总监都是 A 责+B 责；设计管理岗大多也是 A 责+B责；成本管理岗和基础管理岗因考虑到保密性和独立性，大多由业主派出，A 责；其余均由监理公司派出，B 责。A责还是 B 责可按项目实际需要设置(如表1 所示)。

表1 岗位职责

4 一体化管理的实践成效

(1) 工作效率大大提高。两个管理团队合二为一，组织架构扁平化，不仅优化了组织架构及人力资源配置，而且使得各项管理工作更加细化和明确，大大提高了对内和对外的协调效率。同时，避免了管理岗位的重复设置和工作内容的相互重叠，有效减少了业主与监理扯皮现象的发生。

(2) 在集团层面宏观上加强了对项目的管理与控制，微观上既保证了现场管理工作精细化的要求，也保证了监理的公正性和合规性。

(3) 节约了管理成本。一体化管理的实施，优化了业主和监理的人力资源配置，精简管理人员，同时监理人员按工程进展分阶段投入和退出，部分岗位人员还可同时负责其他项目(如合约、设计)，节约了管理成本。以某住宅工程为例，10 栋、30 层、建筑面积约 35 万 m2的装修工程，高峰期管理人员的配置及对比情况，如表2 所示。

表2 管理人员的配置及对比情况

(4) 由于房地产市场起伏多变，一体化模式有利于地产集团的扩展和收缩。

(5) 一体化后共同聚焦目标与结果，更有利于房地产快周转的需求。

(6) 通过一体化，工程管理公司培养、留住、吸引了很多高素质的复合型人才，并且每年都向集团(业主)输送优质人才。

(7) 更有效地推进和执行集团的企业标准、工艺工法，并且不断地参与更新和创新。

(8) 经过多年一体化的实践，不管项目是否实行一体化管理，工程管理公司从意识上到行动上都满足业主项目管理的需要，也满足工程管理全方位、全过程的行业发展方向和社会需求。

5 一体化管理模式的发展和建议

在地产集团系统内实行项目一体化管理，具有得天独厚的基础和优势，从试点到现在已有5年多时间，笔者所在公司已由监理公司转型为工程管理公司，适应了市场和集团的需要。通过资源的优化配置，工程管理公司创造了比纯监理更高端的价值，为业主(集团)提供更多更优质的服务，业主也实现了项目的增值，如在销售进度节点赶工、变更费用控制等方面，尤其是在房地产行业起伏多变的形势下，一体化模式更有利于地产集团的扩张和收缩。在政府逐渐缩小强制监理的范围甚至取消强制监理的发展形势下，工程管理公司更要练好“内功”，为业主提供更有价值的服务，甚至在项目施工阶段大胆地尝试承担完全责任效果管理。如果取消强制监理的那一天真的到来，工程管理公司一是要有转为业主工程部的能力和资格，二是要有冲出系统到市场去拼去闯的底气和豪气。

在实施一体化管理的过程中，建议注意以下几点。

(1) 提高工程管理公司人员的责任主体意识和全局观念，以此建立良好的思想基础。积极进行企业文化宣贯。

(2) 部分工程管理公司人员的能力素质仍未满足一体化管理的要求，所以公司要采取多元化的培训模式，倡导主动学习的观念，甚至将员工培训学习的情况与绩效考核挂钩。

(3) 必须保证作为监理的独立性和公正性，在众多承包商面前树立权威，否则将寸步难行。

(4) 建设过程中还要在所有参建方中倡导“大一体化”的观念。

(5) 不断进行总结、提高和创新。

(6) 一体化的管理架构和岗位设置要合理，且职责必须清晰。